시장 개척의 의의
시장개척이란 판매시장의 확대, 즉 판매량의 증대를 위해 새로운 시장에 진출함을 뜻한다. 여기서 새로운 시장이라 할 때는 두 가지 의미가 있는데, 하나는 지역적으로 새로운 시장이고 다른 하나는 상이한 소비자 집단이라는 점에서의 새로운 시장이다.
인천시장에서만 판매하던 회사가 대구시장에 진출한다든가, 국내시장에서만 활동하던 회사가 해외시장에 진출하는 것은 지역적으로 새로운 시장 진출에 해당하고, 고소득층을 위한 승용차를 생산, 판매하던 회사가 중저소득층을 위한 승용차를 새로이 개발, 판매하는 경우는 새로운 소비자 시장 진출에 해당한다.
새로운 시장에 진출하는 경우 제품 그 자체의 수정, 변경이 따르는 것이 보통이지만 그렇지 않고, 기존 시장의 것을 그대로 새로운 시장에 판매하는 경우도 있다.
시장개척은 판매시장의 범위를 확대함으로써 판매와 이익을 증대시킬 수 있다는 점에서 회사 성장에 중요하다. 또한, 새로운 시장의 개척으로 수요가 증대하게 됨은 물론 생산규모를 확대시킴으로써 경험곡선을 얻을 수 있어 생산 단위당 원가를 절감할 수 있다.
시장개척은 다음과 같은 경우에 필요하다.
① 기존시장이 포화수준에 이르렀거나
② 경쟁의 심화로 새로운 탈출구의 모색이 필요할 때
③ 경영기반을 확충하려 할 때
마켓 커버리지 전략(Market Coverage Strategy)
제품과 시장의 두 요인만을 놓고 볼 때 마켓 커버리지 전략에는 ① 단일구획 집중화 ② 제품전문화 ③ 시장전문화 ④ 선별적 전문화 ⑤ 풀 커버리지 등 다섯 가지가 있다.
단일구획 집중화란 서민층에 저가의 승용차를 생산, 판매하는 경우와 같이 단일의 시장구획에 단 하나의 제품만을 생산하여 판매하는 전략이다.
제품전문화는 단 하나의 제품만을 모든 소득 계층에 생산, 판매하는 경우이고 시장전문화는 가령 중간소득 계층에 냉장고, TV, 에어컨, 세탁기 등 각종 상품을 생산, 판매하는 것과 같이 단일의 시장구획에 여러 제품을 생산, 판매하는 전략이다.
선별적 전문화는 시너지 효과를 고려하지 않은 채 여러 시장 가운데 수익적인 몇몇 시장만을 표적으로 하는 전략이며, 풀 커버리지 전략은 모든 시장에 각기 상이한 제품을 생산, 판매하는 것이다.
단일구획 집중화는 규모가 작고 자원이 한정된 회사에게 유리하나 위험이 많다는 단점이 있고, 풀 커버리지 전략은 매출액 증대에는 유리하나 수익성에서 불리할 수 있으며, 제품 전문화는 규모의 경제라는 점에서 유리하다.
시장전문화는 규모의 이익은 얻을 수 없으나 고객과의 밀접한 관계를 확보한다는 점에서 유리하고 선별적 전문화는 역시 규모의 경제는 얻을 수 없지만, 위험분산 효과를 누릴 수가 있다.
사업 포트폴리오(Business Portfolio) 분석
회사가 추구해야 할 사명과 목표를 확립하면, 최고 경영자는 이제 회사의 한정된 자원을 회사의 각 사업부에 어떻게 배분하는 것이 가장 효율적인가를 결정해야 한다. 사업 포트폴리오란 자사가 취급하고 있는 모든 사업부문과 제품의 집합체를 의미한다. 포트폴리오 분석을 시행할 때, 경영자는 핵심사업이 무엇인가를 파악해야 한다. 이러한 핵심적 사업부를 보통 전략사업부(Strategic Business Unit, SBU)라고 부른다.
1. 전략사업부의 특징
전략사업부는 기업 내의 하나 혹은 여러 개의 사업부일 수도 있고, 사업부 내의 제품계열, 더 작게는 하나의 제품이나 브랜드가 될 수도 있다. 일반적으로 전략사업부는 사내의 여러 사업부문 가운데 가장 큰 영향을 미치는 핵심적 사업 단위이기도 하다.
① 하나의 단위 사업이다.
② 특정된 목표 혹은 사명을 가지고 있다.
③ 경쟁자가 존재한다.
④ 책임 있는 경영자가 있다.
⑤ 생산에 필요한 모든 자원을 통제할 수 있다.
⑥ 독자적으로 전략적 계획을 수립할 수 있다.
⑦ 타 사업 부문과는 별도로 계획이 수립된다.
2. BCG 도표(BCG Matrix)
(1) 도표의 이해
① 원의 크기는 각 전략사업부의 판매량에 비례한다.
② 시장성장률은 전략사업부가 속해있는 시장, 산업의 성장률을 표시하며, 그 시장, 산업의 매력도의 척도가 된다.
③ 상대적 시장점유율(해당 전략사업부의 시장점유율/그 산업에서의 최대 경쟁사의 시장점유율)은 그 산업에서의 전략사업부 비중을 나타내준다.
