서비스 엔카운터(Service Encounter)
서비스 엔카운터 혹은 서비스 조우는 소비자가 구매하고자 하는 서비스와 직접적으로 상호작용을 하는 시점 또는 기간을 의미한다. 따라서, 서비스 엔카운터는 소비자가 서비스 품질과 차별화 정도를 평가할 때 주된 정보 원천이 되기 때문에 The moment of truth 혹은 진실의 순간이라고도 불리며 서비스 기업관리의 핵심적인 대상이 된다. 서비스 엔카운터의 특징은 다음과 같다.
① 서비스 엔카운터는 다양한 형태를 취할 수 있으나 항상 소비자의 오감을 통해서 경험되어 진다.
② 서비스 엔카운터는 서비스 전체가 제공될 수도 있으나, 많은 경우 일부만 노출되 기 때문에 소비자는 나머지 부분의 서비스에 대해 예측 또는 예측하려고 노력한 다.
③ 서비스 엔카운터는 구매 시점과 항상 일치하지는 않는다.
④ 서비스 엔카운터는 일반적으로 소비자와 서비스 제공자 사이에서 이루어지는 개인 간 상호작용으로 구성되나 설지 혹은 다른 형태의 수단에 의해서도 이루어진다.
위와 같은 서비스 엔카운터의 특징에 따라 다음과 같이 세 가지 형태로 구분할 수 있다.
(1) 원격 엔카운터
원격 수단에 의존하는 것으로 카탈로그 판매, 현금자동 지급기, 신용카드 서비스 등이 있다.
(2) 간접 인적 엔카운터
소비자와 서비스 제공자간의 통신 수단을 통한 대화에 의한 것으로 전화교환 서비스, 항공사, 호텔 등의 전화예약서비스 등이다.
(3) 직접 인적 엔카운터
소비자와 서비스 제공자간 직접적 상호작용이 일어나는 법률, 의료, 미용, 수리 서비스 등이며, 서비스 엔카운터의 가장 일반적인 형태이다.
시스템 판매(System Selling)
대부분의 서비스 산업에서 제공되는 서비스는 수요의 측면에서 상호 의존적이라는 것이 시스템 판매의 기본 개념이다. 즉, 같은 서비스 산업내의 다른 서비스에 대해 고객은 잠재적 구매자이므로, 하나의 서비스에 대한 수요는 다른 서비스의 수요에 영향을 미칠 수 있다는 것이다. 따라서, 서비스 마케터들은 고객과의 관계 개선을 위한 관계관리와 이에 기반을 둔 시스템 판매란 개념을 서비스에 있어서의 효과적인 마케팅을 위한 열쇠라고 생각하고 고객과의 관계강화를 확장, 강화하기 위해 노력하고 있다.
1930년대 식품 도매상들은 경제위기를 극복하기 위하여 가맹점들에게 제공했던 종합적인 구매관리 프로그램을 발전시켜 시스템 판매를 개발했다. 이러한 시스템 판매의 개발은 다른 유통경로에서 도매상에 의해 최근까지 지속적으로 확장되어 왔다.
시스템 판매를 사용하면, 도매상이 재고를 보유하여 그 재고를 통해 판매하는 방법보다 종합적이고 일관된 공급 및 판매를 가능하게 하고, 동시에 소매상의 재고도 함께 관리하는 프로그램을 마련할 수 있다. 이 때문에 도매상들은 높은 이윤율과 회전율을 확보할 수 있었고, 결과적으로 시스템 판매 회사들은 소매상과 파트너가 되어, 미래를 위한 강한 기반을 마련할 수 있었다.
시스템 판매(System Selling)
시스템 판매란 회사가 판매하는 제품이나 서비스를 독립된 것이 아니라 그에 부수된 각종 요소로 구성된 하나의 총제품으로 보자는 것으로 그러한 새로운 인식은 고객지향주의 마케팅과 경쟁전략의 모색에 매우 중요하다. 따라서, 시스템 판매가 성공을 거두기 위해서는 그 시스템의 창조자들 하나 하나가 서로 유기적인 관계를 유지해야만 한다.
