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CAPÍTULO 1: MARKETING EN EL SIGLO 21

 

Los líderes que deben trazar el rumbo futuro de sus empresas enfrentan el reto de encontrar un camino que tenga sentido. Los cambios se presentan a un ritmo acelerado; hoy es diferente de ayer y mañana será distinto de hoy. Continuar con la estrategia actual es arriesgado, pero también lo es adoptar una nueva estrategia.

Estos tres acontecimientos - globalización, adelantos tecnológicos y desregulación- evocan un sinfín de oportunidades.

Pero, ¿qué es el mkt y qué tiene que ver con estas cuestiones? El mkt se ocupa de identificar y satisfacer las necesidades humanas y sociales. Una de las definiciones más breves del mkt es "satisfacer necesidades de manera rentable".

 

TAREAS DE MKT

 

Podemos distinguir tres etapas por las que podría pasar la práctica de mkt:

 

1.      Mkt emprendedor: casi todas las empresas son iniciadas por individuos que sobreviven gracias a su astucia; son personas que visualizan una oportunidad y tocan a todas las puertas, hasta que les hacen caso.

2.      Mkt formulado: cuando una empresa pequeña alcanza el éxito, cambia inevitablemente hacia un mkt más elaborado.

3.      Mkt intrépido: muchas empresas grandes se anquilosan en el mkt formulado, tratando de afinar las relaciones con los distribuidores y los mensajes publicitarios. Estas empresas carecen de la creatividad y la pasión de los mercadólogos con tácticas de guerrilla de la primera etapa (la emprendedora). Sus gerentes de marca y de producto necesitan salir de la oficina y comenzar a convivir con sus clientes para visualizar nuevas formas de añadir valor a la vida de esos clientes.

En última instancia, el mkt eficaz puede adoptar muchas formas. Siempre habrá una tensión entre el lado formulado del mkt y el lado creativo. Es más fácil aprender el aspecto formulado, del cual se ocupará la mayor parte de este libro, pero también veremos cómo operan la verdadera creatividad y la pasión en muchas empresas, y cómo pueden utilizarlas los gerentes de hoy y del mañana.

 

EL CAMPO DE ACCIÓN DEL MKT

 

Por lo regular se considera que mkt es la labor de crear, promover y entregar bienes y servicios a los consumidores y a los negocios. De hecho, la gente de mkt, o sea, los mercadólogos, intervienen en la venta de 10 tipos de entidades diferentes:

 

·         Bienes: los bienes físicos constituyen el grueso de la producción y la labor de mkt de la mayor parte de los países. En las naciones en vías de desarrollo los bienes - sobre todo los alimentos, productos básicos, ropa y vivienda- son el principal puntal de la economía.

·         Servicios: a medida que las economías avanzan, una fracción creciente de sus actividades se concentra en la producción de servicios. Muchas ofertas de mercado consisten en una combinación variable de bienes y servicios.

·         Experiencias: al orquestar diversos servicios y bienes, es posible crear, presentar y vender experiencias.

·         Eventos: los mercadólogos promueven eventos que se llevan a cabo cada cierto tiempo.

·         Personas: el mkt de celebridades se ha convertido en un negocio importante.

·         Lugares: los lugares - ciudades, estados, regiones y países enteros- compiten activamente para atraer turistas, fábricas, oficinas centrales de empresas y nuevos residentes.

·         Propiedades: las propiedades son derechos de posesión intangibles, sea de propiedades reales (bienes raíces) o financieras (acciones y bonos). Las propiedades se compran y se venden, y ello da pie a una labor de mkt. Los agentes de bienes raíces trabajan para los dueños o buscadores de propiedades, para vender o comprar bienes raíces residenciales o comerciales. Las empresas de inversión y los bancos se ocupan de ejercer el mkt de valores para inversionistas tanto institucionales.

·         Organizaciones: las organizaciones trabajan activamente para crear una imagen fuerte y favorable en la mente de sus públicos. Vemos anuncios de identidad corporativa colocados por empresas que buscan un mayor reconocimiento público.

·         Información: la información se puede generar y vender como un producto. La producción, presentación y distribución de la información es una de las principales industrias de la sociedad.

·         Ideas: toda oferta de mercado lleva implícita una idea básica en su interior. Los productos y servicios son plataformas para suministrar alguna idea o beneficio. Los mercadólogos buscan con ahínco la necesidad central que están tratando de satisfacer.

 

UNA PERSPECTIVA MÁS AMPLIA DE LAS TAREAS DE MKT

 

Los mercadólogos son hábiles para estimular la demanda de los productos de una empresa. Sin embargo, ésta es una perspectiva demasiado limitada de las tareas que desempeñan los mercadólogos. Así como los profesionales de producción y logística se encargan de la dirección del abasto, los mercadólogos se encargan de la dirección de la demanda. Los gerentes de mkt tratan de influir en el nivel, los tiempos y la composición de la demanda, a fin de cumplir con los objetivos de la organización. En la tabla 1.1 se distinguen 8 estados de demanda distintos y las tareas correspondientes que enfrentan los gerentes de mkt.

 

Estados de demanda y tareas de mkt

1.      Demanda negativa	Un mercado se encuentra en un estado de demanda negativa si a una importante del mercado le desagrada el producto e incluso podría pagar por evitarlo. La tarea de mkt consiste en analizar por qué al mercado le desagrada el producto y si un programa de mkt que incluya rediseño del producto, precios más bajos y una promoción más positiva puede modificar las creencias y actitudes.
2.      Cero demanda	Los consumidores meta podrían no conocer el producto o no interesarse por él.
3.      Demanda latente	Muchos consumidores podrían compartir una necesidad intensa que ningún producto existente puede satisfacer. La tarea de mkt consiste en medir el tamaño del mercado potencial y desarrollar bienes y servicios que satisfagan la demanda.
4.      Demanda en declive	Toda organización tarde o temprano, enfrenta una baja en la demanda de uno o más de sus productos. El mercadólogo debe analizar las causas del declive y determinar si se puede volver a estimular la demanda recurriendo a nuevos mercados meta, modificando las características del producto o con una comunicación más eficaz. La tarea de mkt consiste en revertir la disminución de la demanda mediante un remarketing creativo.
5.      Demanda irregular	Muchas organizaciones enfrentan una demanda que varía por temporada, de un día a otro e incluso a lo largo del día, causando problemas de capacidad ociosa o sobretrabajada. La tarea de mkt, llamada sincromarketing, consiste en encontrar formas de alterar el patrón de demanda haciendo más flexibles los precios, la promoción y otros incentivos.
6.      Demanda plena	Las organizaciones enfrentan un nivel de demanda plena cuando están satisfechas con su volumen de ventas. La tarea de mkt consiste en mantener el nivel de demanda actual ante los cambios en las preferencias del consumidor y el aumento en la competencia. La organización debe mantener o mejorar su calidad y medir continuamente la satisfacción de su clientela.
7.      Sobre demanda	Algunas organizaciones enfrentan un nivel de demanda más alto del que pueden o quieren manejar. Una tarea de mkt, llamada desmarketing, requiere encontrar formas de reducir la demanda de manera temporal o permanente. El desmarketing general busca disuadir la demanda total y toma medidas como aumentar los precios y reducir la promoción o el servicio. El desmarketing selectivo consiste en tratar de reducir la demanda de las partes del mercado que son menos rentables o que menos necesitan el producto.
8.      Demanda dañina	Los productos perjudiciales atraen esfuerzos organizados para disuadir su consumo. La tarea de mkt consiste en convencer a la gente que gusta de algo de que prescinda de ello, utilizando herramientas como mensajes de alarma, aumentos de precio y reducción en la disponibilidad.

 

 

LAS DECISIONES QUE TOMAN LOS MERCADÓLOGOS

 

Los gerentes de mkt enfrentan una multitud de decisiones, desde las muy importantes, como qué características de diseño se debe incluir en un producto nuevo, cuántos vendedores hay que contratar o cuánto se debe gastar en publicidad, hasta decisiones menores, como las palabras exactas o el color que debe llevar un nuevo envase. El Memorándum de mkt "Preguntas frecuentes que se hacen los mercadólogos" presenta muchas de las preguntas que se plantean los gerentes de mkt.

Estas preguntas varían en cuanto a su importancia en los diferentes mercados. Considere los cuatro mercados siguientes: de consumo, de negocios, global y sin fines de lucro.

·         Mercados de consumo: las empresas que venden bienes y servicios para el consumo masivo, dedican mucho tiempo a trata de establecer una imagen de marca superior. Esto requiere conocer claramente sus clientes meta, determinar las necesidades que su productos satisfará, y comunicar con vigor y creatividad el posicionamiento de la marca. Gran parte de la fuerza de una marca depende de crear un producto superior con una presentación  superior y respaldarlo con publicidad continua y servicio confiable. La fuerza de ventas desempeña un papel clave en la obtención y mantenimiento de la distribución de las ventas, pero esto tiene menos que ver con establecer la imagen de la marca. Quienes practican el mkt para consumidores deciden qué características, nivel de calidad, cobertura de distribución y gastos en promoción ayudarán a su marca a lograr el puesto número uno o dos dentro de su mercado meta.

·         Mercados de negocios: las empresas que venden bienes y servicios para negocios enfrentan a compradores profesionales bien capacitados y bien informados que son hábiles para evaluar ofertas competitivas. Los compradores de los negocios adquieren bienes por la utilidad que obtienen en la fabricación o reventa de un producto a otros. Los compradores de los negocios adquieren productos con el fin de obtener utilidades. Los mercadólogos de negocios deben demostrar cómo sus productos ayudarán a sus clientes empresariales a lograr sus metas en cuanto a utilidades. La publicidad desempeña un papel, pero son más importantes la fuerza de ventas, el precio y la reputación de la empresa en cuanto a calidad y fiabilidad.

·         Mercados globales: las empresas que venden sus bienes y servicios en el mercado global enfrentan decisiones y retos adicionales. Es preciso decidir en qué países se ingresará; cómo se ingresará en cada país (como exportador, otorgante de licencias, socio de empresa conjunta, fabricante por contrato o fabricante independiente); cómo adaptar las características de su producto y servicio a cada país; cómo mantener los precios de su producto en los distintos países, dentro de una banda lo bastante estrecha como para que no se cree un mercado gris para ese producto; y cómo adaptar sus comunicaciones a las prácticas culturales de cada país. Estas decisiones deben tomarse en el marcado de un sistema legal distinto; diferentes estilos de negociación; diferentes requisitos para comprar, poseer y disponer de propiedades; una moneda cuyo valor pudiera fluctuar; condiciones de corrupción o favoritismo político, etc.

·         Mercados sin fines de lucro y gubernamentales: las empresas que venden sus productos a organizaciones sin fines de lucro como iglesias, universidades, organizaciones caritativas o dependencias del gobierno necesitan establecer con cuidado sus precios porque tales organizaciones tienen un poder de compra limitado. Los precios más bajos limitan las características y la calidad en el que vende puede incluir en la oferta. Es preciso realizar muchos trámites para vender a organizaciones del gobierno. Una buena parte de las compras del gobierno requiere licitaciones, y se prefiere la licitación más baja cuando no hay factores atenuantes.

 

CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MKT

 

DEFINICIÓN DE MKT

 

De las numerosas definiciones de mkt que se han sugerido, podemos distinguir entre una definición social y una gerencial.

 

Una definición social indica el papel que el mkt desempeña en la sociedad.

·         Marketing: es un proceso social a través del cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y lo que desean mediante la creación, oferta y libre intercambio de productos y servicios valiosos con otros.

En cuanto a una definición gerencial, el mkt a menudo se ha definido como "el arte de vender productos". Sin embargo, muchos se sorprenden al enterarse de que la parte más importante del mkt ¡no es vender!

Peter Drucker lo expresa así: suponemos que siempre habrá cierta necesidad de vender, pero el objetivo del mkt es volver superflua la actividad de vender. El propósito del mkt es conocer y entender al cliente tan bien que el producto o servicio se ajuste perfectamente a él y se venda solo. En teoría, el resultado del mkt debe ser un cliente que está listo para comprar. Lo único que se necesita, entonces, es poner a su disposición el producto o servicio.

La  American Mkt Association ofrece la siguiente definición:

·         (La administración de) marketing: es el proceso de planear y ejecutar la concepción, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones.

 

Manejar los procesos de intercambio requiere mucho trabajo y habilidad. Se realiza administración de mkt cuando por lo menos una de las partes de un intercambio potencial piensa en la forma de obtener las respuestas deseadas de as otras partes. Vemos la administración de mkt como el arte y la ciencia de escoger mercados meta y captar, conservar y hacer crecer el número de clientes mediante la creación, entrega y comunicación al cliente de un valor superior.

 

CONCEPTOS CENTRALES DE MKT

 

MERCADOS META Y SEGMENTACIÓN

 

Un mercadólogo casi nunca puede satisfacer a todos los integrantes de un mercado. Por ello lo primero que hace el mercadólogo es segmentar el mercado: identificar y preparar perfiles de grupos bien definidos de compradores que podrían preferir o requerir distintos productos y combinaciones de mkt. Los segmentos de un mercado se pueden identificar examinando las diferencias demográficas, psicográficas y de comportamientos de los compradores. Luego, la empresa decide qué segmentos presentan la mejor oportunidad: aquellos cuyas necesidades la empresa puede satisfacer mejor.

Para cada mercado meta seleccionado, la empresa desarrolla una oferta de mercado. La oferta se posiciona en la mente de los compradores meta, como algo que proporciona ciertos beneficios centrales.

En las economías modernas abundan los mercados. En la figura 1.2 se muestran 5 mercados básicos y los flujos que los conectan. Los fabricantes acuden a los mercados de recursos (mercados de materias primas, mercados de mano de obra, mercados de dinero), compran recursos y los convierten en bienes y ser vicios, y luego venden productos terminados a intermediarios, quienes los venden a consumidores. Los consumidores venden su trabajo y reciben dinero con el que pagan los bienes y servicios. El gobierno cobra impuestos para adquirir bienes de los mercados de recursos, fabricantes e intermediarios y utilizan esos bienes y servicios para prestar servicios públicos. La economía de cada nación y la economía global consisten en conjuntos complejos de mercados que interactúan y están vinculados por procesos de intercambio.

Hoy día podemos distinguir entre un mercado físico y un espacio de mercado. El mercado físico es el lugar tangible, como cuando uno va de compras a una tienda; el espacio de mercado es digital, como cuando uno hace compras por internet. Muchos observadores creen que una proporción cada vez mayor de las compras se desplazarán del mercado físico.

 

MERCADÓLOGOS Y PROSPECTOS

 

El mercadólogo es alguien que busca una respuesta (atención, una compra, un voto, un donativo) de otra parte llamada prospecto. Si dos partes quieren venderse algo mutuamente llamamos a ambos mercadólogos.

 

NECESIDADES, DESEOS Y EXIGENCIAS

 

El mercadólogo debe tratar de entender las necesidades, deseos y exigencias del mercado meta. Las necesidades describen cosas básicas que la gente requiere. La gente necesita alimentos, aire, agua, ropa y abrigo para sobrevivir. La gente también tiene necesidades intensas en cuanto al esparcimiento, educación y entretenimiento. Estas necesidades se convierten en deseos cuando se dirigen a objetos específicos que podrían satisfacer la necesidad.

Las exigencias son deseos de productos específicos respaldados por la capacidad de pagarlos. Las empresas deben medir no sólo cuanta gente quiere su producto sino también cuantas personas están realmente dispuestas a comprarlo y pueden hacerlo.

Estas distinciones arrojan luz sobre la crítica frecuente de que "los mercadólogos crean necesidades" o "los mercadólogos obligan a la gente a comprar cosas que no quiere". Los mercadólogos no crean necesidades. Las necesidades existen antes que los mercadólogos. Los mercadólogos, con otras influencias de la sociedad, influyen en los deseos.

 

PRODUCTO U OFERTA

 

La gente satisface sus necesidades y deseos con productos. Un producto es cualquier ofrecimiento que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Ya mencionamos los principales tipos de ofertas básicas: bienes, servicios, experiencias, eventos, personas, lugares, propiedades, organizaciones, información e ideas.

Una marca es un ofrecimiento de una fuente conocida. Todas las empresas se esfuerzan por fortalecer sus marcas, es decir, crear una imagen de marca fuerte y favorable.

 

VALOR Y SATISFACCIÓN

 

El producto u oferta tendrá éxito si entrega valor y satisfacción al comprador meta. El comprador escoge entre diferentes ofertas con base en el valor que, según él, proporciona la oferta. Definimos el valor como el cociente entre lo que el cliente obtiene y lo que da. El cliente obtiene beneficios e incurre en costos. Los beneficios incluyen beneficios funcionales y beneficios emocionales. Los costos comprenden costos monetarios, costos de tiempo, costos de energía y costos psíquicos. Así pues, el valor está dato por:

 

 

 

Varias son las maneras en que el mercadólogo puede aumentar el valor de la oferta al cliente:

-          Incrementar los beneficios

-          Reducir los costos

-          Incrementar los beneficios y reducir los costos

-          Incrementar los beneficios en más que el aumento de los costos

-          Reducir los beneficios en menos que la reducción de los costos

El cliente que está escogiendo entre dos ofrecimientos de valor, V1 y V2, examina el cociente V1/V2. El cliente preferirá V1 si el cociente es mayor que 1, preferirá V2 si el cociente es menor que 1, y se mostrará indiferente si el cociente es igual a 1.

 

INTERCAMBIO Y TRANSACCIONES

 

El intercambio, que es el concepto central del mkt, implica obtener de alguien un producto deseado ofreciendo algo a cambio. Para que exista un potencial de intercambio se deben satisfacer 5 condiciones:

1.      Existen por lo menos dos partes.

2.      Cada parte tiene algo que podría ser valioso para la otra parte.

3.      Cada parte tiene capacidad de comunicación y entrega.

4.      Cada parte está en libertad de aceptar o rechazar el ofrecimiento de intercambio.

5.      Cada parte cree que es correcto o deseable tratar con la otra parte.

Que realmente se efectúe o no un intercambio depende de si las dos partes se pueden poner de acuerdo, o no, en los términos que dejarán a ambos en una mejor situación (o, al menos, no en una situación peor que antes). El intercambio es un proceso que crea valor porque normalmente deja a ambas partes en una situación mejor.

Dos partes realizan un intercambio si entre ellas negocian, es decir, si tratan de encontrar términos mutuamente aceptables. Cuando se llega a un acuerdo decimos que se efectúa una transacción.

En una transacción intervienen varias dimensiones: al menos dos cosas de valor, condiciones convenidas, un tiempo de acuerdo, y un lugar de acuerdo. Por lo regular, existe un sistema legal que apoya y obliga al cumplimiento por parte de quienes efectúan la transacción.

Una transacción no es lo mismo que una transferencia. En una transferencia, A entrega X a B, pero no recibe nada tangible a cambio.

En el sentido más genérico los mercadólogos buscan provocar una respuesta de comportamiento de la otra parte. El mkt consiste en acciones que se efectúan para provocar respuestas deseadas de un público meta.

Para lograr intercambios con éxito, los mercadólogos analizan lo que cada parte espera obtener de la transacción.

 

RELACIONES Y REDES

 

El mkt de transacciones forma parte de una idea más amplia llamada mkt de relación. El mkt de relación tiene como propósito forjar relaciones a largo plazo, mutuamente satisfactorias, entre las partes clave - clientes, proveedores, distribuidores- a fin de ganar y retener su preferencia y compras a largo plazo. Los mercadólogos logran esto prometiendo y entregando productos y servicios de alta calidad, a precios justos, a las otras partes a lo largo del tiempo. El mkt de relación establece fuertes vínculos económicos, técnicos y sociales entre las partes, y reduce los costos y el tiempo de las transacciones. En los casos de mayor éxito, las transacciones ya no tienen que negociarse en cada ocasión y convierten en cuestión de rutina.

El resultado final del mkt de relación es la creación de un activo único de la empresa llamado red de marketing. Una red de mkt consiste en la empresa y las partes interesadas (clientes, empleados, proveedores, distribuidores, detallistas, agentes publicitarios, científicos universitarios, y otros) que la apoyan y con los que ha establecido relaciones de negocios mutuamente benéficas.  Cada vez más, la competencia no se da entre empresas sino más bien entre redes de mkt, y obtiene el premio la empresa que ha construido la mejor red. Principio  operativo es sencillo: construya una red eficaz de relaciones con las partes interesadas clave, y las utilidades serán seguras.

 

CANALES DE MKT

 

Para llegar a un mercado meta, los mercadólogos utilizan tres tipos de canales de mkt. El mercadólogo usa canales de comunicación para entregar mensajes a los compradores meta y recibir mensajes de ellos. Estos canales incluyen: diarios, revistas, radios, tv, correo, teléfonos, vallas anunciadoras, carteles, volantes, cd´s, cintas de audio y la internet. Más allá de estos canales, la comunicación se transmite mediante expresiones faciales y la forma de vestir, el aspecto de las tiendas y muchos otros medios. Los mercadólogos están añadiendo cada vez más canales de diálogo (e-mail y números telefónicos de larga distancia) como contraparte de los canales monólogos (como los anuncios), que son más comunes.

El mercadólogo usa canales de distribución para exhibir o entregar el producto físico o el servicio al comprador o usuario. Hay canales de distribución físicos y canales de distribución de servicios, y comprenden bodegas, vehículos de transporte y diversos canales comerciales como distribuidores mayoristas y detallistas. También se usan canales de venta para realizar transacciones con los compradores potenciales. Los canales de venta incluyen no sólo los distribuidores y detallistas sino también los bancos y empresas de seguros que facilitan las transacciones. Es evidente que los mercadólogos enfrentan un problema de diseño para escoger la mejor combinación de canales de comunicación, distribución y venta para sus ofertas

 

CADENA DE ABASTO

 

Mientras que los canales de mkt conectan a los mercadólogos con los compradores meta, la cadena de abasto describe una canal más largo que se extiende desde las materias primas, pasando por los componentes, hasta los productos terminados que se llevan a los compradores finales. La cadena de abasto representa un sistema de entrega de valor. Cada empresa captura sólo cierto porcentaje del valor total que la cadena de abasto genera. Cuando una empresa adquiere competidores o se desplaza más arriba o más debajo de la cadena, su propósito es capturar un mayor porcentaje del valor de la cadena de abasto.

 

COMPETENCIA

 

La competencia incluye todos los ofrecimientos reales y potenciales y los sustitutos que un comprador pudiese considerar.

Podemos ampliar el panorama distinguiendo cuatro niveles de competencia con base en cuan sustituibles sean los productos:

1.      Competencia de marca: una empresa ve como competidores a otras empresas que ofrecen un producto y servicios similares a los mismos clientes, a precios similares.

2.      Competencia de industria: una empresa ve como competidores a todas las empresas que generan el mismo producto o clase de productos.

3.      Competencia de forma: una empresa ve como competidores a todas las empresas que generan productos que proporcionan el mismo servicio.

4.      Competencia genérica: una empresa ve como competidores a todas las empresas que compiten por el mismo dinero de los consumidores.

 

ENTORNO DE MKT

 

La competencia representa sólo una fuerza del entorno en el que los mercadólogos operan. El entorno de mkt consiste en el entorno de tarea y el entorno amplio.

El entorno de tarea incluye los actores inmediatos que participan en la producción, distribución y promoción de la oferta. Dichos actores son la empresa, los proveedores, los distribuidores, los concesionarios y los clientes meta. El grupo de proveedores incluye proveedores de materiales y proveedores de servicios como agencias de investigación de mercado, agencias publicitarias, bancos y aseguradoras, transportistas, y empresas de telecomunicaciones. Los distribuidores y concesionarios incluyen agentes, corredores, representantes de fabricantes y otros que facilitan el proceso de encontrar clientes y venderles.

El entorno amplio consta de seis componentes: entorno demográfico, entorno económico, entorno natural, entorno tecnológico, entorno político-legal y entorno sociocultural. Estos entornos contienen fuerzas que pueden repercutir de manera importante en los actores del entorno de tarea. Los actores del mercado deben prestar mucha atención a las tendencias y sucesos de esos entornos y realizar ajustes oportunos a sus estrategias de mkt.