(2) 도표 설명
① 골칫거리: 성장률이나 시장점유율이 모두 낮은 사업부로 자체에서 필요로 하는 자 금은 어느 정도 조달할 수가 있으나, 산업이 성숙기 내지는 쇠퇴기에 접어들었고, 기업의 산업 내에서의 위치도 불리하므로 가능하면 자금을 더 투입하지 않고 현금 유입을 극대화하려는 정책을 쓰게 된다.
② 문제아: 성장률은 높으나 시장점유율은 낮은 사업부로 시장점유율을 증가시키는 것은 물론 유지하는데도 많은 자금이 소요되므로, 경영자는 자금과 마케팅 노력을 집중적으로 투입하여 스타 방향으로 이전시킬 것인가, 여의치 않으면 사업을 포기 할 것인가를 신중하게 결정해야 한다.
③ 스타: 시장성장률이 높고 상대적 시장점유율도 높은 사업부로 바른 성장을 뒷받침 하기 위하여 많은 자금을 필요로 한다. 어느 시점에 가서 성장률이 둔화되어 돈줄 이 되면 타 사업부에 자금을 공급하게 된다.
④ 돈줄: 성장률은 낮으나 시장점유율이 높은 전략사업부로 기술 갭라이나 가격면에 서의 주도권을 중심으로 시장 지배를 유지하는데 전략을 집중해야 한다. 자체 사 업부뿐 아니라 다른 사업부가 필요로 하는 자금을 공급해 주는 역할을 한다.
(3) 기본전략
① 육성(build): 해당 전략사업부의 시장점유율을 확대할 목적으로 단기적인 이익을 희생하려고도 한다. 이것은 문제아에 속하는 전략사업부문에 적합한 전략이다.
② 보존(hold): 해당 사업부문을 보존하고 유지하려는 전략으로서 계속하여 대량의 자금을 제공해 줄 수 있는 돈줄 사업부에 적합한 전략이다.
③ 수확(harvest): 장기적인 효과보다는 단기에 수익의 증가를 꾀하는 전략으로서 수 입전망은 크지만 더 많은 자금을 필요로 하는 돈줄에 속하는 사업부에 적합하고, 문제아나 골칫거리에도 적용할 수 있다.
④ 처분(divest): 자원을 다른 부문에 보다 효율적으로 이용할 수 있기 때문에 현재 의 사업을 청산하는 전략으로서 성장에 필요한 자금을 조달할 수 없을 것으로 판 단되는 골칫거리나 문제아에 속하는 사업부문에 적용할 수 있다.
(4) BCG 도표의 문제점
BCG분석은 투자순위를 정하는데 있어서 더 체계적인 접근이 가능하도록 도움이 되는 것은 사실이지만 맹목적인 사용에는 다음과 같은 문제점들이 있다.
① 시장점유율과 수익성은 반드시 비례하지는 않는다. 예를 들면, 경쟁이 아주 심한 시장에서는 가격을 낮추어야 점유율을 늘릴 수 있는 경우가 있다.
② 시장성장률만이 시장 기회를 결정하지는 않는다. 기술, 경쟁사의 약점, 생산효율 등의 요소도 시장성에 영향을 미친다.
③ 시장을 어떻게 정의하느냐에 따라 BCG 도표 상에서 전략사업부의 위치가 달라질 수 있다.
④ 예상외의 결과를 초래할 수 있다. 경우에 따라서는 스타에 투자를 하지 말아야 할 때도 있고, 골칫거리도 회생시킬 수가 있다. BCG식의 기계적인 처방은 이런 가 능성을 놓치게 할 우려가 있고, 골칫거리 사업부 직원들의 사기를 필요 이상으로 저하시킨다.
⑤ 고성장 분야에 있는 사업부는 반드시 자금을 더 많이 필요로 한다는 가정도 맞지 않을 수가 있다.
3. GE 전략사업계획 격자
(1) 도표의 이해
① 산업의 매력도: 시장규모, 시장성장률, 이익률, 경쟁의 정도, 경험곡선, 규모의 경제, 계절성, 경기변동에 예민한 정도 등의 요소를 고려하여 시장의 장래성을 포 괄적으로 표현.
② 사업의 탄탄함: 상대적 시장 점유율, 가격결정력, 제품의 질, 고객에 대한 지식, 판매효율, 지리적 이점 등의 요소들을 고려하여 기업의 수익성을 포괄적으로 표 현.
③ 원의 크기는 각 전략사업부가 속해있는 산업의 규모에 비례하고 원 내의 흰 부분 은 그 전략사업부의 그 산업 내에서의 시장 점유율을 표시한다.
(2) 도표 설명
좌측 상단의 세 칸에 위치한 전략사업부는 투자를 해서 키워야 하고, 우측 위와 좌측 아래를 잇는 맛모금 위에 있는 세 칸에 위치한 사업부에 대해서는 현상 유지에 필요한 정도의 투자만 해야할 것이다. 나머지, 좌측 하단의 세 칸에 위치한 사업부는 전망이 불투명하므로 처분하거나 규모를 축소하는 방안을 고려해야 한다.
(3) GE 격자의 문제점
사업의 탄탄함이나 산업의 매력도를 결정하는 요소에는 여러 가지가 있으므로 어느 요소를 어느 정도로 가중치를 부여해야 하는지에 대한 기준이 없으므로, 평가자의 주관에 의존해야 한다. 따라서, 각 전략사업부의 위치를 결정한 특유의 요인들을 고려하지 않고 위치만 보고서 기계적으로 투자 혹은 현상유지, 처분 등의 결정을 내리는 것은 지극히 위험하다.
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