시스템의 창조란 조직내의 성원 모두를 일컬으며, 그들의 노력이 통합 조정될 때 훌륭한 시스템의 개발, 공급도 가능하게 된다는 것이다.
대부분의 서비스 산업에서 제공되는 서비스는 수요의 측면에서 상호 의존적이다. 즉, 같은 서비스 산업내의 다른 서비스에 대해 고객은 잠재적 구매자이기 때문에 하나의 서비스에 대한 수요는 다른 서비스의 수요에 영향을 미칠 수 있다는 것이다.
따라서, 서비스 마케터들은 고객과의 관계 개선을 위한 관계관리와 이에 기반을 둔 시스템 판매라는 개념이 서비스에 있어서의 효과적인 마케팅을 위한 열쇠임을 인식해야 한다.
시스템 판매라 할 때의 시스템 구성요소는 핵심편익, 유형제품, 확장제품 등 세가지가 있으며, 이들은 다시 여러 하위 요소를 지니고 있다.
국제마케팅
우리 나라같이 국내시장이 좁고 경제의 해외 의존도가 높은 나라에서는 국제마케팅의 중요성이 그렇지 않은 나라보다 더 크다고 할 수 있다.
일반적으로 기업이 해외시장에 눈을 돌리게 되는 이유는 다음과 같다.
① 국내 시장의 경기침체
② 기업의 경쟁력 강화
③ 자국내 경쟁 회피
④ 규모의 경제의 이점
⑤ 재고 처분 등
1. 국제 마케팅에서의 주요 결정사항
(1) 국제 마케팅 환경의 평가
(2) 해외진출 여부의 결정
(3) 어느 시장에 진출할 것인가 결정
(4) 진출 방법의 결정
(5) 마케팅 프로그램의 결정
(6) 마케팅 조직의 결정
2. 국제 마케팅 환경의 평가
해외 시장 진입을 고려할 때는 다음과 같은 사항을 점검해야 한다.
(1) 경제환경
① 경제발전 단계: 자급자족형, 원료수출형, 개발도상경제, 산업경제 등의 각 단계에 따라 어느 상품을 필요로 하느냐가 다를 수 있다.
② 구매력: 국민총생산, 개인별 소득, 소득분포 등을 파악해야 한다.
③ 인구: 인구가 많은 나라가 아무래도 시장으로서 더 가치가 있다.
④ 통화: 환율은 계속해서 변화하므로 주시하지 않으면 위험이 될 수도 있다.
(2) 정치, 법률환경: 그 나라의 정치적 안정성, 노사문제, 그 나라 국민과 정부의 외국기업에 대한 태도, 조세와 관련된 문제, 외환, 수입, 가격에 대한 각종 규제들을 고려해야 한다.
일반적으로 자국 기업 보호를 위한 규제들은 다음과 같다.
① 반덤핑 법률
② 관세나 할당을 통한 수입제한
③ 외환통제를 통해 다른 통화로 교환될 수 있는 화폐의 최고 한도 제한
④ 소유권 제한으로 자국 국민들의 손에 소유권이 있도록 한다.
(3) 문화환경: 그 나라의 고유한 가치관, 관습, 금기사항 등을 고려해야 한다.
3. 해외진출 여부의 결정
회사는 다음과 같은 경우에 해외 진출을 고려해야 한다.
① 해외 시장 기회가 좋을 때
② 원료나 노동력 확보에 유리할 때
③ 경쟁사의 진출로 해외시장에서의 주도권 상실이 우려될 때
④ 외국 정부가 투자유치를 위해 특혜를 줄 때
⑤ 자사 상품이 현지에서 경쟁력을 가질 때
이 단계에서 회사는 ① 총 매출액의 몇 %정도를 해외에서 올릴 것인가, ② 많은 나라에 나갈 것인가 혹은 소수의 몇몇 나라에만 진출할 것인가, ③ 어떤 특성을 가진 나라들에 진출할 것인가 등도 함께 결정해야 한다.