 

MEZCLA DE MKT

 

·         Mezcla de marketing: es el conjunto de herramientas de mkt que la empresa usa para alcanzar sus objetivos de mkt en el mercado meta.

Mcarthy clasificó estas herramientas en cuatro grupos amplios a los que llamó las cuatro "pes" de mkt: producto, precio, plaza y promoción. Las variables de mkt específicas dentro de cada grupo se muestran en la figura 1.5.

Fig. 1.5. Los 4 componentes de la mezcla de mkt

Producto	Precio	Promoción	Plaza
-          Variedad de producto -          Calidad -          Diseño -          Características -          Nombre de marca -          Empaque -          Tamaños -          Servicios -          Garantías -          Devoluciones	-          Precio de lista -          Descuentos -          Complementos -          Período de pago -          Condiciones de crédito	-          Promoción de ventas -          Publicidad -          Fuerza de ventas -          Relaciones públicas -          Mkt directo	-          Canales -          Cobertura -          Surtidos -          Ubicaciones -          Inventario -          Transporte

 

Se deben tomar decisiones de mezcla de mkt para influir en los canales comerciales así como en los consumidores finales.

En la figura 1.6 se muestra cómo la empresa prepara una mezcla de oferta de productos, servicios y precios, y utiliza una mezcla de promoción de promoción de ventas, publicidad, fuerza de ventas, relaciones públicas, mkt directo, telemarketing e Internet, para llegar a los canales comerciales y a los clientes meta.

Por lo regular la empresa puede modificar a corto plazo su precio, tamaño de fuerza de ventas y gastos en publicidad, pero sólo a largo plazo puede desarrollar productos nuevos y modificar sus canales de distribución. Así pues, la empresa normalmente efectúa menos cambios a la mezcla de mkt de un período al siguiente (a corto plazo) de lo que podría sugerir el número de variables de decisión de la mezcla de mkt.

Cabe señalar que las 4 pes representan la perspectiva que tiene la parte vendedora de las herramientas de mkt con que cuenta para influir en los compradores. Desde el punto de vista del comprador, cada herramienta de mkt está diseñada para proporcionar un beneficio al cliente. Robert Lauterborn sugirió que las 4 pes de la parte vendedora corresponden a las "cuatro pes" del cliente:

 

Cuatro pes	Cuatro ces
Producto Precio Plaza Promoción	Solución para el cliente (customer solution, en inglés) Costo para el cliente Conveniencia Comunicación

 

Las empresas ganadoras serán aquellas que puedan satisfacer las necesidades del cliente de forma económica y cómoda y con una comunicación eficaz.

 

ORIENTACIONES DE LAS EMPRESAS HACIA EL MERCADO

 

Hemos definido la dirección de mkt como el esfuerzo consciente por lograr los resultados deseados de los intercambios con los mercados meta. Pero, ¿qué filosofía debe guiar los esfuerzos de mkt de una empresa? ¿Qué pesos relativos se deben conceder a los intereses de la organización, los clientes y la sociedad? Es muy frecuente que esos intereses estén en conflicto.

Es evidente que las actividades de mkt se deben llevar a cabo dentro de una filosofía bien razonada de mkt eficiente, eficaz y socialmente responsable. Sin embargo, hay cinco conceptos rivales según los cuales las organizaciones realizan sus actividades de mkt: el concepto de producción, el concepto de producto, el concepto de venta, el concepto de mkt y el concepto de mkt social.

 

EL CONCEPTO DE PRODUCCIÓN

 

·         El concepto de producción sostiene que los consumidores prefieren productos que están ampliamente disponibles y tienen bajo costo.

Los gerentes de las empresas orientadas a la producción se concentran en lograr una elevada eficiencia en la producción, costos bajos y distribución masiva. Ellos suponen que los consumidores se interesan primordialmente en la disponibilidad de los productos y los precios bajos. Esta orientación tiene sentido en los países en vía de desarrollo, donde los consumidores están más interesados en obtener el producto que en sus características. También se usa cuando una empresa quiere expandir el mercado.

Algunas organizaciones de servicio también operan con base en el concepto de producción.

 

EL CONCEPTO DE PRODUCTO

 

·         El concepto de producto sostiene que los consumidores preferirán los productos que ofrecen la mejor calidad, desempeño o características innovadoras.

Los gerentes de estas organizaciones se concentran en elaborar productos superiores y mejorarlos con el paso del tiempo. Ellos suponen que los compradores admiran los productos bien hechos y pueden evaluar la calidad y el desempeño. Sin embargo, esos gerentes a veces quedan atrapados en el enamoramiento de su producto y no se dan cuenta de lo que el mercado necesita.

Las empresas con orientación al producto con frecuencia utilizan poca o ninguna información por parte de los clientes en cuanto al diseño de sus productos. Ellas confían en que sus ingenieros puedan diseñar productos excepcionales, y en muchos casos ni siquiera examinan los productos de sus competidores.

El concepto de producto puede dar pie a una miopía de mkt.

 

EL CONCEPTO DE VENTA

 

·         El concepto de venta sostiene que los consumidores y los negocios, si se les deja solos, normalmente no adquirirán una cantidad suficiente de los productos de la organización. Por ello, la organización debe emprender una labor agresiva de ventas y promoción.

Este concepto supone que los consumidores por lo regular nuestra inercia o resistencia a comprar y se les debe estimular para que compren. Además, supone que la empresa cuenta con todo un arsenal de herramientas de venta y promoción eficaces para estimular más compras.

El concepto de venta se practica en su forma más agresiva en el caso de bienes no buscados, bienes que los compradores normalmente no piensan en comprar, como seguros, enciclopedias y fosas en los cementerios. Estas industrias han perfeccionado diversas técnicas de venta para localizar prospectos y venderles de forma insistente los beneficios de sus productos.

En el área sin fines de lucro también practican el concepto de venta los recaudadores de fondos, oficinas de inscripción de universidades y partidos políticos.

La mayor parte de las empresas practican el concepto de venta cuando tienen una saturación de la producción. Su objetivo es vender lo que producen en lugar de producir lo que el mercado quiere. En las economías industriales modernas, la capacidad productiva se ha incrementado hasta el punto en que casi todos los mercados son mercados de comprador (dominan los compradores), y quienes venden tienen que hacer malabarismos para conseguir clientes. Los prospectos se bombardean con comerciales televisivos, anuncios en diarios, correo directo y visitas de vendedores. En todo momento, alguien está tratando de vender algo. El resultado es que el público a menudo identifica el mkt con unas ventas y publicidad insistentes.

Sin embargo, el mkt basado en las ventas insistentes llevan consigo un riesgo elevado, pues supone que a los clientes a los que se convence de comprar un producto les gustará ese producto, y que incluso, si no les gusta, no hablarán mal de él ni se quejarán ante las organizaciones de consumidores, sino que olvidarán su decepción y lo volverán a comprar. Estos supuestos no pueden justificarse. Un estudio reveló que los clientes insatisfechos podrían hablar mal del producto en sus conversaciones con 10 o más conocidos; las malas noticias viajan con rapidez.

 

EL CONCEPTO DE MKT

 

El concepto de mkt es una filosofía de los negocios que pone en duda las tres orientaciones que acabamos de examinar. Sus preceptos centrales cristalizan a mediados de los años´50.

·         El concepto de mkt sostiene que la clave para que una organización alcance sus metas consiste en ser más eficaz que sus competidoras en cuanto a crear, entregar y comunicar valor a sus mercados meta.

Theodore Levitt trazó un contraste perspicaz entre los conceptos de venta y de mkt:

La venta se concentra en las necesidades del vendedor; el mkt, en las necesidades del comprador. La venta se obsesiona con la necesidad que tiene el vendedor de convertir su producto en dinero; el mkt, con la idea de satisfacer las necesidades del cliente por medio del producto y todo el cúmulo de cosas asociadas a su creación, entrega y consumo final.

El concepto de mkt se apoya en cuatro pilares: mercado meta, necesidades del cliente, mkt integrado y rentabilidad. Éstos se ilustran en la figura 1.7, donde se contrastan con la orientación hacia las ventas. El concepto de venta adopta una perspectiva de dentro hacia afuera: comienza en la fábrica, se concentra en los productos existentes, y exige labor de ventas y promoción intensas para lograr ventas rentables. El concepto de mkt adopta una perspectiva de afuera hacia adentro: comienza con un mercado bien definido, se concentra en las necesidades de los clientes, coordina todas las actividades que afectarán a los clientes y produce utilidades satisfaciendo a los clientes.

 

MERCADO META

 

Las empresas obtienen resultados óptimos cuando escogen con cuidado su(s) mercado(s) meta y preparan programas de mkt a la medida.

 

NECESIDADES DE LOS CLIENTES

 

Una empresa puede definir su mercado meta pero no entender correctamente las necesidades de los clientes.

Entender las necesidades y deseos de los clientes no siempre es sencillo. Algunos clientes tienen necesidades de las cuales no son plenamente conscientes. O bien, no es posible expresar con palabras las necesidades. O los clientes usan palabras que requieren cierta interpretación.

Podemos distinguir cinco tipos de necesidades:

1.      Necesidades expresadas.

2.      Necesidades reales.

3.      Necesidades no expresadas.

4.      Necesidades de contentamiento o complacencia.

5.      Necesidades secretas.

Es preciso distinguir entre mkt con sensibilidad de respuesta, mkt anticipativo y mkt creativo. Un mercadólogo con sensibilidad de respuesta encuentra una necesidad expresada y la atiende. El mercadólogo anticipativo prevé las necesidades que los clientes tendrán en el futuro cercano. El mercadólogo creativo descubre y produce soluciones que los clientes no solicitaron, pero a las que responden con entusiasmo.

¿Por qué es tan importante satisfacer a los clientes meta? Porque las ventas de una empresa en cada período provienen de dos grupos: clientes nuevos y clientes que vuelven a comprar. Según una estimación, atraer a un cliente nuevo puede costar cinco veces más que complacer a un cliente existente. y podría costar 16 veces más llevar al cliente nuevo al mismo nivel de rentabilidad que tenía el cliente perdido. Así pues, la retención de clientes es más importante que la captación de clientes.

 

MKT INTEGRADO

 

Cuando todos los departamentos de una empresa colaboran para servir a los intereses del cliente, el resultado es el mkt integrado. Lamentablemente, no todos los empleados tienen la capacitación y la motivación para trabajar a favor del cliente.

El mkt integrado es efectúa en dos niveles:

-          En primer lugar, las distintas funciones de mkt - fuerza de ventas, publicidad, servicio a clientes, gerencia de productos, investigación de mercado- deben colaborar. Todas estas funciones de mkt se deben coordinar desde el punto de vista del cliente.

-          En segundo lugar, los demás departamentos deben dedicarse en cuerpo y alma al mkt: también deben "pensar en el cliente".

A fin de fomentar el trabajo de equipo entre todos los departamentos, la empresa realiza mkt interno además del mkt externo. El mkt externo va dirigido a personas de fuera de la empresa; el mkt interno es la tarea de contratar, capacitar y motivar a empleados capaces que quieren atender bien al cliente. De hecho, el mkt interno debe preceder al externo. No tiene sentido prometer un servicio excelente antes de que el personal de la empresa esté preparado para prestarlo.

Los gerentes que piensan que el cliente es el único "centro de utilidades" verdadero de la empresa consideran que el organigrama tradicional de la figura 1.8(a) - una pirámide con el presidente en la cúspide, la gerencia en la parte media y el personal de primera línea y los clientes al fondo- es obsoleto. Las empresas que dominan el mkt invierten el diagrama, como se muestra en la figura 1.8(b). En la parte más alta están los clientes, seguidos en importancia por el personal de primera línea que entra en contacto con los clientes, les sirve y los satisface; más abajo están los gerentes medios, cuya misión es apoyar al personal de primera línea para que puedan servir bien a los clientes; y en la base está la lata gerencia, cuya tarea es contratar y apoyar a los buenos gerentes medios. Hemos añadido los clientes a los costados de la figura 1.8(b) para indicar que todos los gerentes de la empresa deben participar personalmente en la tarea de conocer, comunicarse y servir a los clientes.

 

(a) Organigrama tradicional

(a) Organigrama moderno orientado hacia el cliente

 

 

Alta Gerencia

Gerencia media

Clientes

Personal de primera línea

Alta Gerencia

 

 

Personal de primera línea

Clientes

Gerencia media

 

 

 

Casi ninguna empresa adopta el concepto de mkt si las circunstancias no le obligan a hacerlo. Diversas circunstancias propician que las empresas tomen en serio el concepto de mkt:

·         Declive de las ventas. Cuando las ventas bajan, las empresas se asustan y buscan respuestas.

·         Crecimiento lento. Un crecimiento lento de las ventas hace que algunas empresas busquen nuevos mercados. Ellas se dan cuenta de que necesitan habilidades de mkt para identificar y seleccionar nuevas oportunidades.

·         Cambios en los patrones de compra. Muchas empresas operan en mercados que se caracterizan por cambios rápidos en los deseos de los clientes. Esas empresas necesitan más conocimientos de mkt para mantenerse al tanto de los valores cambiantes de los compradores.

·         Competencia creciente. Las empresas que se duermen en sus laureles podrían ser repentinamente blanco del ataque de competidores poderosos.

·         Aumento en los gastos de mkt. Las empresas podrían darse cuenta de que sus gastos en publicidad, promoción de ventas, investigación de mercado y servicio a clientes no están rindiendo los frutos esperados. La gerencia decide entonces que es el momento de realizar una auditoría de mkt en serio para mejorar su mkt.

Durante su conversión a una orientación de mkt, una empresa enfrenta tres obstáculos: resistencia organizada, lento aprendizaje y olvido rápido.

 

RENTABILIDAD

 

En última instancia, el propósito del concepto de mkt es ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos. En el caso de las empresas privadas, el principal objetivo es obtener utilidades; en el caso de las organizaciones si fines de lucro y públicas, es sobrevivir y atraer suficientes fondos para realizar una labor útil. Las empresas privadas no deben fijarse como meta las utilidades en sí, sino obtener utilidades como consecuencia de haber creado un valor superior para los clientes. Una empresa gana dinero satisfaciendo las necesidades de sus clientes mejor que sus competidores.

 

EL CONCEPTO DE MKT SOCIAL

 

·         El concepto de mkt social sostiene que la tarea de la organización consiste en determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercados meta y proporcionar los satisfactores deseados de forma más eficaz y eficiente que los competidores, de modo tal que se preserve o mejore el bienestar del consumidor y de la sociedad.

El concepto de mkt social pide a los mercadólogos incorporar consideraciones sociales y éticas en sus prácticas. Ellos deben equilibrar y hacer malabarismos con los criterios, muchas veces en conflicto, de utilidades para la empresa, satisfacción de los deseos del cliente, e interés público. No obstante, varias empresas han logrado ganancias notables en cuanto a ventas y utilidades adoptando y practicando el concepto de mkt social.

Hay empresas que están practicando una forma del concepto de mkt social llamado mkt relacionado con causas. Se define como "la actividad por la cual una empresa que tiene una imagen, producto o servicio que vender forja una relación o sociedad con una causa, o con varias causas para su beneficio mutuo". No obstante, algunos críticos se quejan de que el mkt relacionado con causas podría hacer que los consumidores sientan que ya han cumplido con sus obligaciones filantrópicas al comprar productos, en lugar de hacer donativos directos a sus causas preferidas.

 

CÓMO ESTÁN CAMBIANDO LOS NEGOCIOS Y EL MKT

 

El mercado está cambiando radicalmente como resultado de importantes fuerzas de la sociedad como los adelantos tecnológicos, la globalización y la desregulación. Estas fuerzas han creado nuevas conductas y retos:

Los clientes esperan calidad y servicio cada vez más altos, y cierta personalización; perciben menos diferencias reales entre los productos y exhiben una menor lealtad hacia las marcas; pueden obtener amplia información acerca de los productos en Internet y otras fuentes, lo que les permite comprar con mayor inteligencia; y están exhibiendo mayor sensibilidad a los precios en su búsqueda de valor.

Los fabricantes de marca están enfrentando una competencia intensa por parte de marcas tanto nacionales como extranjeras, lo que está elevando los costos de promoción y reduciendo los márgenes de utilidades. También están siendo golpeados por los poderosos detallistas que controlan el limitado espacio de anaquel y están sacando sus propias marcas de tienda que compiten con las marcas nacionales.

Los detallistas basados en tiendas están padeciendo una sobresaturación de detallistas. Las empresas detallistas pequeñas están sucumbiendo ante el creciente poder de los detallistas gigantes y las "tiendas de especialidad".

 

RESPUESTAS Y AJUSTES DE LAS EMPRESAS

 

Las empresas se están sometiendo a un autoexamen intenso, y muchas empresas de gran prestigio están cambiando en varios sentidos. He aquí algunas tendencias actuales:

·         Reingeniería: de concentrarse antes en departamentos funcionales a reorganizarse según los procesos clave, cada uno dirigido por equipos multidisciplinarios.

·         Fuentes externas (outsourcing): de hacer todo dentro de la empresa a comprar ahora mayor número de bienes y servicios en el exterior, si así pueden conseguirse a más bajo precio y de mejor calidad. Unas cuantas empresas están tratando de obtener todo de fuentes externas para convertirse en empresas virtuales que poseen muy pocos activos y, por tanto, obtienen tasas de rendimiento extraordinarias.

·         Comercio electrónico: de atraer antes clientes a las tiendas y hacer que los vendedores visiten oficinas, a ofrecer prácticamente todos los productos por Internet.

·         Uso del benchmarking (parámetros o puntos de referencia): de basarse antes en el automejoramiento a estudiar las empresas que tienen un "desempeño de clase mundial" y adoptar las "mejores prácticas de negocio".

·         Alianzas: de tratar de ganar en solitario a formar redes de empresas asociadas.

·         Socios-proveedores: de usar anteriormente muchos proveedores a usar ahora unos cuantos proveedores confiables que trabajan en una estrecha relación de "sociedad" con la empresa.

·         Centrarse en el mercado: de organizarse por productos a organizarse por segmento de mercado.

·         Ser globales y locales: de ser local a ser tanto global como local.

·         Descentralización: de ser dirigidas desde la cúspide a fomentar una mayor iniciativa e intrepidez en el nivel local.

 

 

RESPUESTAS Y AJUSTES DE LOS MERCADÓLOGOS

 

Los mercadólogos también están viendo desde una nueva perspectiva sus filosofías, conceptos y herramientas. He aquí los principales temas de mkt en el amanecer del nuevo milenio:

·         Mkt de relación: de centrarse en las transacciones a forjar relaciones duraderas y redituables con los clientes. Las empresas se concentran en sus clientes, productos y canales más rentables.

·         Valor de por vida del cliente: de obtener antes una utilidad en cada venta a obtener ahora utilidades gestionando el valor de por vida de los clientes. Algunas empresas ofrecen entregar con regularidad un producto que se necesita constantemente a un precio más bajo por unidad, porque así podrán retener al cliente durante más tiempo.

·         Participación de cliente: de tratar de aumentar la participación de mercado a tratar de aumentar la participación de cliente. Esto lo logran las empresas ofreciendo una variedad más amplia de bienes a sus clientes actuales, y capacitando a sus empleados en las técnicas de ventas cruzadas y ventas ascendentes.

·         Mkt dirigido: de vender antes a todo el mundo a tratar ahora de ser la mejor empresa que sirve a mercados meta bien definidos. El mkt dirigido es ahora más fácil gracias a la proliferación de revistas de interés especial, canales de televisión y grupos de noticias de internet.

·         Individualización: de vender la misma oferta del mismo modo a todos los miembros del mercado meta a individualizar y personalizar los mensajes y ofertas. Los clientes podrán diseñar sus propias características de producto en la página Web de la empresa.

·         Base de datos de clientes: de juntar datos de ventas a construir un rico almacén de datos con información acerca de las compras, preferencias, características demográficas y rentabilidad de clientes individuales. Las empresas pueden "explotar la mina de sus bases de datos" propias para detectar diferentes racimos o agrupaciones de necesidades de clientes y hacer ofertas diferenciadas a cada racimo.

·         Comunicaciones de mkt integradas: de una marcada dependencia de una sola herramienta de comunicación, como la publicidad o la fuerza de ventas, a reunir varias herramientas para presentar a los clientes una imagen de marca coherente en cada contacto.

·         Canales como socios: de pensar en los intermediarios como clientes a tratarlos como socios en la entrega de valor a los clientes finales.

·         Todo empleado es un mercadólogo: de pensar que el mkt corresponde sólo al personal de mkt, ventas y apoyo a clientes, a reconocer que todos los empleados se deben centrar en los clientes.

·         Toma de decisiones basada en modelos: de tomar decisiones con base en la intuición o en datos escasos a basar las decisiones en modelos y hechos que nos digan cómo funciona realmente el mercado.

Las empresas de éxito serán las que puedan modificar su mkt al mismo ritmo que el mercado y el espacio de mercado cambien.

 

 

 

CAPÍTULO 2: CÓMO CREAR SATISFACCIÓN EN LOS CLIENTES, PROPORCIONARLES VALOR Y RETENERLOS

 

Las empresas actuales enfrentan la competencia más dura de su historia. En el capítulo 1 afirmábamos que todo negocio puede tener un mejor desempeño que sus competidores si puede cambiar de una filosofía de producto y venta a una filosofía de mkt. En este capítulo detallamos lo que pueden hacer las empresas para conseguir clientes y tener un mejor desempeño que sus competidores. La respuesta estriba en satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Sólo las empresas centradas en el cliente son hábiles para crear clientes, y no sólo productos; son diestras en la ingeniería de mercados, y no sólo en la ingeniería de productos.

Son demasiadas las empresas que piensan que conseguir clientes es tarea del departamento de mkt o de ventas. Si ellos no pueden hacerlo, la empresa llega a la conclusión de que su gente de mkt no es muy buena. Sin embargo, la realidad es que el mkt es sólo un factor para atraer y conservar a los clientes. El mejor departamento de mkt del mundo no puede vender productos que estén mal hechos o que no logren satisfacer las necesidades de nadie. El departamento de mkt sólo puede ser eficaz en las empresas cuyos diversos departamentos y empleados han diseñado e implementado un sistema de entrega de valor al cliente competitivamente superior.

 

DEFINICIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE Y SATISFACCIÓN

 

Los clientes actuales enfrentan una amplísima gama de opciones de productos y marcas, precios y proveedores. ¿Cómo toman sus decisiones los clientes?

Los clientes realizan un cálculo o estimación de qué oferta les proporcionará el mayor valor. Los clientes son maximizadores del valor, dentro de los límites de los costos de búsqueda y de conocimientos, movilidad e ingresos limitados. Ellos se forman una expectativa de valor y actúan de conformidad. Que la oferta esté o no a la altura de la expectativa de valor afecta tanto a la satisfacción como a la probabilidad de una compra repetida.

 

VALOR PARA EL CLIENTE

 

Nuestra premisa es que los clientes compran a la empresa que, desde su punto de vista, ofrece el valor más alto entregado al cliente (fig.2.1):

·         El valor entregado al cliente es la diferencia entre el valor total para el consumidor y el costo para el consumidor. El valor total para el consumidor es el conjunto de beneficios que los clientes esperan de un producto o servicio dado. El costo total para el cliente es el conjunto de costos en que los clientes esperan incurrir al evaluar, obtener, usar y disponer del producto o servicio.

Los compradores operan bajo diversas restricciones y ocasionalmente toman decisiones que dan más peso a su beneficio personal que al de la empresa. No obstante, la maximización del valor entregado es un criterio útil aplicable a muchas situaciones y que enriquece la comprensión. He aquí sus implicaciones:

(a)    El que vende debe evaluar el valor total para el cliente y el costo total para el cliente asociados a la oferta de cada competidor para saber qué lugar ocupa su propia oferta en la mente del comprador.

(b)   Si el que vende está en desventaja en cuanto a valor entregado, tiene dos alternativas: incrementar el valor total para el cliente o reducir el costo total para el cliente. Lo primero requiere fortalecer o acrecentar los beneficios de producto, servicios, personal e imagen de la oferta. Los segundo exige reducir los costos para el comprador reduciendo el precio, simplificando el proceso de pedido y entrega, o absorbiendo parte del riesgo del comprador con la oferta de una garantía.

 

 

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

 

Que el comprador quede satisfecho o no después de su compra depende del desempeño de la oferta en relación con las expectativas del comprador. En general:

·         Satisfacción: se clasifican en este concepto las sensaciones de placer o decepción que tiene una persona al comparar el desempeño (o resultado) percibido de un producto, con sus expectativas.

Como deja en claro esta definición, la satisfacción es función del desempeño percibido y de las expectativas. Si el desempeño se queda corto ante las expectativas, el cliente queda insatisfecho. Si el desempeño coincide con las expectativas, el cliente queda satisfecho. Si el desempeño supera las expectativas, el cliente, el cliente queda muy satisfecho o encantado.

Muchas empresas ponen la mira en una satisfacción elevada porque los clientes que están meramente satisfechos podrían cambiar fácilmente si se les presenta una mejor oferta. Quienes altamente satisfechos están mucho menos dispuestos a cambiar. Una satisfacción elevada o un deleite crea un vínculo emocional con la marca, no sólo una preferencia racional. El resultado es una lata lealtad de los clientes.

¿Cómo forman sus expectativas los compradores? Con base en experiencias de compra previas, consejos de sus amigos y conocidos, e información y promesas de la parte vendedora y de sus competidores. Si la gente de mkt eleva demasiado las expectativas, es probable que el comprador sufra una decepción.

Algunas de las empresas de mayor éxito en la actualidad están elevando las expectativas y proporcionando un desempeño acorde con ellas. Esas empresas ponen la mira en la STC: satisfacción total del cliente.

En la tabla 2.1 se describen cuatro métodos que las empresas utilizan para mantenerse al tanto de la satisfacción de los clientes.

 

Fig.2.1 Herramientas para vigilar y medir la satisfacción de los clientes

Sistemas de quejas y sugerencias	Una organización centrada en los clientes facilita que sus clientes presenten sugerencias y quejas. Algunas empresas centradas en los clientes establecen líneas directas sin cargo por larga distancia. También están añadiendo páginas Web y e-mail para facilitar la comunicación bidireccional.
Encuestas de satisfacción de clientes	Los estudios muestran que aunque los clientes están insatisfechos con 1 de cada 4 compras, menos del 5% de los clientes insatisfechos se quejan. La mayoría de los clientes compra menos o cambia de proveedor. Por tanto, los niveles de quejas no son una buena medida de la satisfacción de los clientes. Las empresas con sensibilidad de respuesta miden la satisfacción de los clientes directamente realizando encuestas periódicas: envían cuestionarios o llaman por teléfono a una muestra aleatoria de clientes recientes, y también piden las opiniones de los compradores en cuanto al desempeño de sus competidores. Al recabar datos de satisfacción de clientes, también resulta útil hacer preguntas adicionales para medir la intención de volver a comprar; ésta normalmente será alta si la satisfacción del cliente es alta. También es útil medir la posibilidad o disposición de recomendar a la empresa y a la marca a otros. Un puntaje de boca en boca positivo elevado indica que la empresa está produciendo mucha satisfacción entre sus clientes.
Compras fantasmas	Las empresas pueden contratar personas para que se hagan pasar por compradores en potencia e informen de los puntos fuertes y débiles de su experiencia al comprar los productos de la empresa y de los competidores. Estos compradores misteriosos (mystery shoppers) incluso pueden probar si el personal de ventas maneja bien o mal diversas situaciones. Una variante de esto es que los gerentes llamen por teléfono a su propia empresa para hacer preguntas o quejarse, y vean cómo se manejan sus llamadas.
Análisis de clientes perdidos	Las empresas deben ponerse en contacto con los clientes que han dejado de comprar o que han cambiado a otro proveedor para enterarse de cuál fue la causa.

 

En el caso de las empresas centradas en los clientes, la satisfacción de los clientes es tanto una meta como una herramienta de mkt. Las empresas que obtienen altos niveles de satisfacción de clientes se aseguran de que su mercado meta los sepa.

Aunque la empresa centrada en el cliente trata de crear una satisfacción elevada entre sus clientes, su meta principal no es maximizar esa satisfacción. Si la empresa aumenta la satisfacción de sus clientes bajando su precio o acrecentando sus servicios, el resultado podría ser una baja en las utilidades. La empresa podría se capaz de aumentar su rentabilidad por otros medios (como mejorar los procesos de fabricación o invirtiendo más en investigación y desarrollo). También, la empresa tiene muchas partes interesadas, que comprenden empleados, concesionarios, proveedores y accionistas. Gastar más en incrementar la satisfacción de los clientes podría desviar fondos que podrían invertirse en incrementar la satisfacción de otros "socios". En última instancia, la empresa debe operar según la filosofía de que está tratando de entregar un alto nivel de satisfacción a sus clientes sujeto a la entrega de niveles aceptables de satisfacción  a las demás partes interesadas dentro de las restricciones de los recursos que dispone.

Cuando los clientes califican su satisfacción con un elemento del desempeño de la empresa - digamos, la entrega- la empresa necesita reconocer que sus clientes varían en cuanto a la forma en que definen una buena entrega: podría querer decir pronta entrega, entrega a tiempo, que el pedido esté completo, etc. Sin embargo, si la empresa tuviera que detallar cada elemento los clientes tendrían que contestar un cuestionario enorme. La empresa también puede darse cuenta de que dos clientes podrían afirmar que están "altamente satisfechos" por diferentes razones. Uno podría ser más fácil de satisfacer casi siempre y el otro podría ser difícil de complacer, pero quedó contento en esta ocasión en particular.

Las empresas también deben tener presente que los gerentes y vendedores pueden manipular las calificaciones de satisfacción que dan los clientes. Por ejemplo, ellos podrían ser especialmente amables con los clientes justo antes del sondeo, o podrían tratar de excluir a los clientes descontentos del sondeo. Otro peligro es que si los clientes saben que la empresa tiene un interés extraordinario en complacer a sus clientes, algunos podrían expresar insatisfacción (a pesar de estar satisfechos) con el fin de recibir más concesiones.

Algunas empresas sortean todos estos escollos para llegar a sus metas en cuanto a valor y satisfacción para sus clientes. Llamamos a esas empresas negocios de alto desempeño.

 

LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS DE ALTO DESEMPEÑO

 

 

Partes interesadas

Crear estrategias para satisfacer a las partes interesadas clave...

...mejorando los procesos críticos de negocios...

...y alineando los recursos y la organización.

Las empresa consultora Arthur D. Little propuso un modelo de las características de una empresa de alto desempeño, señalando los cuatro factores que se muestran en la figura 2.2 como claves para el éxito: partes interesadas, procesos, recursos y organización.

 

Procesos

Recursos

Organización

 

 

PARTES INTERESADAS

 

Tradicionalmente, la mayor parte de las empresas dedicaba la mayor parte de su atención a sus accionistas. Hoy, cada vez más empresas se están dando cuenta de que si no cuidan de otras partes interesadas - clientes, empleados, proveedores, distribuidores- es posible que el negocio nunca produzca suficientes utilidades para los accionistas.

Existe una relación dinámica que vincula a las partes interesadas. Una empresa inteligente crea un nivel elevado de satisfacción de los empleados, lo cual da pie a un mayor esfuerzo, y ello, a su vez, redunda en productos y servicios de más alta calidad; esto crea una satisfacción más alta entre los clientes, lo cual genera más compras repetidas; estas compras repetidas producen mayor crecimiento y utilidades, y ello hace que los accionistas estén muy satisfechos, lo cual da lugar a una mayor inversión, y así sucesivamente. He aquí el círculo virtuoso que implica utilidades y crecimiento.

 

PROCESOS

 

Una empresa sólo puede alcanzar sus metas en cuanto a satisfacción controlando y vinculando los procesos de trabajo. Por tradición, el trabajo de una empresa se ha efectuado en departamentos, pero la organización departamental presenta ciertos problemas. Los departamentos por lo regular operan tratando de maximizar sus propios objetivos, que no necesariamente son los objetivos de la empresa. El trabajo pierde ímpetu y los planes se alteran, a medida que pasan de un departamento a otro.

Las empresas de alto desempeño se están concentrando cada vez más en la necesidad de manejar los procesos centrales del negocio, como el desarrollo de productos nuevos, la atracción y retención de clientes y el surtido de pedidos; por otra parte, están sometiendo a reingeniería los flujos de trabajo y están creando equipos multifuncionales que se encargan de cada proceso. Un estudio de McKinsey & Company informó:

Las empresas de alto desempeño hacen hincapié en un conjunto de habilidades muy diferente del de sus contrapartes de menor éxito. Ellas valoran las habilidades transfuncionales, o que abarcan varias funciones, mientras que otras empresas se enorgullecen de sus puntos fuertes funcionales. Las empresas de alto desempeño hacen alarde de contar con "los mejores gerentes de proyecto del mundo", mientras que las de bajo desempeño dicen: "Tenemos los mejores diseñadores de circuitos".

 

RECURSOS

 

Para llevar a cabo sus procesos, una empresa necesita recursos: mano de obra, materiales, maquinaria, información, energía, etc. Los recursos se pueden comprar, arrendar o rentar. Tradicionalmente, las empresas poseían y controlaban la mayor parte de los recursos que ingresaban en su negocio, pero esta situación está cambiando. Las empresas se están dando cuenta de que algunos de los recursos que controlan no tienen tan buen desempeño como los que podrían obtener fuera de la empresa. Muchas empresas actuales han decidido obtener de fuentes externas con los recursos menos cruciales si así pueden lograr mejor calidad o reducir los costos. Entre los recursos que con frecuencia se obtienen de fuentes externas están los servicios de limpieza, cuidado de prados y control de flotillas de automóviles.

La clave, entonces, es poseer y nutrir los recursos y competencias centrales que son la esencia del negocio. Podemos decir que una competencia central tiene tres características:

(a)    Es una fuente de ventaja competitiva en cuanto a que contribuye de forma significativa a los beneficios que el cliente percibe.

(b)   Tiene potencial para aplicarse más ampliamente a una gran variedad de mercados.

(c)    Es difícil que los competidores la imiten.

También logran una ventaja competitiva las empresas que poseen capacidades distintivas. Mientras que las competencias centrales suelen implicar áreas de conocimientos técnicos y de producción especiales, las capacidades por lo regular describen la excelencia en procesos de negocios más amplios.

 

ORGANIZACIONES Y CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

 

La organización de una empresa consiste en sus estructuras, políticas y cultura corporativa, todas las cuales pueden volverse disfuncionales en un entorno de negocios que cambia vertiginosamente. Mientras que las estructuras y las políticas se pueden modificar (con cierta dificultad), la cultura de la empresa es muy difícil de cambiar. No obstante, modificar una cultura corporativa a menudo es la clave para implementar con éxito una nueva estrategia.

¿Qué es exactamente una cultura corporativa? Poca gente de negocios encuentra las palabras precisas para describir este concepto tan evasivo, que algunos definen como "las experiencias, relatos, creencias y normas compartidas que caracterizan a una organización". No obstante, cuando uno entra en cualquier empresa lo primero que le llama la atención es la cultura corporativa: la forma en que la gente viste, cómo hablan entre sí, cómo saludan a los clientes.

A veces la cultura corporativa se desarrolla orgánicamente y se transmite directamente de la personalidad y hábitos del CEO a los empleados de la empresa.

Las empresas de éxito podrían tener que adoptar una nueva perspectiva en cuanto a crear su estrategia. La perspectiva tradicional es que la alta gerencia detalla la estrategia y la comunica a los niveles inferiores. Gary Hamel ofrece la perspectiva contrastante de que hay ideas imaginativas en cuanto a estrategia en muchos puntos de la empresa. La alta gerencia debe identificar y fomentar ideas frescas de tres grupos que suelen estar subpresentados en la definición de estrategias: empleados con puntos de vista jóvenes; empleados que están muy alejados de las oficinas centrales de la empresa; y empleados que son nuevos en la industria. Todos estos grupos pueden desafiar la ortodoxia de la empresa y producir ideas nuevas estimulantes.

Se debe preparar una estrategia en cuanto a identificar y escoger entre diferentes visiones del futuro. El análisis  de situaciones hipotéticas, que consiste en crear representaciones razonables del posible futuro de la empresa con base en diferentes supuestos acerca de las fuerzas que controlan el mercado, e incluyendo diferentes incertidumbres. Los gerentes necesitan explorar a fondo cada situación penando siempre en la pregunta "¿Qué haríamos si sucediera esto?" Luego se debe adoptar una situación hipotética como la más probable y, con el paso del tiempo, mantenerse alerta para detectar indicios que podrían confirmar o refutar la hipótesis.

Las empresas de alto desempeño se organizan con el fin de entregar valor y satisfacción a los clientes. Veamos como se hace esto.

 

CÓMO PROPORCIONAR VALOR Y SATISFACCIÓN AL CLIENTE

 

Dad la importancia del valor para el cliente y la satisfacción del cliente, ¿qué se necesita para producirlos y entregarlos? Para contestar esta pregunta necesitamos analizar los conceptos de cadena de valor y de sistemas de entrega de valor.

 

CADENA DE VALOR

 

Porter propuso la cadena de valor como herramienta para identificar formas de crear más valor para los clientes. Toda la empresa es un conjunto de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, vender, entregar y apoyar su producto. La cadena de valor identifica nueve actividades con importancia estratégica que crean valor y costo en un negocio dado. Esas nueve actividades creadoras de valor consisten en cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo.

Las actividades primarias representan la sucesión de introducir materiales al negocio (logística de entrada), convertirlas en productos terminados (operaciones), embarcar productos terminados (logística de salida), venderlos (mkt y ventas) y darles servicio (servicio). Las actividades de apoyo - compras, desarrollo de tecnología, manejo de recursos humanos e infraestructura de la empresa- se manejan en ciertos departamentos especializados, pero no únicamente ahí. Por ejemplo, otros departamentos podrían efectuar ciertas compras y contratar personal. La infraestructura de la empresa cubre los costos de administración general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales y gubernamentales en que incurren todas las actividades primarias y de apoyo.

La tarea de la empresa consiste en examinar sus costos y desempeño en cada una de las actividades que crean valor y buscar formas de mejorarla. La empresa debe estimar los costos y desempeños de sus competidores como benchmarks o puntos de referencia contra los cuales comparar sus propios costos y desempeños. En la medida en que la organización puede desempeñar ciertas actividades mejor que sus competidores, podrá lograr una ventaja competitiva.

El éxito de la empresa depende no sólo de qué tan bien cada departamento efectúa su trabajo, sino también de qué tan bien se coordinan las actividades de los diferentes departamentos. Con demasiada frecuencia, los departamentos e una empresa tratan de maximizar sus intereses en lugar de los intereses de la empresa y de los clientes.

La solución de este problema estriba en hacer mayor hincapié en la continuidad del manejo de los procesos centrales del negocio. Muchas empresas están sometiendo a reingeniería sus negocios, creando equipos multidisciplinarios que manejan los procesos centrales. Dichos procesos incluyen:

·         Creación de productos nuevos: todas las actividades implicadas en investigar, desarrollar y lanzar nuevos productos de alta calidad de manera rápida y dentro del presupuesto.

·         Control de inventarios: todas las actividades que intervienen en el establecimiento y manejo de los niveles de inventarios de materias primas, materiales semiacabados y productos terminados, de modo que haya un abasto adecuado y los costos de mantener existencias excesivas sean bajos.

·         Adquisición y retención de clientes: todas las actividades implicadas en financiar y retener a los clientes e incrementar sus compras.

·         Pedido a envío: todas las actividades que implica recibir y aprobar pedidos, enviar la mercancía a tiempo y cobrar el pago.

·         Servicio a clientes: todas las actividades requeridas para lograr que para los clientes sea fácil ponerse en contacto con los elementos correctos de la empresa y reciban servicio, respuestas y soluciones a problemas de manera rápida y satisfactoria.

 

RED DE ENTREGA DE VALOR

 

Para tener éxito, la empresa también necesita sacar ventajas competitivas más allá de sus propias operaciones, en las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Muchas empresas actuales han formado sociedad con proveedores y distribuidores específicos para crear una cadena de entrega de valor (también llamada cadena de abasto) superior.

CÓMO ATRAER Y RETENER CLIENTES

 

Además de mejorar sus relaciones con sus socios de la cadena de suministro, muchas empresas están decididas a forjar lazos de lealtad más fuertes con sus clientes finales.

El reto no es producir clientes satisfechos; varios competidores pueden hacerlo. El reto es producir clientes leales.

 

 

 

CÓMO ATRAER CLIENTES

 

Las empresas que quieren incrementar sus utilidades y ventas tienen que dedicar tiempo y recursos considerables a la búsqueda de clientes nuevos. La adquisición de clientes requiere gran habilidad para generar prospectos y convertir cuentas. Para generar prospectos, la empresa crea anuncios y los coloca en medios que lleguen a los nuevos prospectos; envía correo directo y hace llamadas telefónicas a posibles prospectos; etc. Toda esta actividad produce una lista de sospechosos. La siguiente tarea consiste en determinar cuáles de los sospechosos son realmente buenos prospectos, y esto se hace entrevistándolos, verificando su situación financiera, etc. Los prospectos se pueden calificar como clientes, tibios y fríos. Los vendedores primero se ponen en contacto con los prospectos calientes y tratan de convertirlos en cuentas, lo que implica hacer presentaciones, contestar a objeciones y negociar términos definitivos.

 

CÁLCULO DEL COSTO DE LOS CLIENTES PERDIDOS

 

No basta con ser hábiles para atacar nuevos clientes; la empresa debe conservarlos. Demasiadas empresas padecen un elevado recambio de clientes; es decir, ganan nuevos clientes pero pronto pierden muchos de ellos. Las empresas actuales deben poner más atención en su tasa de deserción de clientes (la rapidez con que pierden clientes). La reducción de la tasa de deserción requiere cuatro pasos:

1º.     La empresa debe definir y medir su tasa de retención.

2º.     La empresa debe distinguir las causas de la pérdida de clientes e identificar las que se pueden controlar mejor.

3º.     La empresa necesita estimar qué tantas utilidades pierde cuando pierde clientes.

4º.     La empresa necesita determinar cuánto le costaría reducir la tasa de deserción. En tanto el costo sea menor que las utilidades perdidas, la empresa deberá gastar esa cantidad para reducir la tasa de deserción.

5º.     No hay nada mejor que simplemente escuchar a los clientes. Algunas empresas han creado un mecanismo continuo que mantiene a los gerentes senior en contacto permanente con la retroalimentación de clientes.

 

LA NECESIDAD DE RETENER A LOS CLIENTES

 

Lamentablemente, casi toda la teoría y la práctica de mkt se centra en el arte de atraer a nuevos clientes, más que en el de retener a los clientes actuales. Tradicionalmente, se ha hecho hincapié en conseguir ventas, no en forjar relaciones; en prevender y vender más que en cuidar al cliente después.

La clave para retener clientes es la satisfacción. Un cliente muy satisfecho:

·         Se mantiene leal más tiempo.

·         Compra más cuando la empresa introduce nuevos productos o moderniza los productos existentes.

·         Habla favorablemente acerca de la empresa y sus productos.

·         Presta menos atención a las marcas y la publicidad de la competencia y es menos sensible al precio.

·         Ofrece ideas de producto o servicio a la empresa.

·         Cuesta menos atenderlo que a un cliente nuevo porque las transacciones se vuelven rutinarias.

Hay dos formas de fortalecer la retención de clientes. Una es erigir grandes barreras para el cambio. Los clientes serán menos propensos a cambiar de proveedor si ello implica mayores costos de capital o de búsqueda, o la pérdida de descuentos de cliente leal. Una mejor estrategia es entregar una satisfacción alta a los clientes. Esto dificulta que los competidores puedan superar las barreras para el cambio con sólo ofrecer precios más bajos o estímulos para cambiar. La tarea de crear una lealtad firme entre los clientes se denomina mkt de relación. El mkt de relación abarca todos los pasos que dan las empresas para conocer y servir mejor a sus clientes valiosos.

 

 

MARKETING DE RELACIÓN: LA CLAVE

 

Para entender le mkt de relación con los clientes, debemos repasar el proceso de atraer y conservar clientes. En la figura 2.5 se muestran los principales pasos del proceso de desarrollo de clientes. El punto de partida son los sospechosos, todos los que podría pensarse que comprarán el producto o servicio. La empresa examina con detenimiento a los sospechosos para determinar quiénes son los prospectos más factibles: la gente que tiene un interés potencial intenso en el producto y capacidad para pagarlo. Los prospectos descalificados son aquellos que la empresa rechaza porque no tienen buen crédito o porque no serían rentables. La empresa espera convertir muchos de sus prospectos calificados en clientes primerizos, y luego convertir esos clientes primerizos satisfechos en clientes que repiten. Tanto los clientes primerizos como los que repiten podrían seguir comprando también a competidores. Entonces, la empresa actúa para convertir clientes que repiten en clientes permanentes: personas a las que la empresa trata de forma muy especial y a quienes conoce bien. El siguiente reto es convertir los clientes permanentes en miembros iniciando un programa de membresía que ofrece toda una serie de beneficios a los clientes que se inscriben. Si todo sale bien, los miembros se convertirán en partidarios: clientes que recomiendan con entusiasmo a la empresa y sus productos y servicios. El reto definitivo es convertir a los partidarios en socios, cuando el cliente y la empresa colaboran activamente.

Es inevitable que algunos clientes se vuelvan inactivos o se vayan porque están en quiebra, se mudan a un lugar lejano, están insatisfechos, etc. Aquí el reto de la empresa es reactivar a los clientes insatisfechos utilizando estrategias de recuperación de clientes. A menudo es más fácil volver a atrae a ex -clientes, porque la empresa conoce sus nombres y antecedentes, que encontrar clientes nuevos.

La creación de clientes más leales hace crecer las ganancias. Sin embargo, la empresa tiene que gastar más para despertar una mayor lealtad en los clientes. ¿Qué tanto debe invertir una empresa en forjar relaciones si no quiere que los costos excedan las ganancias? Es preciso distinguir cinco niveles de inversión distintos en el fortalecimiento de relaciones con los clientes:

1.      Mkt básico: el vendedor simplemente vende el producto.

2.      Mkt reactivo: el vendedor vende el producto y anima al cliente para que llame si tiene dudas, comentarios o quejas.

3.      Mkt responsable: el vendedor llama por teléfono al cliente poco después de la venta para verificar si el producto está cumpliendo con lo que se esperaba de él. El vendedor pregunta al cliente si tiene alguna sugerencia para mejorar el producto o servicio, y si algo específico le ha decepcionado. Esta información ayuda a la empresa a mejorar continuamente su desempeño.

4.      Mkt proactivo: el vendedor de la empresa se pone en contacto con el cliente de vez en cuando para sugerirle mejores usos del producto o enterarle de productos nuevos que podrían serle útiles.

5.      Mkt de sociedad: la empresa trabaja continuamente con el cliente para descubrir formas de mejorar su desempeño.

 

La mayor parte de las empresas practica sólo mkt básico cuando sus mercados contienen muchos clientes y sus márgenes de utilidades por unidad son pequeños.

El mejor mkt de relación que se efectúa hoy es el impulsado por la tecnología. Las empresas están utilizando e-mail, sitios Web, centros de llamadas, bases de datos y software de base de datos para promover un contacto continuo entre la empresa y el cliente.

¿Qué herramientas de mkt específicas puede usar una empresa para crear lazos más fuertes con los clientes y satisfacerlos más? Berry y Parasuraman han distinguido tres enfoques que acrecientan el valor: añadir beneficios financieros, añadir beneficios sociales y añadir lazos estructurales.

 

ADICIÓN DE BENEFICIOS FINANCIEROS

 

Dos beneficios financieros que las empresas pueden ofrecer son programas de mkt por frecuencia y programas de mkt de clubs. Los programas de mkt por frecuencia (PMF) están diseñados para proporcionar recompensas a los clientes que compran con frecuencia o en cantidades sustanciales. El mkt por frecuencia es un reconocimiento del hecho de que el 20% de los clientes de una empresa podrían representar el 80% de sus ventas.

Por lo regular, la primera empresa que introduce un PMF es la que obtiene los mayores beneficios, sobre todo si los competidores no responden con rapidez. Una vez que los competidores responden, los PMF se pueden convertir en una carga financiera para todas las empresas que los ofrecen.