4. 진출 방법의 결정
(1) 간접수출: 자국내의 무역상을 통해 해외에 자사 상품을 수출하는 것으로, 국내 근거의 수출상인, 국내 근거의 수출대리인, 협력기구를 통한 수출 등의 방법이 있다. 간접수출을 통한 해외 진출은 적은 노력과 비용을 들여서 낮은 위험으로 수출하게 되지만 해외에서 얻을 수 있는 이익도 극히 제한적이며 국제 경험을 쌓을 수 있는 좋은 기회를 상실하게 된다. 수출경험이나 전문인력이 부족할 때, 재정문제 혹은 생산량의 근소함으로 독자적인 수출활동 수행이 어려울 때 간접수출을 통한 해외진출을 추진한다.
(2) 직접수출: 직접수출은 중간상을 통하지 않고 직접 수출하는 방법으로 본국의 수출부서, 해외 판매지사, 해외상주 판매원 혹은 대리점 등의 조직을 이용한다. 이 방법은 수출에 대한 업무를 자사가 직접 해야 하므로 간접수출의 경우보다 투자와 위험이 더 커지는 만큼 회사가 얻을 수 있는 이익도 커진다. 직접수출시 고려해야할 사항은 고유 상표의 중요성이다.
주문자상표부착(OEM) 수출은 다음과 같은 단점을 지닌다.
① 마진율이 낮다.
② 주문회사에 대한 의존도가 커진다.
③ 오랜 시간이 지나도 자사 상표이미지를 창출할 수 없다.
④ 국제마케팅 기회를 상실한다.
그러나, 주문자상표부착 수출은 매출량이 크고, 통제력이 강하고, 좋은 시장에 대한 정보 획득이 용이하며, 국제마케팅 전문가 양성이 용이하다는 장점을 지닌다.
(3) 라이센싱(licensing): 외국의 다른 회사에게 자사의 생산기술, 특허, 등록상표 등을 사용할 수 있는 권리를 부여하고 사용료를 받는 것이다. 라이센싱을 주는 회사는 큰 위험과 투자 없이 외국에 진출할 수 있지만 라이센싱 기간이 끝난 후 라이센싱을 받은 외국 회사가 자사의 경쟁사가 될 가능성이 있고, 라이센싱을 받은 회사에 대한 품질이나 상표이미지 관리를 위한 통제가 어렵다는 단점이 있다. 라이센싱을 받은 회사는 비교적 큰 재정적 부담 없이 생산기술을 익히거나 유명상표를 사용할 수 있지만 라이센싱 기간이 끝나면 그때까지 투입한 마케팅 투자와 그 투자로 인한 상표에 대한 좋은 이미지는 상표 소유 회사의 것이 된다. 또, 기간 연장을 위해서는 사용료를 더 지불하는 등 라이센싱을 주는 회사에 대한 의존도가 더욱 커지게 된다.
라이센싱과 비슷하지만 그것과는 다른 해외진출 방법이 있다.
① 경영계약: 경영계약이란 자본은 있으나 관리기술이 부족한 기업에게 관리, 경영 노하우 등을 수출하는 것으로 회사는 일정한 대가를 받고 외국의 호텔, 병원, 공항 등의 조직체를 관리해 주는 것이다. 미국의 힐튼은 이 방식으로 전세계에 있는 힐튼 호텔들을 관리하고 있다. 이 방법은 낮은 위험으로 해외시장에 진입할 수 있고, 초기부터 수입이 발생할 경우 피관리회사의 주식 취득 시 더욱 유리하다.
② 계약생산: 계약생산이란 회사가 외국의 제조업체와 계약을 맺고 그 회사에 생산을 맡기는 것이다. 이 방법은 큰 위험 없이 현지에서 빨리 생산을 시작할 수 있다는 장점이 있지만 상품 제조 과정을 통제하기 어렵다는 단점도 가지고 있다.