Muchas empresas han creado programas de membresía en clubs para forjar lazos más estrechos entre el cliente y la empresa. La membresía en el club puede estar abierta a cualquiera que compre un producto o servicio, como los clubs de viajeros frecuentes o de comensales frecuentes, o puede estar limitada a un grupo de afinidad o a quienes estén dispuestos a pagar una pequeña cuota. Aunque los clubs abiertos son buenos para construir una base de datos o robar clientes a los competidores, los de membresía limitada pueden forjar una lealtad más fuerte a largo plazo. Las cuotas y las condiciones de membresía evitan que se inscriban personas que sólo tienen un interés pasajero en los productos de la empresa. Los clubs de clientes limitados atraen y conservan a los clientes que representan la porción más importante de las ventas.

 

ADICIÓN DE BENEFICIOS SOCIALES

 

En este caso el personal de la empresa trata de fortalecer sus lazos sociales con los clientes individualizando y personalizando sus relaciones con ellos.  En la tabla 2.2 se contrasta un enfoque con sensibilidad social hacia los clientes frente a uno que carece de sensibilidad social. Básicamente, las empresas consideradas convierten compradores en clientes:

Los compradores pueden ser anónimos para la institución; los clientes no pueden serlo. Los compradores se atienden como parte de las masas o como parte de segmentos mayores; los clientes se atienden como individuos... Los compradores son atendidos por la persona que esté disponible; los clientes son atendidos por el profesional asignado a ellos.

 

Cosas buenas	Cosas malas
Iniciar llamadas telefónicas positivas Hacer recomendaciones Sinceridad en el lenguaje Usar el teléfono Mostrar aprecio Hacer sugerencias de servicio Usar "nosotros" al hablar de resolución de problemas Aceptar responsabilidad Planear el futuro	Llamar en respuesta a llamadas Justificarse Lenguaje acomodatorio Usar correspondencia Esperar a que haya malentendidos Esperar a que haya solicitudes de servicio Usar lenguaje legal de "nos debe" Culpar a otros Machacar el pasado

 

Algunas empresas toman medidas para que sus clientes se reúnan y disfruten de su empresa mutua; se dice que construyen comunidades de marca.

 

 

 

 

CÓMO AÑADIR LAZOS ESTRUCTURALES

 

La empresa podría proporcionar a los clientes equipo especial o enlaces computarizados que les ayuden a mantener sus pedidos, nómina, inventarios, etc.

 

RENTABILIDAD DE CLIENTES: LA PRUEBA DEFINITIVA

 

A fin de cuentas, el mkt es el arte de atraer y conservar clientes rentables.

Una implicación es que una empresa podría aumentar sus utilidades "despidiendo" a sus peores clientes. Sin embargo, hay otras dos alternativas: elevar los precios o reducir los costos de atender a los clientes menos rentables.

Además, no son siempre los clientes más grandes de la empresa los que rinden las mayores utilidades. Los clientes más grandes exigen un servicio considerable y reciben los descuentos más sustanciales. Los clientes pequeños pagan el precio de lista y reciben un servicio mínimo, pero los costos de efectuar transacciones con clientes pequeños reducen su rentabilidad. Los clientes de tamaño mediante reciben buen servicio y pagan casi el precio de lista, por lo que a menudo son los más rentables.

¿Qué hace a un cliente rentable? Definimos un cliente rentable como sigue:

·         El cliente rentable es una persona, hogar o empresa que, con el paso del tiempo, produce un flujo de ganancias que excede en un margen aceptable el flujo de costo que tiene la empresa por atraer, vender y dar servicio a ese cliente.

Tome nota de que se hace hincapié en el flujo de ganancias y costos de por vida, no en las utilidades de una transacción específica.

En la figura 2.7 se muestra un tipo de análisis de rentabilidad my útil. Los clientes aparecen en las columnas, y los productos, en las filas. Cada celda contiene un símbolo que indica la rentabilidad de vender ese producto a ese cliente. El cliente 1 es muy rentable; compra tres productos que dejan utilidades (P1, P2 y P4). El cliente 2 exhibe una rentabilidad mixta; compra un producto rentable y dos productos no rentables. ¿Qué puede hacer la empresa acerca de los clientes 2 y 3? Hay dos opciones: (1) la empresa puede aumentar el precio de sus productos menos rentables, o eliminarlos, o (2) puede tratar de vender sus productos con utilidades a los clientes no rentables. La empresa no debe preocuparse por la deserción de los clientes no rentables. De hecho, se beneficiaría si anima a esos clientes para que se pasen a la competencia.

 

CLIENTES

 

C1

C2

C3

 

P R O D U C T O	P1	+	+	+	Producto muy rentable
	P2	+			Producto rentable
	P3		-	-	Producto con pérdidas
	P4	+		-	Producto mixto

 

Cliente muy rentable

Cliente mixto

Cliente con pérdidas

 

 

En última instancia, cuanto mayor sea la capacidad de la empresa para crear valor, más eficientes sean sus operaciones internas y mayor sea su ventaja competitiva, más altas serán sus utilidades. Las empresas no sólo deben poder crear un valor absoluto alto, sino también un valor alto relativo a los competidores, con un costo suficientemente bajo. Ventaja competitiva es la capacidad que tiene una empresa de tener un desempeño en uno o más aspectos que los competidores no pueden o no están dispuestos a igualar. Es de esperar que la ventaja competitiva se vea como una ventaja para el cliente. Si al cliente no le interesa la ventaja competitiva de la empresa, no es una ventaja para él. Las empresas se esfuerzan por crear ventajas sostenibles y significativas para los clientes. Las que lo logran entregan un valor y satisfacción elevados a sus clientes, lo que da pie a muchas compras repetidas y, por tanto, grandes utilidades para la empresa.

 

IMPLEMENTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL

 

Uno de los principales valores que los clientes esperan de los fabricantes y proveedores es una alta calidad de producto y de servicio. Los ejecutivos actuales consideran que la tarea de mejorar la calidad de producto y de servicio es prioritaria. Pocos clientes están dispuestos ya a aceptar o tolerar una calidad mediana. Si las empresas quieren seguir compitiendo, y no digamos ser rentables, no tienen otra opción sino adoptar la administración de calidad total.

·         La administración de calidad total (TQM) es una estrategia de toda la organización para mejorar continuamente la calidad de todos los procesos, productos y servicios de la organización.

Existe una conexión estrecha entre la calidad de los productos y servicios, la satisfacción de los clientes y la rentabilidad de las empresas. Los niveles de calidad altos producen niveles de satisfacción de clientes altos al tiempo que apoyan precios más altos y (con frecuencia) costos más bajos. Por tanto, los programas de mejoramiento de la calidad (PMC) normalmente aumentan la rentabilidad.

Pero, ¿qué es exactamente calidad? Diversos expertos la han definido como "aptitud para el uso", "cumplimiento de requisitos", "ausencia de variación", etc. Nosotros usaremos la definición de la American Society for Quality Control, que ha sido adoptada en todo el mundo:

·         Calidad es la totalidad de funciones y características de un producto o servicio que atañen a su capacidad para satisfacer necesidades expresas o implícitas.

La anterior es obviamente una definición centrada en el cliente. Podemos decir que el que vende entregó calidad si su producto o servicio iguala o supera las expectativas del cliente. Una empresa que satisface la mayor parte de las necesidades de sus clientes  la mayor parte del tiempo es una empresa de calidad.

La calidad total es la clave para crear valor y satisfacción para los clientes. La calidad total es tarea de todos, así como el mkt es tarea de todos.

Los gerentes de mkt tienen dos responsabilidades en una empresa centrada en la calidad:

(a)    Ellos deben participar en la formulación de estrategias y políticas diseñadas para ayudar a la empresa a prosperar mediante la excelencia en calidad total.

(b)   Deben proporcionar calidad de mkt junto con la calidad de producción. Cada actividad de mkt - investigación de mercados, capacitación de ventas, publicidad, servicio a clientes, etc.- se debe desempeñar ajustándose a estándares elevados.

 

La gente de mkt desempeña varias funciones para ayudar a su empresa a definir y entregar bienes y servicios de alta calidad a sus clientes meta:

a)      Ellos son los principales responsables de identificar correctamente las necesidades y requisitos de los clientes.

b)      Deben comunicar correctamente las expectativas de los clientes a los diseñadores de producto.

c)      Deben asegurarse de que los pedidos de los clientes se surtan correctamente y a tiempo.

d)     Deben verificar que los clientes hayan recibido las instrucciones, capacitación y ayuda técnica apropiadas para usar el producto.

e)      Deben mantenerse en contacto con los clientes después de la venta para asegurar que estén satisfechos y sigan estándolo.

f)       Deben recabar ideas de los clientes para mejorar los productos y servicios y comunicarlas a los departamentos apropiados de la empresa.

Cuando la gente de mkt hace todo esto, contribuye de manera sustancial a la gestión de calidad total y a la satisfacción de los clientes.

Una implicación de la TQM es que la gente de mkt debe dedicar tiempo y esfuerzo no sólo a mejorar el mkt externo sino también a mejorar el mkt interno. El mercadólogo se debe quejar igual que el cliente cuando el producto o el servicio no es apropiado. El departamento de mkt debe ser el protector o guardián del cliente, y siempre debe ceñirse a la norma de "dar al cliente la mejor solución".

 

 

CAPITULO 3: CÓMO GANAR MERCADOS: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ORIENTADA HACIA EL MERCADO.

 

Lo que hace que una empresa sea excelente es que sus administradores y empleados estén comprometidos en crear y retener clientes satisfechos, y saber cómo adaptarse y responder a los continuos cambios del mercado. Para esto deben practicar el arte de la planeación estratégica orientada hacia el mercado.

 

La planeación estratégica orientada hacia el mercado es el proceso gerencial de crear y mantener una relación viable entre los objetivos, habilidades y recursos de la organización, y sus cambiantes oportunidades de mercado. El objetivo de la planeación estratégica es moldear los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un crecimiento y utilidades satisfactorios.

 

 

La mercadotecnia desempeña un papel crítico en el proceso de la planeación estratégica de una empresa. Para comprender la planeación estratégica, es necesario reconocer que la mayoría de las compañías más grandes está formada por cuatro niveles organizacionales:

·         Nivel corporativo: responsable del diseño de un plan estratégico corporativo, que conduzca a toda la empresa a un futuro rentable; toma decisiones respecto de cómo se asignarán los recursos a cada división y qué negocios nuevos iniciar o terminar.

·         Nivel divisional: cada división establece un plan divisional que asigna los fondos para cada unidad de negocios dentro de la división.

·         Nivel de negocios (comercial): cada unidad desarrolla un plan estratégico de la unidad de negocios para que dicha unidad tenga un futuro rentable.

·         Nivel productivo: cada nivel de producción  (línea de productos, marca), dentro de la unidad de negocios, desarrolla un plan de mkt para lograr sus objetivos en el mercado de sus productos.

El plan de mkt opera en dos niveles: el plan estratégico de mkt, que establece los objetivos y estrategias de mkt amplios con base en un análisis de la situación actual y las oportunidades del mercado, y el plan táctico de mkt, que determina tácticas específicas de mkt, es decir, publicidad, promoción de ventas, precios, canales y servicio.

El plan de mkt es el instrumento central para dirigir y coordinar la labor de mkt. En las organizaciones

modernas, el departamento de mkt no establece por sí solo el plan de mkt. Más bien, varios equipos preparan planes, con información y aprobación de todas las funciones importantes. Luego, estos planes se implementan en los niveles pertinentes de la organización. Los resultados se monitorean, y se toman medidas correctivas en caso necesario. El cilco completo de planeación, implementación y control se muestra en la siguiente figura:

 

Planeación

Implementación

 

Controlar

 

Planeación corporativa   Planeación divisional   Planeación de negocios   Planeación de producto

Organizar         Implementar

Medir  resultados     Diagnosticar  resultados     Tomar medidas correctivas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA.

 

A las oficinas centrales corporativas corresponde la responsabilidad de echar a andar el proceso total de planeación. Algunas corporaciones dan mucha libertad a sus unidades individuales para fijar sus propias metas y estrategias con relación a las ventas y utilidades; otras establecen metas para sus unidades de negocios pero permiten que establezcan sus propias estrategias; otras más establecen las metas e intervienen mucho más en las estrategias que utilizan sus unidades de negocios a nivel individual.

Las cuatro actividades de planeación que deben emprender las oficinas centrales de cualquier empresa son:

·         Definir la misión corporativa.

·         Establecer unidades estratégicas de negocios (UEN).

·         Asignar recursos a cada UEN.

·         Planear nuevos negocios, reducir el tamaño de los negocios viejos.

 

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN CORPORATIVA:

 

La razón de ser de la empresa está constituida por cinco elementos:

1.      Su historia: Cada empresa tiene una historia de sus objetivos, políticas y logros. Al redefinir sus propósitos la organización no debe deslindarse de manera radical de su pasado.

2.      Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios.

3.      El entorno de mercado influye en la misión de la organización.

4.      Los recursos de la organización determinan qué misiones son posibles.

5.      La organización debe fundamentar su propósito en sus competencias distintivas.

 

Un proyecto bien estructurado proporciona al personal  de la empresa un sentimiento compartido de propósito, dirección y oportunidad. La misión de la compañía actúa como una “mano invisible” que guía a los empleados geográficamente dispersos a trabajar de manera independiente y a la vez colectiva, para alcanzar las metas de la organización.

La elaboración de un proyecto formal no es fácil. En el proceso, las empresas descubren muchas cosas sobre sí mismas y acerca de sus oportunidades potenciales.

Los lineamientos aceptados deben tener tres características principales:

1º.     Debe concentrarse en un número limitado de metas u objetivos.

2º.     Las declaraciones de misión hacen hincapié en las principales políticas y valores que la empresa quiere mantener. Las políticas definen el trato que la empresa dará a los accionistas, empleados, clientes, proveedores, distribuidores y otros grupos importantes.

3º.     El proyecto de misión debe definir los principales campso (ámbitos) de competencia  en que operará la compañía.

 

§  Alcance industrial: comprende la gama de industrias en que la compañía operará.

§  Alcance de productos y aplicaciones: es la gama de productos y aplicaciones que una empresa proporcionará.

§  Alcance de competencias: consiste en la gama de competencias tecnológicas y otros niveles de competencia fundamentales que la compañía dominará y utilizará para afianzarse.

§  Alcance de segmentos de mercado: es el tipo de mercado o de consumidores al que la compañía pretende servir.

§  Alcance vertical: es el número de niveles de canalización, desde la materia prima hasta el producto final, en el que participará la compañía.

§  Alcance geográfico: son las regiones, países o conjuntos de países donde operará la compañía.

 

La misión de la empresa debe ser motivante. Las misiones alcanzan su máxima expresión cuando son guiadas por una visión. La misión corporativa debe enfatizar las principales políticas a las que la empresa quiere honrar. Las políticas definen la forma en que los empleados deben  tratar a los clientes, proveedores, distribuidores, competidores y otros grupos importantes. La misión de la empresa debe proporcionar a la compañía visión y dirección durante los próximos 10 o 20 años. Estas no se revisan con frecuencia como respuesta a cada nuevo cambio de la economía. Por otra parte, una empresa debe redefinirse si ha perdido credibilidad o su curso ya no es óptimo.

 

ESTABLECIMIENTO DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (UEN)

 

La mayor parte de las empresas definen sus negocios en términos de productos. Un negocio debe ser considerado como un proceso para satisfacer al cliente y no como un proceso de producción de bienes. Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos de clientes perduran siempre. Una empresa que fabrica carretas tiradas por caballos quebrará tan pronto se invente el automóvil, a menos que opte por fabricar automóviles.

La administración debe evitar una definición de mercado que resulte en exceso estrecha, o bien, demasiado amplia.

 

Un negocio puede definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de clientes a quienes servirá, las necesidades del cliente que se cubrirán y la tecnología que satisfará estas necesidades. Por ejemplo, una empresa pequeña que diseña equipos de iluminación incandescente para estudios de televisión. Su grupo de clientes son los estudios de televisión; lo que el cliente necesita es iluminación y la tecnología es la iluminación incandescente. El dominio de esta empresa se define por la celda flotante de la figura. Esto da una imagen muy clara del negocio de la empresa.

 

 

 

 

 

                                                                    NECESIDADES DEL

                                                                  CONSUMIDOR

 

 

                                                     Aire acondicionado

                                                  

                                         

                                                                 Ventilación

                    

                                                                Calefacción       

                                                                

 

                                                                Iluminación

                                                              

                                                                                                                                                                 

                                             

 

Oficinas

Fábricas

Hogares

Estudios de TV

                                             Velas

                                            Focos

                                                   

                                         Fluorescente

 

                                                     

                                                TECNOLOGÍAS

                                               ALTERNATIVAS                           

 

Las empresas grandes normalmente manejan negocios muy diferentes, cada uno de los cuales requiere su propia estrategia. Una UEN tiene tres características:

1.      Es un solo negocio o un conjunto de negocios afines que se puede planear con independencia del resto de la empresa.

2.      Tiene su propio conjunto de competidores.

3.      Tiene un gerente responsable de la planeación estratégica y utilidades que controla la mayor parte de los factores que influyen en las utilidades.

 

ASIGNAR RECURSOS A CADA UEN 

 

El propósito de identificar las unidades estratégicas de la compañía radica en asignarles objetivos de planeación estratégica y fondos apropiados. Estas unidades envían sus planes a las oficinas centrales de la corporación, las cuales aprueban o devuelven para su revisión. La empresa revisa estos planes para decidir cuáles de sus UEN deben estructurar, mantener, cosechar o finiquitar. La administración senior necesita herramientas analíticas para clasificar sus negocios de acuerdo con su potencial de generar   utilidades. Dos de las empresas más conocidas en el campo de la evaluación de modelos de portafolio de negocios, son:

 

 

 

 

 

 

 

 

EL MODELO DEL BOSTON CONSULTING GROUP:

 

El BCG desarrolló y popularizó un planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento-participación. Los ocho círculos representan la posición y dimensión actuales de ocho negocios que constituyen una compañía hipotética. El tamaño de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al tamaño del círculo: así, los negocios más grandes son el 5 y el 6. La ubicación de cada negocio indica su índice de crecimiento de mercado y su participación relativa en el mismo.

El índice de crecimiento del mercado indica la tasa de crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio. Un índice de crecimiento de mercado superior al 10 % se considera alto.

La participación relativa en el mercado se refiere a la participación en el mercado de la UEN con relación a su competidor más importante y sirve para medir la fuerza de la empresa en un mercado relevante. La participación relativa en el mercado se dibuja en una escala para que distancias iguales representen el mismo incremento porcentual.

La matriz crecimiento-participación se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocio:

§  Interrogaciones: son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder. Requiere mucho efectivo, puesto que la compañía tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse al parejo del rápido crecimiento del mercado y porque además quiere superar a su líder. La empresa tiene que meditar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio. En la ilustración la empresa opera tres negocios que son interrogaciones, y podrían ser demasiados. Quizá convendría a la empresa invertir más efectivo en sólo un o dos de esos negocios.

§  Estrellas: si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse al parejo del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. En la ilustración, la empresa tiene dos estrellas. Habría razón para preocuparse si no hubiera ninguna.

§  Vacas de dinero: cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en una vaca de efectivo si  aún tiene la mayor participación en el mercado. Una vaca de efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compañía y ésta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta de economías de escala y márgenes de utilidad más altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las interrogantes, estrellas y perros que están hambrientos de efectivo. Sin embargo, en la ilustración la empresa tiene sólo una vaca y, por consiguiente, es muy vulnerable. Si desvía su efectivo para apoyar sus otros negocios, la vaca puede transformarse en perro.

§  Perros: describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de bajo crecimiento.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Por lo regular generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden generar algún dinero. La empresa debe considerar si está aferrándose al perro por una buena razón o por razones sentimentales. Con frecuencia los perros deben ser reestructurados o eliminados. En la ilustración, la empresa tiene dos perro, y podrían estar de más.

 

Estrellas

 

 

 

 

                            

 

                                                                    

 

               

 

10x                      4x          2x        1x       0.5 0x.4x   0.3x        0.1x

6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes o muy pocas estrellas y vacas.

La siguiente tarea consiste en determinar qué estrategia, objetivo y presupuesto debe asignar a cada UEN. Se pueden seguir cuatro estrategias:

1.      Construir: el objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aún teniendo que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. Es apropiada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.

2.      Aguantar: el objetivo es preservar la participación de mercado de la UEN. Es adecuado para las vacas fuertes, para que sigan produciendo un flujo de efectivo positivo grande.

3.      Cosechar: el objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo, sin considerar los efectos a largo plazo. Es adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.

4.      Desinvertir: aquí el objetivo es vender o liquidar los negocios para dar un mejor empleo a los recursos en cualquier otra parte. Puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la empresa.

En el transcurso del tiempo cambia la posición de las UEN en la matriz. Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, después en vacas y, al final de su ciclo, en perros. Por esta razón las compañías no sólo deben examinar las posiciones actuales de sus negocios, sino también sus posiciones en movimiento. Si la trayectoria esperada de un negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director que le proponga una nueva estrategia con su posible trayectoria. De esta manera la matriz se convierte en un marco para el personal de planeación estratégica de las oficinas centrales de la empresa, quienes la utilizan para evaluar cada negocio y asignarle el objetivo más razonable.

El peor error que puede cometer la empresa sería el requerir de todas las UEN el mismo índice de crecimiento o nivel de rendimiento; el punto clave del análisis de la UEN es que cada negocio tiene un potencial diferente y requiere de sus propios objetivos.

Otros errores serían: privar de fondos retenidos a las vacas de dinero (lo cual las debilitaría) o dejarles demasiados fondos retenidos (en cuyo caso la empresa no invertiría lo suficiente en nuevos negocios con potencial de crecimiento); efectuar inversiones importantes en perros, con la esperanza de que tengan un repunte, pero fracasar siempre en el intento; y mantener demasiadas interrogaciones sin invertir lo suficiente en ninguna. Las interrogaciones deben recibir suficiente apoyo para alcanzar el dominio en el segmento o, de lo contrario, desecharse.

 

EL MODELO DE LA GENERAL ELECTRIC:

 

La asignación del objetivo adecuado a una UEN no puede determinarse sólo con base en su posición en la matriz de crecimiento-participación. Si se introducen nuevos factores, esta matriz puede verse como un caso especial de una matriz de cartera de multifactor, de la cual es precursora la General Electric (GE).

En este modelo se señalan siete negocios de una empresa simulada. El tamaño del círculo representa el del mercado relevante (no el volumen de ventas de la empresa), y la parte sombreada del círculo representa la participación del mercado de ese negocio.

Cada negocio está clasificado en términos de dos dimensiones principales: atracción del mercado y posición competitiva. Estos dos factores forman un excelente criterio de mkt para clasificar un negocio. Las empresas tendrán éxito en la medida en que penetren y triunfen en mercados atractivos. Si falta alguno de esos factores, el negocio no producirá resultados sobresalientes. Tampoco una empresa fuerte que opera en un mercado poco atractivo, así como una empresa débil que opera en un mercado atractivo lo harán muy bien.

Lo importante es medir esas dimensiones, por lo que los responsables de la planeación de estrategias tendrán que identificar los factores que subyacen en cada dimensión y encontrar la forma de cuantificarlas y combinarlas en un índice. Lo atractivo que resulta un mercado varía de acuerdo con su tamaño, su tasa anual de crecimiento, los márgenes históricos de utilidades, etc. La posición competitiva varía según la participación de la empresa en el mercado, la participación del crecimiento, la calidad del producto y demás. Observe que los dos factores de la matriz BCG - tasa de crecimiento del mercado y participación en el mercado- están incluidas en las dos variables principales del modelo GE. El modelo de la GE conduce a los responsables de la planeación estratégica a considerar más factores en la evaluación de un negocio real o potencial que el modelo BCG.

 

 

 

 

 

5.00                   3.67                 2.33                     1.00

5.00                                          3.67                                              2.33                                         1.00

GRADO DE ATRACTIVO DEL MERCADO

La figura muestra una clasificación hipotética del negocio de bombas hidráulicas. La administración califica a cada factor a partir de 1 (muy poco atractivo) hasta 5 (muy atractivo) para mostrar cuál es la posición del negocio con relación a ese factor. Es evidente que estos factores requieren datos y evaluación del personal de mercadotecnia y de otras áreas de la empresa. Las clasificaciones, después se multiplican por valores ponderados que reflejan la importancia relativa de los factores. El negocio de las bombas hidráulicas recibió una calificación de 3.70 en cuanto a lo atractivo del mercado y de 3.40 en cuanto a su posición competitiva, sobre un máximo posible de 5.00. El analista coloca un punto en la matriz multifactor y traza un círculo alrededor, cuyo tamaño es proporcional al del mercado relevante. La participación de mercado de esta empresa, de aproximadamente 14% está sombreada.

La matriz GE está dividida en nueve celdas que corresponden a tres zonas.

 

La gerencia también debe elaborar proyecciones acerca de la posición esperada de cada UEN en los siguientes tres a cinco años, de acuerdo con la estrategia actual. Ello implica analizar dónde se encuentra cada producto en su ciclo de vida, así como las estrategias esperadas del competidor, nuevas tecnologías, acontecimientos económicos y aspectos similares. Los resultados se indican en la figura mediante la longitud y sentido de los vectores.

El último paso consiste en que la administración decida qué pretende hacer con cada negocio.

 

Así, la labor de la gerencia de mkt es administrar la demanda o los ingresos al nivel meta, negociando con la administración corporativa. La mercadotecnia contribuye a evaluar las ventas de cada UEN y su potencial de utilidades, pero una vez que se ha establecido el objetivo y el presupuesto de la UEN, la función de la mercadotecnia es llevar a cabo el plan en forma eficiente y rentable.

 

CRÍTICA A LOS MODELOS DE CARTERA:

 

Además de los modelos BCG y GE, se han desarrollado y utilizado otros modelos de cartera, en particular el de Arthir D. Little y el de la política direccional de Shell. Esto ha generado muchos beneficios, en tanto los modelos han ayudado a los directivos a pensar más en términos futuristas y estratégicos, comprender mejor la economía de sus negocios, mejorar la calidad de sus planes para tener una mejor comunicación entre los negocios y la administración corporativa, identificar con precisión las brechas de información y los asuntos importantes, eliminar los negocios raquíticos y reforzar sus inversiones en negocios más promisorios.

Por otra parte, los modelos de cartera deben utilizarse con precaución, ya que pueden conducir a que la empresa haga un énfasis excesivo en el crecimiento de la participación en el mercado y en el ingreso en negocios de gran crecimiento, descuidando la administración de negocios actuales. Los resultados son sensibles a las clasificaciones y ponderaciones y pueden manipularse para producir una posición deseada en la matriz. Además, dado que estos mdodelos utilizan un oroceso de promediación, dos o más negocios podrían quedar en la misma celda y diferir considrablemente en sus calificaciones y pesos subyacentes. Por último, los modelos no muestran las sinergias entre dos o más negocios, lo que implca que tomar decisiones en cuanto a negocios individuales podría ser riesgoso.

 

PLANEACIÓN DE NEGOCIOS NUEVOS, REDUCCIÓN DE TAMAÑO DE NEGOCIOS VIEJOS

 

Los planes que la empresa tiene para sus negocios existentes le permiten proyectar las ventas y utilidades totales. De existir alguna brechade planeación estratégica entre las ventas que se desean a futuro y las ventas proyectadas, la administración corporativa tendrá que desarrollar o adquirir nuevos negocios para cubrir esta brecha de planeación estratégica.

Una empresa puede cubrir la brecha de tres maneras:

1.      Oportunidades de crecimiento intensivo: identificar nuevas oportunidades para lograr crecer dentro de los negocios actuales de la compañía .

2.      Oportunidades de crecimiento integrante: identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la compañía.

3.      Oportunidades de crecimiento por diversificación: identificar oportunidades para agregar negocios atractivos no relacionados con los que cuenta actualmente la empresa.

 

 

 

 

CRECIMIENTO INTENSIVO

 

Lo primero que debe hacer la gerencia corporativa es determinar si existen oportunidades de mejorar el desempeño de sus negocios existentes. Ansoff ha propuesto un marco útil para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo, llamado rejilla de expansión producto-mercado. La empresa considera en este orden:

1º.     Estrategia penetración en el mercado: si podría incrementar su participación de mercado con sus productos actuales en sus mercados actuales.

2º.     Estrategia desarrollo del mercado: si podría encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales.

3º.     Estrategia desarrollo de producto: considera si puede o no desarrollar nuevos productos que podrían interesar a sus mercados actuales.

Estrategia de diversificación: también estudiará las oportunidades de desarrollar nuevos productos para nuevos mercados.

 

Tres estrategias de crecimiento intensivo: rejilla de expansión de producto-mercado de Ansoff:

 

Productos actuales		Nuevos productos
Mercados actuales	1. Estrategia de penetración de mercado	3. Estrategia de desarrollo de producto
Nuevos mercados	2. Estrategia de desarrollo de mercado	(Estrategia de diversificación)

 

CRECIMIENTO INTEGRANTE

 

En muchos casos las ventas y utilidades de un negocio se pueden incrementar mediante estas integraciones:

·         Integración hacia atrás: adquirir proveedores para tener un mayor control o generar más utilidades.

·         Integración hacia adelante: adquirir mayoristas o detallistas, sobre todo si son muy rentables:

·         Integración horizontal: adquirir competidores, siempre que el gobierno no lo prohiba.

Sin embargo, es posible que estas nuevas fuentes todavía no produzcan el volumen de ventas deseado. En tal caso, la empresa deberá considerar una diversificación.

 

 

 

 

CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN

 

El crecimiento por diversificación es razonable si es posible encontrar buenas oportunidades fuera de los negocios actuales. Una buena oportunidad es aquella en la que la industria es muy atractiva y la empresa posee la combinación de aptitudes de negocios necesaria para tener éxito. Hay tres posibles tipos de diversificación:

·         Estrategia de Diversificación Concéntrica: la empresa podría buscar productos nuevos que tienen sinergias tecnológicas o de mkt con as líneas de productos existentes, aunque los nuevos productos en sí sean atractivos para un grupo de clientes distinto.

·         Estrategia de Diversificación Horizontal: la empresa podría buscar productos nuevos que tengan el potencial de resultar atractivos para sus clientes actuales aunque no estén relacionados tecnológicamente con su línea de productos actual.

·         Estrategia de Diversificación de  Conglomerado: la empresa podría buscar nuevos negocios que no tengan relación alguna con su tecnología, productos o mercados actuales.

 

REDUCCIÓN DE TAMAÑO DE NEGOCIOS VIEJOS

 

Las empresas no sólo deben desarrollar negocios nuevos, sino también podar, cosechar o desinvertir cuidadosamente en negocios viejos y cansados, a fin de liberar recursos necesarios y reducir los costos. Los negocios débiles requieren una proporción excesiva de la atención de la gerencia. Los gerentes se deben concentrar en las oportunidades de crecimiento de la empresa, y no malgastar su energía y recursos tratando de salvar negocios que se están desangrando.

 

 

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

 

Una  vez que se han analizado las funciones que atañen a la planeación estratégica de la administración corporativa, se pueden examinar con más detalle las funciones de planeación estratégica de los negocios. El proceso consta de ocho pasos:

 

MISIÓN DE NEGOCIOS

 

Cada UEN necesita definir su misión específica dentro de la misión más amplia de la empresa.

 

ANÁLISIS FORD

 

ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO (ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)

 

La unidad de negocios debe hacer un seguimiento de las fuerzas clave del macroambiente (demográficas, económicas, tecnológicas, políticas, etc.) que puedan afectar su negocio, y de los actores microambientales importantes (clientes, competidores, canales de distribución, proveedores), que afecten su capacidad de obtener utilidades en su mercado. Debe establecer un sistema de inteligencia en mkt para detectar tendencias y desarrollos e identificar las oportunidades y riesgos implícitos en cada tendencia o desarrollo.

·         Una oportunidad de mkt es un área de necesidad de los compradores en la que una empresa puede tener un desempeño rentable.

Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su grado de atractivo y las posibilidades de éxito.  La probabilidad de éxito de la empresa depende de si sus puntos fuertes en el negocio no sólo coinciden con los requisitos clave para el éxito en el mercado meta, sino también exceden los de sus competidores. Ser meramente competente no constituye una ventaja competitiva. La empresa con el mejor desempeño será la que pueda generar el valor más alto para los clientes y pueda mantenerlo durante más tiempo.

·         Un riesgo o amenaza del entorno es un reto que presenta una tendencia o sucesos desfavorable y que, de no tomarse medidas de mkt defensivo, causará un deterioro en las ventas o las utilidades.

Los diferentes riesgos o amenazas identificados deben clasificarse de acuerdo con su gravedad y probabilidad de ocurrencia.

 

1

2

3

4

GRADO DE ATRACTIVO

Alto

Bajo

Alto

Bajo

PROBABILIDAD DE EXITO

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                     PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

 

GRADO DE SERIEDAD

                                            

                                               Alto                   Bajo                                           DESAFÍOS.

 

 

1                                     2     3                4

 

 

 

 

                      Alto

 

 

 

                  

                      Bajo 

Al integrar en un cuadro los riesgos y oportunidades que una UEN enfrenta, es posible caracterizar el atractivo general de ese negocio. Hay cuatro resultados posibles:

1.      Un negocio ideal: es el que cuenta con grandes oportunidades importantes y pocos riesgos importantes.

2.      Un negocio especulativo: ofrece muchas oportunidades y presenta riesgos considerables.

3.      Un negocio maduro: cuenta con pocas oportunidades y riesgos de consideración.

4.      Un negocio en problemas: presenta pocas oportunidades y numerosos riesgos.

 

ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO (ANÁLISIS DE FUERZAS Y DEBILIDADES):

 

Todo negocio necesita evaluar periódicamente sus fuerzas y debilidades. Esto puede hacerse utilizando un formulario cuyos datos son examinados por la administración o un consultor externo.

 

 

FORMULACIÓN DE METAS

 

Una vez que la empresa ha efectuado un análisis FORD, puede proceder a establecer metas específicas para el período de planeación. Esta etapa del proceso se llama formulación de metas: las metas son objetivos específicos en cuanto a magnitud y tiempo, que facilitan la planeación, implementación y control gerenciales.

La mayor parte de las unidades de negocios persiguen una mezcla de objetivos que comprenden rentabilidad, crecimiento de las ventas, incremento de la participación en el mercado, contención de riesgos, innovaciones, renombre y demás. La unidad de negocios fija estos objetivos y administra por objetivos. Los diversos objetivos de la unidad de negocios deben ser jerárquicos (ordenados jerárquicamente, del más importante al menos importante), cuantitativos, realistas (deben surgir de un análisis de las oportunidades y fortalezas de la UEN, no de ilusiones) y congruentes.

 

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

 

Todo negocio debe adaptar una estrategia para alcanzar sus metas, que consiste en una estrategia de mkt, y una estrategia de tecnología y estrategia de fuentes que sean compatibles

Porter sintetizó tres tipos genéricos de estrategias que proporcionan un buen punto de partida para la concepción estratégica:

1.       Liderazgo total en costos: La compañía trabaja con intensidad para mantener los menores costos de producción y distribución para fijar precios más bajos que sus competidores y captar una mayor participación en el mercado. Las empresas que siguen esta estrategia deben sobresalir en ingeniería, compras, fabricación y distribución física; y necesitan menos aptitudes en mkt. El problema que presenta esta estrategia es que por lo regular surgen empresas con costos todavía más bajos, las cuales perjudican a las empresas que fincan todo su futuro en ser de bajo costo.

2.       Diferenciación: El negocio se concentra en alcanzar un desempeño superior en alguna área importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como un todo (servicio, calidad, tecnología, etc.).

3.       Enfoque: El negocio se concentra en uno o más segmentos reducidos del mercado, más que pugnar por participar en todo el mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y pone en práctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciación dentro del segmento meta.

       

Según Porter, las compañías que practican la misma estrategia dirigida al mismo mercado meta constituyen un grupo estratégico. Aquella empresa que instrumente la mejor estrategia tendrá las mejores utilidades. Indica que las empresas que no practican una estrategia definida son las que peor se desempeñan.

Porter define la estrategia como "la creación de una posición única y valiosa que implica un conjunto diferente de actividades".

 

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

 

Las compañías están descubriendo que la estrategia más efectiva  quizá requiera encontrar socios estratégicos. Las compañías están estructurando redes estratégicas con rapidez, y el éxito es de aquellas que estructuran la mejor red.

La mejor manera de llegar a nuevos mercados es:

§  Establecer una subsidiaria en el extranjero.

§  Adquirir competidores y otras empresas.

§  Formar alianzas y empresas conjuntas. Muchas alianzas estratégicas asumen la forma de alianzas de mkt. Éstas se dividen en cuatro categorías principales:

ü  Alianzas de producto y/o servicio: una empresa otorga a otra una licencia para elaborar su producto, o dos empresas venden de forma conjunta sus productos complementarios o un nuevo producto.

ü  Alianzas promocionales: una empresa conviene en promover el producto o servicio de otra empresa.

ü  Alianzas logísticas: una empresa ofrece servicios logísticos al producto de otra empresa.

ü  Colaboraciones para fijar precios: una o más empresas se unen en una colaboración especial para fijar precios.

 

FORMULACIÓN DE PROGRAMAS:

 

Una vez que la UEN ha desarrollado sus estrategias principales debe instrumentar programas de apoyo detallados.

Una vez formulados tentativamente los programas de mkt, el personal de mkt debe estimar sus costos. Se debe aplicar contabilidad de costos basados en actividades (CBA) a cada programa de mkt para determinar su probabilidad de que produzca suficientes resultados para justificar su costo.

 

INSTRUMENTACIÓN:

 

Aún cuando la firma haya desarrollado una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados, esto quizá no sea suficiente ya que la empresa puede fallar en sus procesos de instrumentación.

Según McKinsey & Company, la estrategia es sólo uno de los siete elementos que exhiben las empresas mejor manejadas. El marco para el éxito de los negocios se muestra en la figura 3.8: los primeros tres elementos - estrategia, estructura y sistemas- se consideran el "hardware" del éxito. Los otros cuatro - estilo, habilidades, personal y valores compartidos- constituyen el "software".

·         Estilo: implica que los empleados de la empresa comparten una misma forma de pensar y de comportarse.

·         Habilidades: implica que los empleados tienen las habilidades necesarias para poner en práctica la estrategia de la empresa.

·         Personal: implica que la empresa ha contratado personas capaces, las ha capacitado bien, y les ha asignado las tareas correctas.

·         Valores compartidos: implica que los empleados se guían por los mismos valores.

Cuando están estos elementos "suaves", las empresas suelen tener más éxito al implementar sus estrategias.

 

RETROALIMENTACIÓN Y CONTROL:

 

Según instrumente su estrategia, la compañía necesita hacer un seguimiento de sus resultados y de los nuevos desarrollos en su medio. Cuando un cambio tiene lugar, la compañía necesita revisar su instrumentación, programas, estrategias y hasta sus objetivos.

 

EL PROCESO DE MKT

 

La planeación en los niveles corporativo, divisional y de negocios es una parte integral del proceso de mkt. Para comprender cabalmente ese proceso, primero debemos examinar cómo una empresa define su negocio.

La tarea de cualquier negocio es entregar valor al mercado obteniendo una utilidad al hacerlo. Hay por lo menos dos perspectivas del proceso de entrega de valor. La perspectiva tradicional es que la empresa hace algo y luego lo vende (fig. 3.9 (a)). Desde esta perspectiva, el mkt ocurre en la segunda mitad del proceso de entrega de valor. La perspectiva tradicional supone que la empresa sabe qué hacer y que el mercado comprará suficientes unidades para generar utilidades para la empresa.

 

 

 

Las empresas que adoptan esta perspectiva tradicional tienen mayores probabilidades de éxito en las economías caracterizadas por escasez de bienes en las que los consumidores no son exigentes en cuanto a calidad, funciones o estilo. Sin embargo, esta perspectiva no funciona bien en economías más competitivas en las que la gente tiene abundantes opciones. El "mercado masivo" en realidad se está fragmentando en numerosos micromercados, cada uno con sus propios deseos, percepciones, preferencias y criterios de compra. Por tanto, el competidor inteligente debe diseñar la oferta para mercados meta bien definidos.

 

LA SECUENCIA DE ENTREGA DE VALOR

 

Esta creencia es el corazón de la nuevas perspectiva de los procesos de negocios, que coloca al mkt al principio del proceso de planeación. En lugar de hacer hincapié en la producción y venta, las empresas se ven a sí mismas como una parte de una sucesión de creación y entrega de valor (fig. 3.9 (b)). Esta sucesión consta de tres partes:

La primera fase, escoger el valor, representa la "tarea" que mkt debe hacer antes de que exista cualquier producto. El personal de mkt debe segmentar el mercado, seleccionar el segmento meta apropiado, y desarrollar el posicionamiento por valor de la oferta. La fórmula "segmentación, selección, posicionamiento (STP), en inglés" es la esencia del mkt estratégico.

Una vez que la UEN ha escogido el valor, la segunda fase consiste en proporcionar ese valor. Es preciso detallar las especificaciones tangibles del producto y sus servicios, se debe establecer un precio objetivo, y el producto se debe elaborar y distribuir. En esta etapa se desarrollan características específicas del producto, precios y distribución, y todo esto forma parte del mkt táctico.

La tarea de la tercera fase es comunicar el valor. Aquí se realiza mkt táctico adicional al utilizar la fuerza de ventas, la promoción de ventas, la publicidad y otras herramientas de promoción para informar al mercado acerca del producto. Como se aprecia en la fig. 3.9 (b), el proceso de mkt se inicia antes de que haya un producto y continúa mientras se está desarrollando y luego de que sale a la venta. Los japoneses han desarrollado aún más esta perspectiva promulgando los siguientes conceptos:

·         Cero tiempo en la retroalimentación de clientes: se debe obtener continuamente retroalimentación de los clientes después de la compra para averiguar cómo se puede mejorar el producto y su mkt.

·         Cero tiempo en el mejoramiento del producto: la empresa debe evaluar todas las ideas de mejoramiento de los clientes y lo empleados e introducir las mejoras más valiosas y factibles lo antes posible.

·         Cero tiempo en la compra: la empresa debe recibir los componentes e insumos que requiere continuamente mediante convenios "justo a tiempo" con sus proveedores. Al reducir sus inventarios, la empresa puede reducir sus costos.

·         Cero tiempo en la preparación: la empresa debe poder fabricar cualquiera de sus productos tan pronto como llegue el pedido, sin enfrentar tardanzas o costos de preparación.

·         Cero defectos: los productos deben ser de alta calidad y no tener defectos.

 

PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

 

Para cumplir con sus obligaciones, los gerentes de mkt - en los niveles corporativo, divisional, de negocios o de producto- siguen un proceso de mkt. Los gerentes de producto, trabajando dentro de los planes establecidos por los niveles superiores, preparan un plan de mkt para productos, líneas o marcas individuales.

·         El proceso de mkt consiste en analizar oportunidades de mkt, investigar y seleccionar mercados meta, diseñar estrategias de mkt, planear programas de mkt, y organizar, implementar y controlar la labor de mkt.

Las secciones que siguen son aplicables en la planeación de mkt en todos los niveles de la organización.

 

ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES DE MERCADO

 

La primera tarea es identificar las oportunidades potenciales a largo plazo dada su experiencia de mercado y sus aptitudes centrales.

Para evaluar sus diversas oportunidades, se necesita manejar un sistema de investigación e información de mkt confiable (Cap.4). La investigación de mercados es una herramienta de mkt indispensable para evaluar los deseos y conductas de los compradores y estimar el tamaño del mercado. La gente de mkt puede investigar fuentes secundarias, organizar grupos de enfoque y realizar encuestas por teléfono, correo y en persona. Al analizar los datos obtenidos, se tendrá una mejor idea del tamaño de cada oportunidad de mercado.

La investigación de mercados reúne información importante acerca del entorno de mkt (Cap.5). El microentorno consiste en todos los actores que afectan la capacidad de la empresa para producir y vender: proveedores, intermediarios de mkt, clientes, competidores. El macroentorno consiste en fuerzas demográficas, económicas, físicas, tecnológicas, político-legales y socioculturales, que afectan las ventas y utilidades. Una parte importante de la recolección de información acerca del entorno es medir el potencial del mercado y pronosticar la demanda futura.

Se necesita entender los mercados de consumo (Cap.6). También es preciso considerar los mercados de negocios: grandes corporaciones, empresas profesionales, detallistas y dependencias del gobierno (Cap.7). Agentes de compras o comités de compras toman las decisiones. Se necesita entender cabalmente cómo compran los compradores de las organizaciones; se precisa una fuerza de ventas bien capacitada en la presentación de los beneficios de los productos; además, se debe poner mucha atención en los competidores (Cap.8), anticipando sus acciones y sabiendo cómo reaccionar de forma rápida y decisiva. La empresa podría querer iniciar algunas acciones sorpresa, en cuyo caso necesitará anticipar la forma en que responderán sus competidores.

Una vez que se haya analizado las oportunidades de mercado, se estará en condiciones de seleccionar mercados meta. La práctica de mkt moderna requiere dividir el mercado en segmentos principales, evaluar cada segmento y dirigirse a los segmentos del mercado que la empresa mejor pueda servir (Cap.9).

 

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MKT

 

Una vez que se desarrolla la estrategia de posicionamiento (Cap.10), se podrá iniciar el desarrollo, prueba y lanzamiento de nuevos productos (Cap.11). Se requieren diferentes herramientas de decisión y controles en las distintas etapas del proceso de desarrollo de nuevos productos.

Después del lanzamiento, será necesario modificar la estrategia del producto en las diferentes etapas de su ciclo de vida: introducción, crecimiento, madurez y decadencia (Cap.10). Además, la estrategia escogida dependerá de si la empresa es líder del mercado, retadora, seguidora, u ocupa un nicho (Cap.8). Por último, la estrategia tendrá que tomar en cuenta las cambiantes oportunidades y retos globales (Cap.12).

 

PLANEACIÓN DE PROGRAMAS DE MKT

 

Para transformar una estrategia de mkt en programas de mkt, los gerentes de mkt deben tomar decisiones básicas en cuanto a gastos de mkt, mezcla de mkt y asignación de mkt. Primero, se debe decidir con qué nivel de gastos en mkt pueden lograrse los objetivos. Las empresas por lo regular establecen su presupuesto de mkt como un porcentaje dado de la meta de ventas. Una empresa específica podría gastar más del porcentaje normal con la esperanza de incrementar su participación de mercado. Segundo, la empresa tiene que decidir cómo dividir el presupuesto de mkt total entre las diversas herramientas de la mezcla de mkt: producto, precio, plaza y promoción.

Por último, los mercadólogos deben decidir cómo repartir el presupuesto de mkt entre los distintos productos, canales, medios de promoción y áreas de ventas. Para efectuar estas asignaciones, los gerentes de mkt emplean funciones de respuesta de ventas que muestran cómo variarían las ventas según la cantidad de dinero invertida en cada aplicación.

La herramienta más básica de la mezcla de mkt es el producto: el ofrecimiento tangible de la empresa al mercado, que comprende calidad, diseño, funciones, marca y presentación del producto (Cap.13). Como parte de la oferta de productos la empresa puede proporcionar diversos servicios, como arrendamiento a largo plazo, entrega, reparación y capacitación (Cap.14). Tales servicios de apoyo pueden constituir una ventaja en el mercado global competitivo.

Una herramienta crítica de la mezcla de mkt es el precio (Cap.5). Deben decidirse los precios al mayoreo y al detalle, descuentos, complementos y condiciones de crédito. El precio debe ser congruente con el valor percibido de la demanda; de lo contrario, los compradores preferirán los productos de la competencia.

La plaza o canal de distribución incluye las diversas actividades que la empresa realiza para poner el producto al alcance de los clientes meta (Caps. 16 y 17). La empresa debe identificar, reclutar y vincular diversos facilitadores de mkt para suministrar sus productos y servicios de manera eficiente al mercado meta. La empresa debe entender los distintos tipos de detallistas, mayoristas y empresas de distribución física, y cómo toman sus decisiones.