(4) 합작투자(joint venture): 합작투자는 다른 나라의 투자가와 공동으로 투자하여 그 나라에 현지 법인을 설립하는 것을 말한다. 이 방법은 ① 해외에서 단독으로 회사를 설립하기에는 재정적, 인적, 물적 자원이 부족한 경우, ② 해외에서의 위험을 혼자 부담하기 어려운 경우, ③ 진출하려는 나라의 정책이 합작투자 유도인 경우에 이루어진다. 합작투자 방식의 단점으로는 현지 파트너와의 불화 가능성이 있고, 자사의 세계전략 추구에 합작회사가 방해가 도리 수도 있다는 점이다. 왜냐하면, 합작회사를 자기 뜻대로 통제하기 어렵기 때문이다.
(5) 직접투자(direct investment): 직접투자는 다른 나라에 그 나라 시장을 겨냥하여 단독으로 생산활동을 목적으로 현지 법인을 설립하는 것을 말한다.
직접투자는 다음과 같은 이유로 이루어진다.
① 원료비, 인건비, 운송비 등의 각종 비용을 절감할 수 있고
② 현지 사정을 정확하게 파악할 수 있으며
③ 성공하면 많은 이익을 거둘 수 있고
④ 현지인 고용 등으로 자사에 대한 좋은 이미지를 만들 수 있고
⑤ 현지법인을 완전히 통제할 수 있으므로 장기적인 해외 사업 목표에 부합하는 생산 및 정책을 수립할 수 있다.
그러나, 현지 영업이 어려워진다거나, 정치적 상황이 불안해 지거나, 그 나라의 화폐가치가 떨어지는 등의 위험도 자사가 모두 감수해야 한다.
(6) 전략적 제휴: 전략적 제휴는 필요한 기술을 함께 개발하고 정보나 지식 등을 서로 교환하고 마케팅을 나누어서 하는 등 여러 가지 형태의 기업들간의 협력을 말한다.
전략적 제휴가 이루어지는 이유는 다음과 같다.
① 새로운 제품이나 기술을 개발하는 데 필요한 비용이 워낙 커졌기 때문에 한 회사 가 부담하기 어렵다.
② 이렇게 개발한 제품, 기술의 상당수가 곧 일반상품화 되어 기술 평준화를 이루게 된다. 따라서, 이러한 일반상품의 개발을 위한 투자유인은 점점 줄어들고 투자비 용을 다른 회사들과 분담해야 할 필요성은 커진다.
③ 전략적 제휴를 통하여 상대방이 가지고 있는 귀중한 기술, 정보, 지식, 경험 등을 배울 수 있다.
④ 전략적 제휴는 새로운 시장에 진출하는 좋은 방법이 될 수 있다.
이러한 전략적 제휴의 실패요인은 다음과 같다.
① 제휴당시와 상황이 변화하거나 시장이나 기술에서의 협력이 기대에 못 미치는 등 전략적 요구의 변화
② 누가 통제권을 가지느냐 하는 갈등과 명확한 의사결정 책임감의 결여
③ 목표, 문화, 의사결정 스타일의 갈등
④ 장기이익과 제휴에 대한 모든 노력이 사라져갈 때 최고 경영자에게 부과되는 책임 과 직원들의 동요로 인해 문제 발생
따라서, 전략적제휴 체결시 공동의 목표가 무엇인지, 상대방에게 철저하게 배우겠다는 자세, 분쟁 발생시 해결 방법 등에 대해 명확히 하는 것이 좋다.
5. 마케팅 프로그램의 결정
마케팅 믹스를 표준화 할 것이냐, 아니면 현지화 할 것이냐를 결정하는 것이 중요하다. 표준화 전략은 비용이 적게 들어간다는 장점이 있고 현지화 전략은 비용은 많이 들어가지만 성공확률이 높다는 장점이 있다. 따라서, 회사는 각국의 사정에 맞게 현지화된 마케팅 믹스를 사용하되 표준화 할 수 있는 부분은 과감히 표준화 해 비용절감에 힘써야 한다.