Promoción incluye todas las actividades que la empresa realiza para comunicar y promover sus productos al mercado meta (Caps. 18 a 21). Se debe contratar, capacitar y motivar a los vendedores; se tienen que establecer programas de comunicación y promoción que consisten en publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y mkt directo y en línea.

GESTIÓN DE LA LABOR DE MKT

 

El paso final del proceso de mkt es organizar los recursos de mkt y luego implementar y controlar el plan de mkt. La empresa debe construir una organización de mkt capaz de implementar el plan de mkt (Cap.22). En una empresa pequeña, una persona podría efectuar todas las tareas de mkt. Las empresas grandes tienen varios especialistas en la materia: vendedores, gerentes de ventas, investigadores de mercados, personal de publicidad, gerentes de producto y de marca, gerentes de segmento de mercado y personal de servicio a clientes.

Los departamentos de mkt por lo regular son dirigidos por un vicepresidente de mkt que realiza tres tareas. La primera es coordinar la labor de todo el personal de mkt. La segunda es trabajar en estrecha colaboración con los otros vicepresidentes funcionales. La tercera es seleccionar, capacitar, dirigir, motivar y evaluar al personal de mkt.

Debido a las sorpresas y decepciones que se presentan al implementar los planes de mkt, la empresa necesita retroalimentación y control. Hay tres tipos de control de mkt:

1)    El control del plan anual, o tarea de asegurar que la empresa esté alcanzando sus metas actuales en cuanto a ventas, utilidades y otros. En primer lugar, la gerencia debe plantear metas bien definidas para cada mes o trimestre. Luego, la gerencia debe medir su desempeño en el mercado; en tercer lugar, debe determinar las causas subyacentes de cualquier desviación importante en el desempeño y, en cuarto lugar, debe escoger acciones correctivas para salvar las distancias entre las metas y el desempeño.

2)    El control de rentabilidad; consiste en la tarea de medir la rentabilidad real de los productos, grupos de clientes, canales comerciales y tamaños de pedido. No se trata de una tarea sencilla. El sistema contable de una empresa pocas veces está diseñado para informar de la rentabilidad real en las diferentes entidades y actividades de mkt. El análisis de rentabilidad de mkt mide la rentabilidad de las diversas actividades que comprende la materia. Los estudios de eficiencia de mkt, por su parte, tratan de determinar cómo se podrían efectuar con mayor eficiencia las diversas actividades de mkt.

3)    El control estratégico; esta tarea consiste en evaluar si la estrategia de mkt de la empresa es o no apropiada para las condiciones del mercado. Debido a los rápidos cambios en el entorno de mkt, toda empresa necesita reevaluar su eficacia de mkt periódicamente empleando un instrumento de control llamado auditoría de mkt.

 

PLANEACIÓN DE PRODUCTOS: NATURALEZA Y CONTENIDO DE UN PLAN DE MKT

 

Cada nivel de producto (línea de productos, marca) debe desarrollar un plan de mkt para alcanzar sus metas. El plan de mkt es uno de los resultados más importantes del proceso de mkt. Pero, ¿en qué consiste un plan de mkt? ¿Qué contiene? Los planes de mkt tienen varias secciones, que se enumeran en la tabla 3.3:

 

Tabla 3.3. Contenido de un plan de mkt

I.                   Resumen ejecutivo y tabla de contenido	Presenta una breve reseñan del plan propuesto.
II.                Situación actual de mkt	Presenta antecedentes pertinentes en cuanto a ventas, costos, utilidades, el mercado, los competidores, la distribución y el macroentorno.
III.             Análisis de oportunidades y problemas	Identifica las principales oportunidades y riesgos, fuerzas y debilidades y problemas que enfrenta la línea de productos.
IV.             Objetivos	Define las metas financieras y de mkt del plan en términos de volumen de ventas, participación de mercado y utilidades.
V.                Estrategia de mkt	Presenta el enfoque de mkt amplio que se usará para lograr los objetivos del plan.
VI.             Programas de acción	Presenta los programas de mkt específicos diseñados para alcanzar los objetivos del negocio.
VII.          Estado de resultados proyectado	Pronostica los resultados financieros esperados del plan.
VIII.       Controles	Indica cómo se vigilará el plan.

PLANEACIÓN DE MKT PARA EL SIGLO 21

 

Los planes de negocios están adquiriendo una orientación cada vez más clara hacia los clientes y los competidores, y están mejor pensados y son más realistas que en el pasado. Los planes reciben más aportaciones de todas las funciones, y se preparan en equipo. Cada vez más ejecutivos de mkt se ven a sí mismos como gerentes profesionales en primer término y como especialistas en segundo término. La planeación se está convirtiendo en un proceso continuo para responder a los rápidos cambios en las condiciones del mercado. Las tendencias que hemos analizado hasta ahora están en su apogeo en el mundo del mkt.

Al mismo tiempo, los procedimientos de planeación de mkt y el contenido de los planes varían considerablemente de una empresa a otra. El plan recibe los nombres de "plan de negocios", "plan de mkt" y a veces "plan de batalla". Por lo regular, un plan de mkt cubre un año. La longitud de los planes varía entre 5 y más de 50 páginas. Algunas empresas toman muy en serio sus planes, mientras que otras sólo los ven como una guía de acción a grandes rasgos. Las deficiencias de los planes de mkt actuales que con mayor frecuencia se mencionan, según ejecutivos de mkt, son falta de realismo, un análisis competitivo insuficiente y un enfoque demasiado miope.

 

 

 

CAPÍTULO 4: OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN Y MEDICIÓN DE LA DEMANDAD DEL MERCADO

 

LOS COMPONENTES DE UN SISTEMA MODERNO DE INFORMACIÓN DE MKT

 

SISTEMA DE REGISTROS INTERNOS

 

EL CICLO DE PEDIDO-FACTURACIÓN

 

SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE VENTAS

 

SISTEMA DE INTELIGENCIA DE MKT

 

SISTEMA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

 

PROVEEDORES DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

 

EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

 

PASO 1: DEFINIR EL PROBLEMA Y LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

 

PASO 2: DESARROLLAR EL PLAN DE INVESTIGACIÓN

 

PASO 3: RECABAR LA INFORMACIÓN

 

PASO 4: ANALIZAR LA INFORMACIÓN

 

PASO 5: PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS

 

CÓMO SUPERAR LAS BARRERAS PARA EL USO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

 

SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES DE MKT

 

PANORAMA DE LA PREPARACIÓN DE PRONÓSTICOS Y LA MEDICIÓN DE LA DEMANDA

 

LAS MEDIDAS DE LA DEMANDA DE MERCADO

 

¿QUÉ MERCADO DEBEMOS MEDIR?

 

TERMINOLOGÍA PARA LA MEDICIÓN DE LA DEMANDA

 

DEMANDA DE MERCADO

 

PRONÓSTICO DE MERCADO

 

DEMANDA DE LA EMPRESA

 

PRONÓSTICO DE VENTAS DE LA EMPRESA

 

POTENCIAL DE VENTAS DE LA ENTREGA

ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA ACTUAL

 

POTENCIAL TOTAL DEL MERCADO

 

POTENCIAL DEL ÁREA DE MERCADO

 

VENTAS DE LA INDUSTRIA Y PARTICIPACIONES DE MERCADO

 

ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA FUTURA

 

SONDEO DE INTENCIONES DE COMPRA

 

SÍNTESIS DE OPINIONES DE LA FUERZA DE VENTAS

 

OPINIÓN DE EXPERTOS

 

ANÁLISIS DE VENTAS ANTERIORES

 

MÉTODO DE PRUEBA DE MERCADO

 

 

 

 

CAPÍTULO 5: EXÁMEN DEL ENTORNO DE MKT

 

ANÁLISIS DE NECESIDAES Y TENDENCIAS EN EL MACROENTORNO

 

CÓMO IDENTIFICAR Y RESPONDER A LAS PRINCIPALES FUERZAS DEL MACROENTORNO

 

ENTORNO DEMOGRÁFICO

 

CRECIMIENTO MUNDIAL DE LA POBLACIÓN

 

ESTRUCTURA DE EDADES DE LA POBLACIÓN

 

MERCADOS ÉTNICOS

 

GRUPOS DE EDUCACIÓN

 

CONFORMACIÓN DE LOS HOGARES

 

DESPLAZAMIENTOS GEOGRÁFICOS DE LA POBLACIÓN

 

DESPLAZAMIENTO DE UN MERCADO DE MASAS A MICROMERCADOS

 

ENTORNO ECONÓMICO

 

DISTRIBUCIÓN DEL INGRESO

 

AHORROS, DEUDA Y DISPONIBILIDAD DE CRÉDITO

 

ENTORNO NATURAL

 

ESCASEZ DE MATERIAS PRIMAS

 

AUMENTO EN EL COSTO DE LA ENERGÍA

 

AUMENTO EN LOS NIVELES DE CONTAMINACIÓN

 

EL CAMBIO EN EL PAPEL DE LOS GOBIERNOS

 

ENTORNO TECNOLÓGICO

 

RITMO ACELERADO DEL CAMBIO TECNOLÓGICO

 

OPORTUNIDADES LIMITADAS DE INNOVACIÓN

 

VARIACIÓN EN LOS PRESUPUETOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

 

CRECIENTE REGULACIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO

 

ENTORNO POLÍTICO-LEGAL

 

LEYES QUE REGULAN A LOS NEGOCIOS

 

CRECIMIENTO DE GRUPOS DE INTERÉS PÚBLICO

 

ENTORNO SOCIOCULTURAL

ALTA PERSISTENCIA DE LOS VALORES CULTURALES CENTRALES

 

EXISTENCIA DE SUBCULTURAS

 

CAMBIOS EN LOS VALORES CULTURALES SECUNDARIOS AL PASO DEL TIEMPO

 

 

 

CAPÍTULO 6: ANÁLISIS DE LOS MERCADOS DE CONSUMO Y DE LA CONDUCTA DEL COMPRADOR

 

"Lo más importante es pronosticar hacia dónde van a ir los competidores, y estar ahí antes que ellos"

 

En este capítulo abordaremos las siguientes preguntas:

·         ¿Cómo influyen en la conducta de compra las características culturales, sociales, personales y psicológicas del comprador?

·         ¿Cómo toma el comprador sus decisiones de compra?

 

El objetivo del mkt es precisar y satisfacer las necesidades y deseos de los clientes meta. El campo de conducta del consumidor estudia la forma en cómo los individuos, grupos y organizaciones seleccionan, compran, usan y disponen de bienes, servicios, ideas o experiencias para satisfacer sus necesidades y deseos.

Entender la conducta de los consumidores y "conocer a los clientes" nunca es sencillo. Los clientes a veces dicen una cosa y hacen otra, y es posible que no sean conscientes de sus motivaciones más profundas. Ellos podrían responder a influencias que hacen que cambien de parecer en el último minuto.

El estudio de los clientes proporciona ideas para desarrollar nuevos productos, características de los productos, precios, canales, mensajes y otros elementos de la mezcla de mkt. En este capítulo exploraremos la dinámica de compra de los consumidores individuales; en el que sigue exploraremos la dinámica de compra de los compradores institucionales.

 

 

Estímulos de mkt

Otros estímulos

Producto Precio Plaza Promoción

Económicos Tecnológicos Políticos Culturales

Características del comprador

Culturales Sociales Personales Psicológicas

Proceso de decisión del comprador

Reconocimiento del problema Búsqueda de información Evaluación de alternativas Decisión de compra Conducta posterior a la compra

Decisiones del comprador

Selección de producto Selección de marca Selección de distribuidor Tiempo de compra Monto de compra

UN MODELO PARA LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

 

El punto de partida para entender la conducta de los compradores es el modelo de estímulo-respuesta que se muestra en la figura de arriba. Los estímulos de mkt y del entorno entran en la conciencia del comprador. Las características y procesos de decisión del comprador dan origen a ciertas decisiones de compra. La tarea del mercadólogo es entender qué sucede en la conciencia del comprador entre la llegada de los estímulos del exterior y las decisiones de compra del comprador.

 

PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR

 

En la conducta de compra de un consumidor influyen factores culturales, sociales, personales y psicológicos. Los factores culturales son los que ejercen la influencia más amplia más profunda.

 

FACTORES CULTURALES

 

CULTURA

 

La cultura es el determinante fundamental de los deseos y la conducta de una persona. Al crecer, el niño adquiere un conjunto de valores, percepciones, preferencias y conductas a través de su familia y otras instituciones clave.

 

SUBCULTURA

 

Cada cultura consta de subculturas más pequeñas que proporcionan a sus miembros una identificación y socialización más específicas. Las subculturas incluyen nacionalidades, religiones, grupos raciales y regiones geográficas. Muchas subculturas constituyen importantes segmentos de mercado, y los mercadólogos a menudo diseñan productos y programas de mkt a la medida de sus necesidades.

 

CLASE SOCIAL

 

·         Las clases sociales son divisiones relativamente homogéneas y duraderas de una sociedad, que se ordenan jerárquicamente y cuyos miembros comparten valores, intereses y conductas similares.

Las clases sociales no reflejan únicamente el nivel de ingresos, sino también otros indicadores como ocupación, educación y área de residencia. Las clases sociales difieren en cuanto a su vestir, patrones de lenguaje, preferencias de recreación y muchas otras características.

Las clases sociales tienen varias características. Primera, los miembros de una misma clase social tienden a comportarse de forma más parecida de personas de dos clases sociales distintas. Segunda, se percibe que las personas ocupan posiciones inferiores o superiores según su clase social. Tercera, una clase social está indicada por su conjunto de variables - por ejemplo, ocupación, ingresos, riqueza, educación y orientación de valores- y no por alguna variable individual. Cuarta, los individuos pueden pasar de una clase social a otra - ascendiendo o descendiendo- durante el curso de su vida. El alcance de esta movilidad varía dependiendo de la rigidez de la estratificación social en una sociedad dada.

 

FACTORES SOCIALES

 

GRUPOS DE REFERENCIA

 

·         Los grupos de referencia de una persona consisten en todos aquellos grupos que tienen una influencia directa (cara a cara) o indirecta sobre las actitudes o conductas de la persona. Los grupos que influyen directamente en una persona se llaman grupos de pertenencia.

Algunos grupos de pertenencia son grupos primarios, como la familia, amigos, vecinos y compañeros de trabajo, con los que la persona interactúa de forma más o menos continua e informal. La gente también pertenece a grupos secundarios, como grupos religiosos, profesionales y sindicales, que suelen ser más formales y requerir una interacción menos continua.

Los grupos de referencia influyen en las personas en por lo menos tres formas distintas. Dichos grupos exponen al individuo a conductas y estilos de vida nuevos; influyen en las actitudes y el autoconcepto; y crean presiones de conformidad que podrían afectar las decisiones reales en cuanto a productos y marcas.

En la gente, también influyen grupos a los que no pertenecen. Los grupos de aspiración son aquellos a los que la persona quisiera unirse; los grupos disociativos son aquellos cuyos valores o conductas el individuo rechaza.

Los mercadólogos tratan de identificar los grupos de referencia de sus clientes meta. Sin embargo, el nivel de influencia de los grupos de referencia varía dependiendo de los productos y marcas. Al parecer, los grupos de referencia sólo influyen marcadamente en las decisiones tanto de producto como de marca en el caso de muebles y ropa; en influyen principalmente en la selección de producto en el caso de cervezas, cigarrillos y cosas similares.

Los fabricantes de productos y marcas en los que se deja sentir una fuerte influencia de grupos deben determinar cómo llegar a los líderes de opinión de esos grupos de referencia e influir en ellos. Un líder de opinión es la persona que interviene en las comunicaciones informales relacionadas con productos y que ofrece consejos o información acerca de un producto o categoría de productos específica, como cuál de varias marcas es la mejor o cómo podría usarse un producto dado. Hay líderes de opinión en todos los estratos de la sociedad, y una persona puede ser líder de opinión en ciertas áreas de producto y un seguidor de opinión en otras áreas. Los mercadólogos tratan de llegar a los líderes de opinión identificando características demográficas y psicográficas asociadas al liderazgo de opinión, identificando los medios que leen los líderes de opinión y dirigiendo mensajes a estos líderes de opinión.

 

 

 

FAMILIA

 

La familia es la organización de compras de consumo más importante de la sociedad y se ha investigado extensamente. Los miembros de la familia son el grupo de referencia primario más influyente. Podemos distinguir dos familias en la vida del comprador,. La familia de orientación consiste en los padres y hermanos de la persona. De los padres, la persona adquiere una orientación en cuanto a religión, política y economía, y un sentido de ambición personal, autoestima y amor. Incluso si el comprador ya no interactúa mucho con sus padres, la influencia de éstos sobre su conducta puede ser importante. En los países en que los padres viven con sus hijos ya crecidos, su influencia puede ser sustancial. Una influencia más directa sobre la conducta de compra cotidiana es la propia familia de procreación, es decir, el propio cónyuge y los hijos.

En vista de los grandes avances de las mujeres en el lugar de trabajo, sobre todo en empleos no tradicionales, los patrones tradicionales de compra de los hogares están cambiando gradualmente. Los desplazamientos en los valores sociales en cuanto a la división del trabajo doméstico también han debilitado ideas comunes como la de que "las mujeres compran todos los artículos para el hogar". Por ello, quienes venden producto de conveniencia está cometiendo un error si piensan que las mujeres son las principales o las únicas compradoras de sus productos. Asimismo, quienes venden productos que tradicionalmente sólo los hombres adquirían podrían tener que comenzar a pensar en las mujeres como posibles compradoras.

Otro cambio en los patrones de compra es el incremento en la cantidad de dinero que gastan los niños y adolescentes, y en la influencia que tienen. La actual es una era en la que los niños y adolescentes no sólo se dejan ver y oír, sino que también se les atiende como nunca antes.

 

FUNCIÓN Y STATUS

 

Una persona participa en muchos grupos: familia, clubes, organizaciones. La posición de la persona en cada grupo se puede definir en términos de su función y su status. La función consiste en las actividades que se espera que la persona desempeñe. Cada función tiene un status. La gente escoge productos que comunican al exterior su función y su status en la sociedad.

 

FACTORES PERSONALES

 

EDAD Y ETAPA EN EL CICLO DE VIDA

 

La gente compra diferentes bienes y servicios a lo largo de la vida.

El consumo se va moldeando por el ciclo de vida familiar. En la tabla 6.2. se enumeran nueve etapas del ciclo de vida familiar, junto con la situación financiera y los intereses en productos típicos de cada grupo. Los mercadólogos a menudo escogen grupos del ciclo de vida como mercado meta. Sin embargo, los hogares meta no siempre se basan en la familia: también hay hogares de una sola persona, hogares gay, y hogares de unión libre.

Algunos trabajos recientes han identificado etapas psicológicas del ciclo de vida. Así, los adultos experimentan ciertos "pasos" o "transformaciones" durante su vida. Los mercadólogos siguen de cerca los cambios en las circunstancias de vida - divorcio, viudez, nuevo matrimonio- y su efecto sobre la conducta de consumo.

 

OCUPACIÓN Y CIRCUNSTANCIAS ECONÓMICAS

 

La elección del producto depende mucho de las circunstancias económicas: parte del ingreso que se destina al gasto (nivel, estabilidad y patrón temporañ), ahorros y activos (incluido el porcentaje de liquidez), deudas, capacidad de crédito, si la actitud de la persona es hacia el gasto o hacia el ahorro, y otro. Quienes venden productos sensibles al ingreso siempre están pendientes de las tendencias en los ingresos personales, el ahorro y las tasas tomar medidas para rediseñar, reposicionar y cambiar el precio de sus productos de modo que sigan ofreciendo valor a los clientes objetivo.

 

ESTILO DE VIDA

 

Gente de la misma subcultura, clase social y ocupación podría tener estilos de vida muy diversos:

·         El estilo de vida es el patrón de vida de la persona en el mundo, expresado en sus actividades, intereses y opiniones. El estilo de vida muestra a la "persona entera" interactuando con su entorno.

 

Los mercadólogos buscan relaciones entre sus productos y los grupos de estilo de vida.

 

PERSONALIDAD Y CONCEPTO DE UNO MISMO

 

Cada persona tiene una personalidad distinta que influye en la conducta de compra.

·         Por personalidad, nos referimos a las características psicológicas distintivas que dan pie a respuestas al entorno relativamente consistentes y duraderas.

Describimos la personalidad en términos de rasgos como confianza en uno mismo, autoridad, autonomía, deferencia, sociabilidad, habilidad para defenderse y adaptabilidad. La personalidad puede ser una variable útil al analizar la conducta de los consumidores, siempre que los tipos de personalidad se puedan clasificar con exactitud y que existan correlaciones estrechas entre ciertos tipos de personalidad y las decisiones en cuanto a productos y marcas.

Algo relacionado con la personalidad es el concepto de uno mismo (o imagen propia). Los mercadólogos tratan de crear imágenes de marca que coincidan con la imagen que el mercado objetivo tiene de sí mismo.

 

FACTORES PSICOLÓGICOS

 

MOTIVACIÓN

 

Una persona tiene muchas necesidades en un momento dado. Una necesidad se convierte en un motivo cuando se eleva a un nivel de intensidad suficiente. Un motivo es una necesidad que es lo bastante urgente como para hacer que una persona actúe.

 

 

 

 

PERCEPCIÓN

 

Una persona motivada está lista para actuar. La forma en que la persona motivada realmente actúe depende de su percepción de la situación.

·         Percepción es el proceso mediante el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta la información que recibe para crear una imagen inteligible del mundo.

La percepción depende no sólo de los estímulos físicos sino también de la relación entre los estímulos y el ambiente que le rodea, y de las condiciones internas del individuo.

 

APRENDIZAJE

 

Cuando la gente actúa, aprende.

·         El aprendizaje implica cambios en la conducta de un individuo que se deben a la experiencia.

La mayor parte de las conductas humanas se aprenden. Los teóricos del aprendizaje creen que el aprendizaje se produce mediante la interacción de impulsos, estímulos, indicios, respuestas y refuerzo.

 

CREENCIAS Y ACTITUDES

 

Al actuar y aprender, la gente adquiere creencias y actitudes. Éstas, a su vez, influyen en la conducta de compra.

·         Una creencia es una idea descriptiva que una persona tiene respecto a algo.

·         La actitud comprende las evaluaciones de una persona favorables o desfavorables, lo sentimientos emocionales y las tendencias de acción perdurables hacia un objeto o idea.

 

 

 

CAPÍTULO 7: ANÁLISIS DE LOS MERCADOS DE NEGOCIOS Y DE LA CONDUCTA DE COMPRA DE LAS EMPRESAS COMPRADORAS

 

Las organizaciones de negocios no sólo venden; también compran inmensas cantidades de materias primas, componentes manufacturados, planta y equipo, insumos y servicios comerciales. Quienes venden necesitan entender las necesidades, recursos, políticas y procedimientos de compra de estas organizaciones.

 

¿EN QUÉ CONSISTEN LAS COMPRAS ORGANIZACIONALES?

 

Webster y Wind definen las compras organizacionales como sigue:

·         Las compras organizacionales son el proceso de toma de decisiones por el cual las organizaciones formales establecen la necesidad de adquirir productos y servicios e identifican, evalúan y escogen entre diferentes marcas y proveedores.

 

EL MERCADO DE NEGOCIOS Y EL MERCADO DE CONSUMO

 

El mercado de negocios está integrado por todas las organizaciones que adquieren bienes y servicios para emplearlos en la producción de otros bienes y servicios que a su vez venderán, rentarán o alquilarán a otros.

Los compradores empresariales adquieren mas artículos y gastan mas dinero en ello que los consumidores. Cada parte de la cadena de producción y distribución debe comprar también muchos bienes y servicios.

Los mercados de negocios (industriales) tienen varias características que contrastan con las de los mercados de consumo:

 

Menos compradores: por lo general quienes venden a negocios tratan con muchos menos compradores que quienes venden al mercado de consumo.

Compradores mas grandes: muchos mercados industriales se caracterizan por su elevada concentración de compradores, unos cuantos realizan la mayor parte de las adquisiciones.