(1) 제품 및 촉진: 미국의 키칸(키건?) 교수에 따르면 회사가 해외시장에서 택할 수 있는 제품, 촉진전략은 다섯 가지가 있다.
① 국내전략의 연장: 국내전략의 연장은 국내에서 쓰던 제품, 촉진전략을 큰 변경없 이 해외시장에서 그대로 사용하는 것을 말한다. 이 방법은 단기적으로는 비용이 적게 들지만 성공가능성이 작다.
② 제품변경: 제품변경이란 제품은 현지 사정에 맞게 바꾸고 촉진전략은 국내 전략을 그대로 사용하는 것을 말한다. 이 방법은 제품의 기본적인 용도는 세계적으로 비 슷하나 각국의 취향, 사정에 맞게 조금씩 바꿔야 할 필요가 있을 때 사용한다.
③ 제품발명: 제품발명은 현지 시장에 맞게 새로운 제품을 개발하는 것이다. 이 방법 은 자본과 시간이 많이 소요되고 실패 위험도 많지만 성공시 큰 수확을 거둘 수 있다.
④ 촉진전략 변경: 촉진전략변경이란 제품은 그대로 놔두고 커뮤니케이션을 바꾸는 것을 말한다. 이 방법은 같은 제품이라 하더라도 그 제품이 총족시키는 소비자의 욕구가 나라마다 다를 때 많이 쓰여진다. 예를 들어 한나라에서는 레져용으로 쓰 이는 자전거가 다른 나라에서는 교통수단으로 사용되는 경우 제품은 동일하지만 시장에 진출하는 촉진전략은 달라야 한다.
⑤ 이중 변경: 이중변경 전략은 현지 사정에 맞게 제품과 커뮤니케이션을 모두 바꾸 는 것을 말한다. 해외시장에서 커뮤니케이션 전략을 변경할 때에는 그 나라의 문 화, 가치관, 규범, 관습 등을 잘 고려하여 그 나라 사람들에게 맞는 언어와 색상 으로 메시지를 엮어야 한다.
(2) 가격: 제품을 해외 시장에서 판매하기 위하여 가격을 책정하는 경우에는 수송비, 관세, 수입상 마진, 현지 중간상 마진 등을 고려해야 한다. 해외 시장 진출시 저가정책을 사용하는 경우는 낮은 가격으로 해외시장에 진출하여 시장점유율을 확대하려고 하거나, 그 나라의 소득 수준이 낮아 낮은 가격으로 판매해야 할 때, 국내에서의 재고를 해외에서 처분하려고 할 때 등이다. 고가정책은 현지의 가격 탄력성이 낮거나, 현지 소득 수준이 국내보다 높을 때, 고가 정책에도 매출이 크게 줄지 않을 때 사용해야 한다.
해외 시장 진출시 가격 정책과 관련하여 다음과 같은 점을 주의해야 한다.
① 덤핑관세: 상대국가가 자사의 저가 정책에 대해 덤핑판정을 내리면 덤핑관세를 물 어야 한다.
② 그레이 마켓: 두개 이상의 해외 시장에서 가격을 달리 책정하는 경우 싼 지역에서 비싼 지역으로 제품이 되팔리는 경우가 발생할 수 있다.
③ 이전가격: 외국의 자회사에 상품을 판매할 때, 가격을 얼마로 할 것이냐를 잘 조 정함으로써 회사 전체의 이익 상승을 꾀할 수 있다. 이전 가격이 너무 높으면 관 세가 많이 부과되고 너무 낮으면 덤핑판정의 우려가 있다. 또, 각 국의 법인소득 세율에 따라 이전가격을 조정해야 한다.
(3) 유통: 국제마케팅에서의 유통경로는 상품이 본국의 제조회사로부터 진출할 나라의 최종고객에 이르기까지의 과정에 관여하는 모든 조직체를 일컫는다. 해외 시장 진출시 일반적으로 판매자의 본부조직 → 국가간의 경로 → 현지 국가내의 유통경로의 세 단계를 거치는데 현지 국가내의 유통경로는 국가마다 차이가 있다. 예를 들어 판매점의 규모가 다르다거나, 서비스의 패턴이 다른 경우도 있고, 사회계층별로 소매시스템이 계층화되어 있는 경우가 많다. 또, 저소득 국가일수록 상품분류가 보다 전문화되어 있고 일괄 구매가 이루어지지 않는다. 따라서, 각 나라의 유통경로 특징, 교통, 통신 시설, 유통업의 발달정도, 유통비용 등을 고려하여 유통전략을 수립하고 실천하여야 한다.
6. 표준화 전략과 현지화 전략의 차이
표준화 전략은 범 세계적으로 공통된 소구를 가지는 제품을 한 문화권을 초월하여 여러 문화권에서 공통적으로 전개되는 촉진캠페인이나 포지셔닝 프로그램을 말한다. 표준화는 동일한 제품이 전세계적으로 성공을 거둘 수 있다는 가정에 입각하고 있다. 이는 전세계적으로 동일한 소비자의 욕구와 동기가 존재하는 것을 가정한다. 특히 어느 특정 문화에 연루되지 않는 TV, PC, 오디오 등은 더욱 표준화의 성공 가능성이 크다.
표준화 전략의 이점은 다음과 같다.
① 비용절감.
② 마케팅의 계획, 실시, 통제의 효율성이 있다.
③ 동일한 제품 스타일, 포장, 상표로 투과되는 소비자 서비스의 일관성은 그 만큼 호의적인 기업이미지를 심어주는데 도움이 된다.
그러나, 표준화 전략은 다음과 같은 비판을 받는다.
① 고객의 욕구나 필요를 무시하고 제품생산의 효율성을 우선한다.
② 표준화는 규모의 경제에 중점을 두기 때문에, 현지 시장의 특성에 무감각하다.
③ 세분 시장에 차별화된 제품으로 좋은 성과를 얻을 수 있는 시장 세분화에 역행한 다.
④ 시장 변화에 융통성 있고 신속하게 대응할 수 있는 의사결정 분권화를 할 수 없 다.
⑤ 규모의 경제 효과로 인한 생산의 효율성이 그리 크지 않다.
결국, 나라와 제품에 따라 표준화 전략이 가능한 경우도 있지만 대부분의 경우 현지 사정을 완전히 무시한 표준화 전략은 상당히 위험하다.
그러나, 한편으로는 전 세계적으로 교육수준의 향상, 가처분 소득의 증가, 여가 시간의 증가, 국제여행의 증가와 정보 통신의 발달로 비슷한 라이프 스타일 소비자 증가 등으로 표준화의 여지가 아직도 남아 있다.
비표준화 전략 혹은 현지화 전략이란 진출하려는 국가 또는 지역 실정에 맞는 마케팅 프로그램을 별도로 수립하여 실시하는 것을 말한다. 이러한 현지화 전략하에서는 전반적인 마케팅 전략을 수립한 후 그 실행은 지역시장의 특성과 관습을 잘 알고 있는 현지 전문가에게 맡기는 경우가 많다. 현지화 전략을 사용하면, 그 지역 특성에 맞춰 제품계획과 판매촉진을 하기 때문에 그 지역 소비자들로부터는 별 거부감 없이 받아들여질 수 있다는 장점이 있으나, 이에 못지 않게 다음과 같은 어려움이 따른다.
① 시장조사를 실시하여 새로운 마케팅 프로그램을 수립해야 하므로 비용이 많이 든 다.
② 지역마다 마케팅 프로그램이 다르기 때문에 효율적인 통제가 어렵다.
③ 소비자들에게도 서로 상이한 제품디자인, 광고내용, 서비스 수준 등으로 혼란을 주기 쉽다.
따라서, 회사는 각국의 사정에 맞게 현지화된 마케팅 믹스를 사용하되 표준화 할 수 있는 부분은 과감히 표준화하여 비용 절감에 노력해야 한다.
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