Relaciones estrechas entre proveedor y cliente: debido a lo reducido de la base de clientes y a la importancia y poder de los más grandes de ellos, en los mercados industriales se observa una estrecha relación entre clientes y proveedores. Con frecuencia se espera que los proveedores ajusten sus ofertas a las necesidades especificas del cliente.

Concentración geográfica de los compradores: En los EEUU mas de la mitad de los compradores se concentra en siete estados. Esta concentración geográfica les ayuda a reducir los costos de venta. Al mismo tiempo, quienes se dedican al mkt de negocios necesitan vigilar los desplazamientos regionales de ciertas industrias.

Demanda derivada: la demanda de los bienes de consumo determina la de los bienes industriales. Así se adquiere cueros de animales por los consumidores compran, zapatos, bolsos y otros. Si se redujera la demanda de estos bienes ocurriría lo mismo con los otros. Por esta razón, quienes se dedican al mkt de negocios deben vigilar de cerca los patrones de compra de los consumidores finales.

Demanda inelastica: la demanda total de muchos bienes y servicios industriales no esta afectada por las variaciones de los precios. Los fabricantes de calzado no compraran mas pieles si baja el precio de estas, ni van a comprar menos si el precio sube, a menos que encuentren sustitutos satisfactorios. La demanda es especialmente inelástica a corto plazo porque los productores no pueden efectuar cambios rápidos a los métodos de producción. La demanda también es inelastica para aquellos bienes que representan un costo ínfimo con  respecto al total.

Demanda fluctuante: la demanda de bienes y servicios industriales tiende a ser más volátil que la de bienes y servicios de consumo. Esto es especialmente valido en la demanda de nuevas plantas y equipos.

Los economistas lo llaman principio de al aceleración, a veces un alza en el 10 % en el consumo puede generar un aumento en el 200 % en la demanda industrial del siguiente periodo, y una caída del 10% puede generar un derrumbe total en la demanda de bienes de inversión.

 

Compras profesionales: los bienes industriales son adquiridos por agentes de compra que cuentan con capacitación profesional; existen organismos que ayudan a mejorar la eficacia y el nivel de los compradores profesionales, los comercializadores industriales deben proporcionar y dominar un mayor número de datos técnicos del propio producto y de los vendedores. Quienes se dedican al mkt de negocios ahora colocan sus productos, precios y otra información en la internet. Los agentes de compras y corredores pueden acceder a más información, con mayor facilidad que nunca antes.

Diversas influencias en la compra: en general, influyen mas personas en las decisiones de compras empresariales que en las de consumo. Son comunes los comités de compras, integrados por altos expertos y ejecutivos. Los comercializadores industriales deben enviar a representantes de venta calificados y con frecuencia utilizar equipos de venta para negociar con compradores bien capacitados, es la principal herramienta de ventas.

Múltiples visitas de ventas: puesto que más gente interviene en el proceso de venta, se requieren varias visitas de ventas para conseguir la mayor parte de pedidos, y el ciclo de ventas puede tardar años.

Compras directas: con frecuencia los compradores industriales compran directamente a los productores sin intermediarios, en los productos de mayor dificultad técnica.

Reciprocidad: es frecuente que los compradores industriales seleccionen a proveedores que también son clientes.

Arrendamiento: muchos compradores rentan el equipo antes de adquirirlo. El arrendatario tiene numerosas ventajas, conserva el capital, obtiene los productos más recientes del vendedor, recibe mejor servicio y consigue algunas ventajas fiscales. El arrendador a menudo obtiene una utilidad mayor y la oportunidad de vender a clientes que no podrían costear una compra normal.

 

SITUACIONES DE COMPRA

 

El comprador industrial enfrenta muchas decisiones al efectuar una compra. El número de decisiones depende del tipo de situación de compra. Robinson y otros distinguen tres tipos de situaciones de compra:

 

Recompra directa: describe una situación en la que el departamento de compras reordena en forma rutinaria (por ej. Art. De oficina, químicos, etc.) El comprador elige los proveedores de acuerdo con la lista aprobada, dando importancia a la satisfacción de la compra anterior. Los proveedores dentro de la lista se esfuerzan por mantener la calidad y el servicio; y los proveedores "excluidos" tratan de ofrecer algo nuevo o aprovechar la insatisfacción del comprador.

Recompra modificada: el comprador desea modificar las especificaciones, el precio, requerimientos de entrega, u otras condiciones del producto. Involucra una decisión adicional de ambos participantes, el comprador y el vendedor.  Los que están en la lista tratan de conservar la cuenta, y los excluidos proponen alguna oferta para mejorar el negocio y lograr algunas ventas.

Tarea nueva: describe a un comprador que por primera vez adquiere un producto o servicio. Mientras mayor sea el costo/riesgo mas personas participaran en la decisión, es mayor la cantidad de información que se recolecta y el tiempo que se requiere para tomar la decisión. La compra  de tara nueva pasa por varias etapas, conocimiento, interés, evaluación, prueba y adopción. La eficacia en la fuente de información varía en cada etapa. Los medios masivos son mas útiles en la primera; el personal de ventas tiene su mayor impacto en la etapa de interés; y la tecnología en la evaluación.

 

Principales decisiones secundarias de la compra: el comprador toma menos decisiones en la recompra directa y más en una nueva operación, pues en ella debe determinar las especificaciones del producto, limites de precio, condiciones y tiempo de entrega, condiciones de servicio y pago, la cantidad de las ordenes, los proveedores aceptables y proveedor seleccionado. Una nueva operación representa la máxima oportunidad para el comercializador, que trata de alcanzar a tantas personas estratégicas como sea posible y proporcionarles información y ayuda útil. Se utiliza una fuerza misionera, integrada por los mejores representante.

 

 

 

 

 

 

COMPRA Y VENTA DE SISTEMAS

 

La compra por sistemas se origina en los sistemas gubernamentales de adquisición de sistemas importantes de armamento y comunicación. El gobierno abre licitaciones para que los mejores contratistas presenten su oferta. Por tanto presenta una solución llave en mano.

Los vendedores utilizan la venta por sistemas como herramienta de mkt. La venta por sistemas toma diferentes formas, el proveedor puede vender un conjunto de productos relacionados, el proveedor podrá vender un sistema de producción, control de inventarios y distribución. Otra variante es la contratación de sistemas, en donde una sola fuente de abastecimiento proporciona todos los requerimientos de MRO (mantenimiento, reparación, y operación al comprador). El cliente se beneficia con una reducción de costos, el comercializador se beneficia al abatir los costos de operación por tener una demanda fija.

La venta por sistemas es una estrategia fundamental de la mercadotecnia industrial, en las ofertas para construir proyectos a gran escala, como presas, plantas siderúrgicas, o sistemas de riego.

 

PARTICIPANTES EN EL PROCESO DE COMPRA EN LOS NEGOCIOS

 

Los agentes de compra  influyen mas en las situaciones de recompra directa y modificada, en tanto que otros miembros de la organización lo hacen en las nuevas adquisiciones. Por lo general, el personal de ingeniería ejerce gran influencia para seleccionar el producto, mientras que los agentes de compras dominan la decisión de para elegir al proveedor.

 

EL CENTRO DE COMPRAS

 

Centro de compras: todas las personas que participan del proceso de decisión de compra y que comparten algunas metas y riesgos comunes, que surgen de dichas decisiones. El centro de compras incluye todos los miembros de una organización que desempeñan cualquiera de siete funciones dentro del proceso de decisión de compra:

¨      Iniciadores: quienes solicitan que se compre algo; pueden ser usuarios u otros miembros de la organización.

¨      Usuarios: son los que utilizaran el producto o servicio, inician la propuesta y ayudan con las especificaciones

¨      Influenciadores: son las personas que influyen en la decisión de compra, con frecuencia ayudan a definir especificaciones. El personal técnico es un influenciador importante.

¨      Decisores: son las personas que tienen el poder de decisión sobre los requerimientos de producto y los proveedores.

¨      Aprobadores: son quienes deben autorizar las acciones propuesta por los decisores o los compradores.

¨      Compradores: son personas con autoridad formal para seleccionar al proveedor y establecer las condiciones de compra. En compras más complejas, los compradores podrían incluir gerentes de alto nivel que participan en las negociaciones.

¨      Porteros o Guardianes: estas personas tienen autoridad para impedir que los proveedores o la información llegue a los miembros del centro de compra. Por ejemplo: los agentes de compras, recepcionistas y operadores telefónicos podrían evitar que los vendedores vean a los usuarios o a los decisores.

 

El número promedio de personas que intervienen en una decisión de compra varía entre cerca de tres (para servicios y artículos que se usan en las operaciones cotidianas) hasta casi cinco (para compras caras como trabajos de construcción o maquinaria). También ha surgido una tendencia hacia las compras en equipo.

A fin de dirigir debidamente su esfuerzo, quienes se dedican al mkt de negocios tienen que averiguar: ¿Quiénes son los principales participantes en las decisiones? ¿En qué decisiones influyen? ¿Qué nivel de influencia tienen? ¿Qué criterios de evaluación usan?

Los proveedores pequeños se concentran en llegar a las influencias fundamentales de la compra, en tanto las empresas más grandes prefieren la venta con penetración a diversos niveles, para llegar a tantos participantes en la compra como sea posible.

 

 

 

PRINCIPALES INFLUENCIAS

 

Algunos comercializadores suponen que la influencia más importantes son las económicas. Creen que los compradores favorecen a los proveedores que ofrecen el precio mas bajo, el mejor producto o más servicio.

Otros comercializadores consideran que los compradores responden a factores personales, como favores, atención, o pasar por alto los riesgos. En realidad se responde a ambos en la misma medida.

Los compradores industriales responden  a cuatro influencias principales (fig.7.1):

 

FACTORES DEL ENTORNO

 

Los compradores industriales reciben una influencia determinante de factores en los entornos económicos, real y esperado, como el nivel de la demanda primaria, el panorama económico y el costo del dinero. Por ejemplo, recesión económica, miedo de escasez de materiales estratégicos, etc.

Quienes se dedican al mkt de negocios no pueden hacer mucho para estimular la demanda total den un entorno así; lo único que pueden hacer es luchar con denuedo para incrementar o mantener su participación en la demanda.

También los compradores se ven afectados por los cambios tecnológicos.

 

FACTORES DE ORGANIZACIÓN

 

Cada organización de compra tiene objetivos, políticas, procedimientos, estructura organizacional, y sistemas específicos. Quienes se dedican al mkt de negocios  deben estar conscientes de las siguientes tendencias organizacionales en el área de compras:

1.      Elevación de categoría (desarrollo) del departamento de compras: los comercializadores industriales deben ajustar su situación organizacional, es decir, mejorar de manera acorde su personal de ventas, para equiparar la de su cliente.

2.      Papeles multifuncionales: más de la mita de los compradores de las organizaciones participan en equipos multifuncionales, en los que los proveedores están bien representados.

3.      Compras centralizadas: las empresas, aunque sean divisionales, tienden a concentrar algunas compras a través de la casa matriz, para el comercializador industrial este cambio significa negociar con menos compradores y de mas alto nivel. Debe utilizar una fuerza de ventas de cuentas nacionales, para negociar con los compradores corporativos, demandan una fuerza de ventas sofisticada y una complicada planeación del esfuerzo de mercadotecnia.

4.      Compras descentralizadas de artículos de bajo costo: al mismo tiempo, las empresas están descentralizando algunas operaciones de compras facultando a los empleados para que adquieran artículos de bajo costo como carpetas especiales, cafeteras o árboles de Navidad. El beneficio adicional es que los compradores y proveedores ahora dedican menos tiempo al papeleo, y los departamentos de compras tienen así más tiempo para forjar relaciones de negocio.

5.      Compras por Internet: al iniciar el nuevo milenio, las compras de negocio a negocio (b2b) en la Web ascendían en forma impresionante. El cambio a las compras por internet tiene implicaciones muy profundas para los proveedores y sin duda alterará el panorama de las compras durante varios años.

6.      Contratos a largo plazo: cada vez mas los compradores industriales inician o aceptan contratos a largo plazo con proveedores confiables. Además, los comercializadores proporcionan a sus clientes sistema de intercambio electrónico de pedidos (EDI).

7.      Evaluación del desempeño de las compras y desarrollo profesional de los compradores: muchas empresas establecieron sistemas de incentivos para premiar el buen desempeño de los compradores, de forma parecida a como el personal de ventas recibe bonificaciones por un buen desempeño en las ventas. Estos sistemas estimulan a los gerentes de compras para que presionen más a los proveedores y consigan las mejores condiciones.

8.      Producción esbelta: muchos fabricantes han adoptado una nueva forma de fabricar, llamada producción esbelta, que les permite producir una variedad más amplia de productos de alta calidad a un precio más bajo, en menos tiempo, utilizando menos mano de obra. Entre los elementos de este nuevo sistema están la producción justo a timpo (JIT), un control de calidad más estricto, entrega frecuente y confiable de los proveedores, proveedores que se instalan más cerca de sus principales clientes, sistemas de compras computarizadas, planes de producción estables que se proporcionan a los proveedores, y fuentes únicas con participación temprana de los proveedores. JIT ha cedido el paso ahora a JIT II y a una agilización adicional del proceso de compras.

 

FACTORES INTERPESONALES

 

El centro de compras se integra por diversos participantes con status, autoridad, empatía, y poder de persuasión diferentes; seria útil que el comercializador pudiera conocer algo sobre la personalidad del grupo.

 

FACTORES INDIVIDUALES

 

Los comercializadores industriales deben conocer a sus clientes y adaptar sus tácticas a las influencias ambientales, organizacionales, interpersonales e individuales, conocidas sobre la situación de compras.

 

FACTORES CULTURALES

 

Los factores de compra varían de un país a otro.

 

 

 

EL PROCESO DE COMPRAS-ADQUISICIÓN

 

Los compradores industriales adquieren bienes y servicios para ganar dinero, reducir costos de operación o satisfacer una obligación social o legal.

En principio, los compradores industriales buscan obtener el paquete con el más alto beneficio (económico, técnico, de servicio, social) en relación con los costos de una oferta del mercado. El incentivo para comprar de un comprador industrial será mayor cuanto más grande sea el cociente beneficios/costos percibido; es decir, cuanto mayor sea el valor percibido. La tarea del mercadólogo es hacer una oferta que entregue un valor superior a los compradores meta.

Podemos distinguir tres orientaciones de compra de las empresas: compras, adquisiciones y administración de insumos.

¨      Comprar significa ejecutar transacciones determinadas con proveedores, donde las relaciones suelen mantenerse a distancia y a veces entre adversarios. El enfoque del comprador es a costo plazo y muy táctico. Se recompensa al comprador por la capacidad para conseguir el precio más bajo de los proveedores para un nivel dado de calidad y disponibilidad. Los compradores operan bajo el supuesto de que el "pastel de valor" no cambia, y deben negociar sin miramientos para conseguir la tajada más grande del pastel. Los compradores utilizan dos tácticas: conversión en productos básicos, cuando implican que el producto es básico y con las mismas características en todos lados, y que sólo les importa el precio; y multifuentes, cuando utilizan varias fuentes y les obligan a competir por la participación en las compras de la empresa. A fin de reducir el riesgo, estos compradores siguen procedimientos establecidos y se apoyan en proveedores comprobados.

¨      Muchas empresas han adoptado una orientación de adquisiciones, en la que buscan simultáneamente mejor calidad y más bajo precio. En lugar de obligar a los proveedores a que bajen sus precios para lograr una reducción de costos, los compradores orientados hacia la adquisición desarrollan relaciones más colaborativas con un número menor de proveedores y buscan ahorrar mediante una mejor administración de los costos de obtención, conversión y disposición. Ellos trabajan en estrecha colaboración con sus proveedores dentro de programas de participación temprana del proveedor en manejo de materiales, niveles de inventarios, administración justo a tiempo e incluso codiseño de productos. Los compradores de adquisición concentran su esfuerzo en negociar contratos a largo plazo con proveedores importantes para garantizar el flujo oportuno de materiales. Su meta es establecer relaciones mutuamente provechosas con los proveedores y compartir cualquier ahorro equitativamente. Dentro de la empresa, la gente de adquisiciones trabaja en estrecha colaboración con el grupo de fabricación en planeación de necesidades de materiales (MRP) para asegurarse de que los insumos lleguen a tiempo.

¨      Una orientación de administración de insumos implica una ampliación adicional del papel del área de compras, la cual no es tanto un departamento como una operación estratégica que añade valor. La empresa se concentra en mejorar toda la cadena de valor, desde las materias primas hasta los usuarios finales. La empresa opera como una empresa esbelta que responde a la demanda en vez de ser empujada por la oferta. Los gerentes de insumos determinan qué insumos obtendrán de fuentes internas y cuáles de fuentes externas. Ellos trabajan con un grupo más pequeño de proveedores que participan más activamente en el diseño de productos y en programas de ahorro de costos.

 

ETAPAS DEL PROCESO

 

Para comprar los bienes necesarios los compradores deben cumplir diversos procesos de compra o adquisición, llamada fase de compra.

 

Tabla 7.1. Estructura de matriz de compra: principales etapas (fases de compra) del proceso de compras industriales en relación con las principales situaciones de compra (clases de compra)

			Clases de compra
		Tarea Nueva	Recompra modificada	Recompra directa
	1.      Reconocimiento del problema	Si	Quizá	No
	2.      Descripción general de necesidades	Si	Quizá	No
	3.      Especificaciones de productos	Si	Si	Si
Fases de compra	4.      Búsqueda de proveedores	Si	Quizá	No
	5.      Solicitud de propuestas	Si	Quizá	No
	6.      Selección de proveedores	Si	Quizá	No
	7.      Especificación del pedido de rutina	Si	Quizá	No
	8.      Revisión de desempeño	Si	Si	Si

 

RECONOCIMIENTO DE PROBLEMAS

 

El proceso de compras comienza cuando alguien en la empresa reconoce un problema o necesidad que pudiera satisfacerse mediante la adquisición de algún bien o servicio. Puede ocurrir como consecuencia de estímulos internos o externos.

Internamente, los acontecimientos que más comúnmente hacen que se reconozca un problema son los siguientes:

·         Desarrollo de un nuevo producto.

·         Mal funcionamiento de una maquina.

·         Un gerente de compras percibe una oportunidad de obtener precios más bajos o mejor calidad.

A nivel externo, quizá el comprador obtenga algunas ideas, en una exposición comercial, al ver un anuncio o al recibir el llamado de algún representante de ventas que ofrece un mejor producto o un precio más bajo. Quienes se dedican al mkt de negocios pueden estimular el reconocimiento de problemas por correo directo, telemarketing o visitas de prospectos.

 

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA NECESIDAD

 

Ahora el comprador procede a determinar las especificaciones técnicas del artículo que necesita y la cantidad requerida. En productos estándares no hay problema, pero en los complejos deberá trabajar con la ayuda de ingenieros, usuarios, etc. Se desea establecer la importancia de la confiabilidad, durabilidad, precio y demás atributos. Quienes se dedican al mkt de negocios pueden ayudar a los compradores describiendo la forma en que sus productos satisfarían las necesidades del comprador.

 

ESPECIFICACIÓN DEL PRODUCTO

 

La organización compradora desarrolla las especificaciones técnicas del artículo. Se asigna al proyecto un equipo de ingeniería, para el análisis del valor del producto:

·         El análisis del valor del producto (PVA) es un planteamiento para reducir costos, mediante el cual se estudian cuidadosamente los componentes del mismo con el propósito de determinar si es posible rediseñarlos, estandarizarlos o fabricarlos con métodos de menor costo.

 

 

 

 

 

BÚSQUEDA DE PROVEEDORES

 

Ahora el comprador trata de identificar a los proveedores mas apropiados. El comprador puede examinar directorios del ramo, efectuar una búsqueda por computadora, telefonear a otras empresas para pedir recomendaciones, ver anuncios del ramo y asistir a ferias comerciales. Sin embargo, en estos días el mejor lugar para indagar es Internet. Para los proveedores, esto implica que el campo de juego está nivelado. Los proveedores pequeños tienen las mismas ventajas que los mayores y aparecen en los mismos catálogos en línea donde sólo tienen que pagar una cuota simbólica.

Se rechazara los proveedores que carecen de capacidad suficiente de producción o que no cuentan con buena reputación.

 

SOLICITUD DE PROPUESTAS

 

Ahora el comprador invita a los proveedores calificados a presentar propuestas. Si el producto es complejo el comprador exigirá una propuesta detallada por escrito. Los comercializadores industriales deben  ser hábiles para investigar, escribir y presentar propuestas que deberán ser documentos de mkt, no meras fichas técnicas.

 

SELECCIÓN DE PROVEEDORES

 

Antes de seleccionar un proveedor, el centro de adquisiciones especificara los atributos que desea de los proveedores e indicara su importancia relativa. Luego, se evalúan los proveedores en términos de esos atributos y se identifican los más atractivos.

En la práctica, los compradores industriales emplean diversos métodos para estimar el valor de un proveedor. Quienes se dedican al mkt de negocios necesitan entender mejor cómo los compradores industriales efectúan sus valuaciones. La tendencia entre las empresas era de usar los métodos más sencillos, aunque los más sofisticados prometen presentar una imagen mucho más exacta el valor percibido del cliente (Ver Memorándum de Mkt: métodos para determinar el valor de los clientes)

La selección y la importancia de diferentes atributos varía con el tipo de situación de compra. Para productos de pedidos rutinarios, son muy importantes la confiabilidad en la entrega, el precio y la reputación del proveedor. En caso de productos de problema de procedimiento lo son el servicio técnico, flexibilidad del proveedor y confiabilidad del producto. En productos de problema político, que propician rivalidades en la organización (como la selección de un sistema de cómputo), se prioriza el precio, la reputación del proveedor, confiabilidad del servicio, flexibilidad del proveedor, y confiabilidad del producto.

El centro de compra podría intentar negociar con sus proveedores preferidos para obtener mejores precios y condiciones antes de efectuar la selección final. A pesar de las tendencias hacia el uso de fuentes estratégicas, formación de sociedades y participación en equipos multifuncionales, los compradores todavía dedican una buena parte de su tiempo a regatear precios con los proveedores. La gente de mkt pueden contrarrestar la petición de un precio más bajo de varias maneras. Una podría ser presentar pruebas de que el "costo de ciclo de vida" de usar su producto es más bajo que el de los productos de sus competidores. También se puede citar el valor de los servicios que el comprador recibe actualmente, sobre todo si esos servicios son mejores que los que ofrecen los competidores.

Como parte del proceso de selección de proveedores, los centros de compras deben decidir cuántos proveedores usan.

¨      En el pasado, muchas empresas preferían una base de proveedores amplia para asegurar un abasto adecuado y para obtener concesiones. Esas empresas insistían en negociaciones anuales para renovar contratos y a menudo variaban de un año al otro la proporción de sus compras que correspondía a cada proveedor. Normalmente, la empresa colocaba la mayor parte del pedido anual con un proveedor principal, y el resto con proveedores secundarios. El proveedor principal se esforzaba por proteger su posición, mientras que los proveedores secundarios trataban de expandir su porción. Los proveedores excluidos trataban de "meter el pie por la puerta" ofreciendo un precio especialmente bajo.

¨      Ahora, empero, cada vez más empresas están reduciendo el número de proveedores. Estas empresas quieren que sus proveedores selectos sean responsables de un sistema componente más grande; quieren que esos proveedores mejoren continuamente su calidad y desempeño y al mismo tiempo reduzcan el precio de su oferta cada año en un porcentaje dado. Estas empresas esperan que sus proveedores colaboren estrechamente con ellos durante el desarrollo de productos, y aprecian sus sugerencias.

¨      Incluso existe una tendencia hacia la fuente única: usar un solo proveedor.

 

ESPECIFICACIÓN DE PEDIDO RUTINARIO

 

Después de seleccionar los proveedores, el comprador negocia la orden final, enumerando especificaciones técnicas, cantidades requeridas, tiempo de entrega deseado, practicas de devolución y garantías. Se pueden utilizar los contratos de cobertura total, en lugar de ordenes periódicas de compra. El contrato de cobertura total establece una relación a largo plazo en la cual el proveedor se compromete a abastecer al comprador de acuerdo a las condiciones previstas por un lapso determinado. Puesto que la parte vendedora es la que mantiene las existencias, este tipo de contratos también se conoce como planes de compra sin existencias. La computadora del comprador envía automáticamente un pedido al vendedor cuando requiere existencias.

 

REVISIÓN DEL DESEMPEÑO

 

El comprador evalúa el desempeño de uno o más proveedores específicos. Para ello se utilizan tres métodos:

(a)    El comprador podrá ponerse en contacto con los usuarios finales y solicitarse su evaluación.

(b)   Clasificar al proveedor con base a diferentes criterios, y asignarle puntaje.

(c)    El comprador podría sumar los costos de un pobre desempeño por parte del proveedor y así obtener un costo de compra ajustado, que incluye el precio.

La revisión del desempeño podría hacer que el comprador continúe, modifique o termine la relación con el proveedor. El proveedor debe monitorear las mimas variables que los compradores y usuarios finales del producto monitorean.

 

Mapas de flujo de compras: el modelo de fase de compra de ocho etapas describe los principales pasos del proceso de compras industriales. Si el mercadólogo de negocios traza un mapa de flujo de compras podría entender más a fondo el proceso.

 

MERCADOS INSTITUCIONALES Y GUBERNAMENTALES

 

Nuestra exposición se ha concentrado principalmente en el comportamiento de compra de empresas que buscan utilidades. Gran parte de lo que dijimos se aplica también a las prácticas de compra de las organizaciones institucionales y gubernamentales. Sin embargo, queremos destacar ciertas características especiales de estos mercados.

El mercado institucional consta de escuelas, hospitales, asilos, prisiones y demás instituciones, que deben proporcionar bienes y servicios para el cuidado de la gente a su cargo. Tienen bajos presupuestos y una clientela cautiva.

·         Muchos proveedores de alimentos establecen una división separada para vender a los compradores institucionales debido a sus características y necesidades espaciales de compra.

·         En casi todos los países, las organizaciones del gobierno son grandes compradores de bienes y servicios.

·         Una característica es que se requiere que los proveedores presenten cotizaciones, y por lo regular se le asigna el contrato a quien presenta la cotización mas baja; también se tendrá en cuenta la reputación para cumplir con los tiempos del proyecto.

·         Otra característica, es que los gobiernos tienden a seleccionar empresas de carácter nacional.

·         Muchas empresas que venden al gobierno por diversas razones no manifiestan una orientación en mkt.

 

 

 

CAPÍTULO 8: CÓMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA

 

En los dos  capítulos anteriores examinamos la dinámica de los mercados de consumo y de negocios. En este capítulo examinaremos el papel que desempeña la competencia y cómo se posicionan las empresas en relación con sus competidores.

Porter identificó cinco fuerzas que determinan qué tan atractivo es a largo plazo un mercado o segmento de mercado en cuanto a su rentabilidad: competidores dentro de la industria, competidores potenciales, sustitutos, compradores y proveedores. Su modelo se muestra en la figura 8.1. Las amenazas que presentan estas fuerzas son las siguientes:

 

 

Nuevos competidores potenciales (amenaza de movilidad)

Competidores de la industria (rivalidad en el segmento)

Compradores (poder de compradores)

Proveedores (poder de proveedores)

Sustitutos (amenazas de sustitutos)

Fig. 8.1. Cinco fuerzas que determinan el atractivo estructural de un segmento.

 

1.      Amenazas de rivalidad intensa en el segmento: un segmento es poco atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos; y es todavía menos atractivo si es estable o está en decadencia, si las adiciones de capacidad de planta se efectúan en incrementos grandes, si los costos fijos son altos, si las barreras de salida son altas o si los competidores tienen mucho que ganar en caso de que permanezcan en el segmento. Estas condiciones dan pe a frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias e introducciones de nuevos productos que hacen que competir sea muy costoso.

2.      Amenaza de competidores potenciales: el atractivo de un segmento varía según la altura de sus barreras para el ingreso y la salida. El segmento más atractivo es aquel en el que las barreras para el ingreso son altas y las barreras para la salida son bajas. Pocas empresas nuevas pueden ingresar en la industria, y las empresas que no tienen un buen desempeño pueden salirse fácilmente. Si tanto las barreras para el ingreso como para la salida son altas, las utilidades potenciales también son altas, pero las empresas enfrentan más riesgo porque las empresas con bajo desempeño se quedan y luchan por sobrevivir. Si las barreras tanto para el ingreso como para la salida son bajas, las empresas entran y salen con facilidad e la industria, y los rendimientos son estables y bajos. El peor caso es aquel en el que las barreras para el ingreso son bajas y las barreras para la salida son altas: aquí las empresas entran durante las buenas épocas pero tienen problemas para salirse durante las malas épocas. El resultado es una sobrecapacidad crónica y una baja en las ganancias para todos.

 

		BARRERAS DE SALIDA
		Baja	Alta
BARRERAS DE ENTRADA	Baja	Rendimientos bajos y estables	Rendimientos bajos y seguros
	Alta	Rendimientos altos y estables	Rendimientos altos y riesgosos

 

3.      Amenaza de productos sustitutos: un segmento es poco atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y las utilidades que se pueden lograr en un segmento. La empresa tiene que vigilar de cerca las tendencias de precios de los sustitutos. Si la tecnología avanza o aumenta la competencia en estas industrias sustitutas, es probable que bajen los precios y las utilidades en el segmento.

4.      Amenaza del creciente poder de negociación de los compradores: un segmento es poco atractivo si los compradores tienen un poder de negociación fuerte o creciente. Los compradores tratarán de hacer que los precios bajen, exigirán más calidad o servicios, y enfrentarán a los competidores entre sí, todo a expensas de la rentabilidad de los proveedores. El poder de negociación de los compradores crece cuando se concentran o se organizan, cuando el producto representa una fracción importante de los costos de los compradores, cuando el producto no está diferenciado, cuando los costos que para el comprador implican cambiar de proveedor son bajos, cuando los compradores son sensibles a los precios porque sus márgenes de utilidad son bajos, o cuando los compradores se pueden integrar hacia arriba en la cadena de suministro. A fin de protegerse, los proveedores podrían seleccionar a los compradores que tengan menos poder para negociar o para cambiar de proveedor. Una mejor defensa consiste en crear ofertas superiores que los compradores fuertes no podrán rechazar.

5.      Amenaza del creciente poder de negociación de los proveedores: un segmento es poco atractivo si los proveedores de la empresa pueden subir los precios o reducir la cantidad que abastecen. El poder de los proveedores suele aumentar cuando éstos se concentran u organizan, cuando hay pocos sustitutos, cuando el producto suministrado es un insumo importante, cuando los costos de cambiar de proveedor son elevados y cuando los proveedores se pueden integrar hacia abajo en la cadena de suministro. Las mejores defensas consisten en forjar relaciones mutuamente provechosas con los proveedores o utilizar múltiples fuentes de abasto.

 

Dado que los mercados se han vuelto tan competitivos, ya no basta son entender a los clientes. Las empresas tienen que comenzar a estudiar con detenimiento a sus competidores. Las empresas de éxito diseñan y operan sistemas para obtener inteligencia continua acerca de sus competidores.

 

IDENTIFICACIÓN DE COMPETIDORES

 

Podríamos pensar que para una empresa es cosa fácil identificar a sus competidores. Sin embargo, la gama de competidores reales y potenciales de una empresa es en realidad mucho más amplia. Hay mayores probabilidades de que una empresa resulte perjudicada por la emergencia de nuevos competidores o nuevas tecnologías, que pos sus competidores actuales.

Podemos estudiar la competencia considerando varios niveles (de marca, de industria, de forma, genérica) o viendo la competencia desde un punto de vista industrial y de mkt.

 

CONCEPTO INDUSTRIAL DE COMPETENCIA

 

·         Una industria se define como un grupo de empresas que ofrece un producto o tipo de productos que son sustitutos próximos entre sí.

Las industrias se clasifican según el número de empresas vendedoras; el grado de diferenciación del producto; la presencia o ausencia de barreras para la entrada, la movilidad y la salida; la estructura de costos; el grado de integración vertical; y el grado de globalización.

 

NÚMERO DE EMPRESAS Y GRADO DE DIFERENCIACIÓN

 

El punto de partida para describir a una industria consiste en especificar si hay uno, pocos o muchos vendedores y si el producto es homogéneo o altamente diferenciado. Estas características dan lugar a cuatro tipos de estructura industrial:

¨      Monopolio puro: sólo una empresa ofrece cierto producto o servicio en cierto país i área (empresa de electricidad o gas local). Un monopolista no regulado podría cobrar un precio elevado, usar poca o ninguna publicidad, y ofrecer un servicio mínimo. Si hay sustitutos parciales y existe cierto peligro de competencia, el monopolista podría invertir en más servicio y tecnología. Un monopolista regulado se ve obligado a cobrar un precio más bajo y prestar más servicios porque así lo exige el interés público.

¨      Oligopolio: un número reducido de empresas (generalmente) grandes produce bienes que van desde my diferenciados hasta estandarizados. Un oligopolio puro consiste en unas cuantas empresas que producen prácticamente el mismo producto básico (petróleo, acero). Tales empresas difícilmente puedan cobrar más que el precio vigente. Si los competidores ofrecen los mismos servicios, la única forma de obtener una ventaja competitiva es bajando los costos. Un oligopolio diferenciado consiste en unas cuantas empresas que producen bienes (automóviles, cámaras) parcialmente diferenciados en términos de calidad, funciones, estilo o servicios. Cada competidor podría tratar de convertirse en el líder respecto a uno de estos atributos principales, atraer a los clientes para quienes ese atributo es lo más importante, y cobrar un precio de primera por ese atributo.

¨      Competencia monopolista: muchos competidores pueden diferenciar su oferta total o parcialmente (restaurantes, estéticas). Los competidores se concentran en segmentos de mercado en los que pueden satisfacer las necesidades del cliente de forma destacada y cobrar un precio de primera.

¨      Competencia pura: muchos competidores ofrecen el mismo producto y servicio (bolsa de valores, mercado de productos básicos). Puesto que no hay base de diferenciación, los precios de los competidores son uniformes. Ningún competidor se hará publicidad a menos que con ello pueda crear una diferenciación psicológica (cigarrillos, cerveza), en cuyo caso sería más correcto describir a la industria como una competencia monopolista.

 

La estructura competitiva de una industria puede cambiar con el tiempo. Considere cuando otras empresas que ofrecían versiones con ligeras diferencias del producto, lo que lleva a una estructura competitiva monopolística. Al disminuir el crecimiento de la demanda ocurre una “recesión moderada”, que podría convertirse en un “oligopolio diferenciado”. A la larga podría ocurrir que los compradores perciban ofertas similares cuya única diferenciación sea el precio, por lo que la industria se convierte virtualmente en un oligopolio puro.

 

BARRERAS DE ENTRADA, LA MOVILIDAD Y LA SALIDAD

 

Barreras contra la entrada y el movimiento: En forma ideal, las firmas deben tener la libertad de entrar en las industrias que demuestren utilidades atractivas. Su ingreso llevaría a un mayor abastecimiento y, por último, a una reducción de las utilidades hasta un índice de rendimiento normal.

Entre las principales barreras a la entrada se incluyen grandes necesidades de capital, economía de escala, requerimientos de patentes y permisos, escasez de ubicaciones, materiales o distribuidores, necesidad de prestigio, etc. Algunas barreras son intrínsecas a empresas involucradas. Aún después de que entra en una industria, una firma podría enfrentarse a barreras de movilidad, al tratar de penetrar en segmentos de mercado más atractivos.

 

Barreras contra la salida y la contracción: De manera ideal, las empresas deberían tener la libertad de abandonar las industrias cuyas utilidades no les son atractivas, pero con frecuencia encuentran barreras para salir. Entre las barreras de salida están las obligaciones legales o orales con los clientes, acreedores y empleados; las restricciones gubernamentales, el bajo valor de recuperación de los activos por ser muy especializados u obsoletos; la falta de oportunidades y alternativas; elevada integración vertical; barreras emocionales, etc. Muchas empresas permanecen en una industria en tanto logren cubrir sus costos variables y una parte o la totalidad de sus costos fijos. Sin embargo, su presencia reduce las utilidades de todo el mundo.

Incluso si algunas empresas no quieren salirse de la industria, podrían reducir su tamaño. Las empresas pueden tratar de debilitar las barreras para el encogimiento con el fin de ayudar a competidores en problemas a reducir su tamaño sin sufrir demasiado.

 

ESTRUCTURA DE COSTOS

 

Cada industria tendrá una determinada carga de costos que impulsará gran parte de su conducta estratégica. Las empresas pondrán la mayor atención a los costos más elevados y “estrategizarán” para reducir éstos.

 

GRADO DE INTEGRACIÓN VERTICAL

 

En algunas industrias, las empresas descubrirían la ventaja de integrarse hacia atrás, hacia adelante o en ambos sentidos. Un buen ejemplo es la industria petrolera, en la que los principales productores exploran, perforan, refinan y fabrican productos petroquímicos como parte de sus operaciones. Muchas veces, el efecto de la integración vertical es una reducción en los costos y también un mayor control sobre el flujo del valor agregado. Además, estas compañías son capaces de manipular sus precios y costos en diferentes segmentos para obtener utilidades en donde los impuestos sean más bajos. La integración vertical puede crear ciertas desventajas, como una elevación de los costos en algunas partes de la cadena de valor, y cierta falta de flexibilidad.

 

GRADO DE GLOBALIZACIÓN

 

Las empresas de industrias globales tienen que competir sobre una base global si han de establecer economías de escala y mantenerse actualizadas en los últimos avances tecnológicos.

 

CONCEPTO MERCADOLÓGICO DE COMPETENCIA

 

En lugar de poner atención a empresas que fabrican el mismo producto (enfoque industrial), es posible considerar a los competidores utilizando el enfoque de mercado: los competidores son empresas que satisfacen la misma necesidad de los consumidores o que sirven a un mismo grupo de clientes.

 

ANÁLISIS DE COMPETIDORES

 

ESTRATEGIAS

 

Los competidores más cercanos de una empresa  son aquellos que persiguen el mismo mercado meta con la misma estrategia. Un grupo estratégico es un conjunto de firmas que siguen la misma estrategia en un mercado determinado. Suponga que una empresa quiere entrar a la industria de electrodomésticos y que además las dos dimensiones estratégicas más importantes son la imagen de calidad y la integración vertical. (Ver figura 8-3). La empresa desarrolla el diagrama y descubre que existen cuatro grupos estratégicos. De estos grupos surgen algunas deducciones como: 1) la altura de las barreras contra la entrada es diferente para cada grupo estratégico. 2) Si la empresa entra con éxito en alguno de los grupos, los miembros del mismo se convertirán en sus competidores estratégicos, por lo tanto, si pretende tener éxito, deberá ingresar con alguna ventaja competitiva.

La figura 8-3 utiliza sólo dos dimensiones para identificar grupos estratégicos dentro de la industria. Entre otras dimensiones se incluirían el grado de complejidad tecnológica, el campo de acción geográfico, los métodos de producción, etc. De hecho es necesario tener un perfil mas completo de cada competidor que el que sugieren estas dos dimensiones. Cada empresa tiene una estrategia diferente y, en consecuencia atrae segmentos de clientes diferentes. Una empresa necesita información aún más detallada sobre cada competidor. Debe conocer la calidad del producto del competidor, sus características y mezcla de productos, los servicios al cliente, la política de precios, la cobertura de distribución, la estrategia de la fuerza de ventas, los programas de publicidad, promoción de ventas, investigación y desarrollo, producción, adquisiciones, finanzas, etc.

Es evidente que las empresas deben estar alerta ante los cambios que desean los clientes y la forma en que los clientes revisan su estrategia para satisfacer estos nuevos deseos.

 

OBJETIVOS

 

Una vez identificados los principales competidores y sus estrategias, se debe preguntar, ¿qué busca cada competidor en el mercado?, y ¿qué impulsa la conducta de cada uno de ellos?

Una suposición es que los competidores se esfuerzan por elevar al máximo sus utilidades.

Establecen objetivos para las utilidades y se sienten satisfechas cuando los alcanzan, aún cuando pudieran producirse mayores utilidades mediante otras estrategias y esfuerzos.

Una hipótesis alterna es que cada competidor tiene una mezcla de objetivos. Sería bueno establecer el peso relativo que cada competidores otorga a la rentabilidad actual, al crecimiento de la participación en el mercado, al flujo de efectivo, al liderazgo tecnológico y de servicio, etc. El conocimiento de la mezcla ponderada de sus objetivos permite saber si está satisfecho con sus resultados financieros actuales, cómo reaccionaría ante diferentes tipos de ataque competitivo, etc.

Muchos aspectos conforman los objetivos del competidor, entre los que se encuentran el tamaño, su historia, la administración actual y la economía. 

Además, una empresa debe vigilar la expansión de sus competidores (figura 8-5). Dell (que hoy en día vende PC´s a usuarios particulares, planea agregar accesorios de hardware y vender a usuarios comerciales y empresariales. Por lo tanto, sus competidores están advertidos con anticipación y se espera que puedan defenderse por adelantado.

 

FUERZAS Y DEBILIDADES

 

¿Pueden efectuar sus estrategias y alcanzar sus metas los diversos competidores? Depende de los recursos y capacidad de c/u de ellos. La empresa debe identificar puntos fuertes y débiles de cada competidor y reunir información fundamental de cada competidor como ventas, participación en el mercado, margen de utilidad, rendimiento de la inversión, flujo de efectivo, nuevas inversiones y uso de la capacidad. Mucha de esta información será difícil de obtener aunque es válido conocerla mediante la utilización de la información secundaria, experiencia personal y testimonios, y puede aumentar dicha fuente por medio de una investigación primaria de mercado con los clientes, proveedores y distribuidores.

Según la empresa consultora Arthur D. Little, una empresa ocupa una de seis posiciones competitivas en el mercado meta:

·         Dominante: esta empresa controla el comportamiento de otros competidores y puede escoger entre una amplia gama de opciones estratégicas.

·         Fuerte: esa empresa puede realizar acciones independientes sin poner en peligro su posición a largo plazo, y puede mantener dicha posición sean cuales sean las acciones de sus competidores.

·         Favorable: esta empresa tiene una fortaleza que puede explotar y una buena oportunidad de mejorar su posición.

·         Sostenible: esta empresa se está desempeñando en un nivel lo bastante satisfactorio como para justificar que siga operando, pero su existencia depende de la buena voluntad de la empresa dominante y no tiene una buena posibilidad de mejorar su posición.

·         Débil. Esta empresa tiene un desempeño insatisfactorio, pero hay oportunidad de mejorar. La empresa debe cambiar o bien abandonar la industria.

·         No viable: esta empresa tiene un desempeño insatisfactorio y ninguna oportunidad de mejorar.

 

En general, una empresa debe vigilar tres variables al analizar a cada uno de sus competidores:

¨      Participación de mercado: la participación de mercado meta por el consumidor.

¨      Participación de mente: el porcentaje de clientes que menciona al competidor al responder a la petición: "Nombre la primera empresa que le venga a la mente en esta industria".

¨      Participación en el corazón: el porcentaje de clientes que mencionan al competidor al responder a la siguiente solicitud: "Mencione a la empresa a la que usted preferiría comprar el producto".

 

Las empresas que incrementan de forma consistente su participación de mente y de corazón inevitablemente incrementarán su participación de mercado y su rentabilidad.

Para mejorar su participación de mercado, muchas empresas han comenzado a aplicar benchmarking a sus competidores de mayor éxito. La técnica y sus bondades se describen en el cuadro Profundice en el estudio del mkt, "Cómo el uso de benchmarking ayuda a mejorar el desempeño competitivo".

Al buscar debilidades, debemos identificar cualquier supuesto en el que se estén basando los competidores y que ya no sea válido. Algunas empresas creen que producen la mejor calidad en su industria cuando en realidad no lo hacen- muchas empresas se rigen indebidamente por preceptos convencionales como "los clientes prefieren a las empresas que tienen una línea completa", "La fuerza de ventas es la única herramienta de mkt importante" y "Los clientes valoran más el servicio que el precio". Si sabemos que un competidor está operando con base en un supuesto erróneo como éstos, podemos aprovecharnos de ello.

 

PATRONES DE REACCIÓN

 

Los objetivos, fuerzas y debilidades de un competidor representan una buena parte de reacciones probables ante los movimientos de la empresa con reducción de precios, proyectos de promoción o introducción de un nuevo producto. Es necesario conocer a fondo la mentalidad de cierto competidor para poder preveer sus reacciones.

Existen algunos perfiles de reacciones más comunes entre los competidores:

1.      El competidor rezagado no reacciona con rapidez ante cambios en sus competidores.

2.      El competidor selectivo: reacciona solo ante cierto tipo de ataques.

3.      El competidor tigre: reacciona con rapidez ante cualquier intrusión en sus dominios.

4.      El competidor aleatorio: no tiene un patrón predecible de reacción.

 

Algunas industrias se caracterizan por la armonía entre sus competidores mientras que otras lo hacen por la constante lucha entre ellos. Henderson considera que la armonía depende del equilibrio competitivo de la industria. Algunas relaciones sobre el estado probable de las relaciones competitivas son:

1)      Si los competidores son casi idénticos y se ganan la vida de la misma forma, su equilibrio competitivo es inestable.

2)      Si un único factor importante es crítico, el equilibrio competitivo es inestable.

3)      Si varios factores pueden ser críticos, es posible que cada competidor tenga alguna ventaja y diferentes atractivos para algunos clientes. Mientras más sean los factores que puedan proporcionar ventaja, mayor será el numeró de competidores que puedan coexistir. Todos los competidores tienen definido un segmento competitivo por la preferencia hacia el factor de intercambio que ofrece.

4)      Cuanto menos variables competitivas sean críticas, menor será el número de sus competidores.

5)      Una relación de 2 a 1 en la participación de mercado entre dos competidores cualesquiera, parece ser el punto de equilibrio en el que no existe conveniencia ni ventaja para que ninguno de los competidores eleve o disminuya su participación.

 

DISEÑO DEL SISTEMA DE INTELIGENCIA COMPETITIVA

 

CUATRO PASOS PRINCIPALES

 

Se describieron los principales tipos de información que necesitan quienes toman decisiones para conocer a sus competidores. Es necesario reunir, interpretar, difundir y utilizar dicha información. La empresa debe diseñar su inteligencia competitiva de manera eficaz en términos de costos, existen cuatro pasos principales:

 

ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA

 

Identificar tipos vitales de la información, fuentes y personas que manejarán el sistema y sus servicios.

 

RECOLECCIÓN DE DATOS

 

Forma en que se obtendrán sin violar normas legales o éticas.

 

EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS

 

Verificar la validez y confiabilidad de los datos, que luego se interpretan y organizan.

 

DISEMINACIÓN DE INFORMACIÓN Y RESPUESTA

 

Debe enviarse la información clave a quienes toman las decisiones pertinentes.

 

SELECCIÓN DE LOS COMPETIDORES QUE SE VAN A ATACAR Y A EVITAR

 

Si los directores reciben una adecuada información les será más fácil formular las estrategias y conocerán mejor con quienes compiten.

 

ANÁLISIS DE VALOR DE LOS CLIENTES

 

El directivo debe decidir contra qué competidor competir con más energía y su elección estará apoyada por una análisis de valor de  los clientes, que revelará las fuerzas y debilidades de la empresa con respecto a diversos competidores.

 

Los principales pasos de este análisis son:

Los principales pasos de este análisis son:

1.      Identificar los principales atributos que los clientes valoran.

2.      Evaluar la importancia cuantitativa de los diferentes atributos.

3.      Evaluar el desempeño de la empresa y de los competidores en cuanto a los diferentes valores para los clientes, ponderándolo con las calificaciones de importancia asignadas.

4.      Examinar la forma en que los clientes de un segmento específico califican el desempeño de la empresa frente a un competidor principal específico, atributo por atributo.

5.      Vigilar los valores de los clientes al paso del tiempo.

 

CLASES DE COMPETIDORES

 

Una vez que la empresa ha realizado su análisis de valor de los clientes, puede enfocar su ataque hacia una de las siguientes clases de competidores:

Fuertes o débiles: casi todas las empresas enfocan sus baterías a los competidores débiles porque ello requiere menos recursos por punto de participación ganado. Sin embargo, al atacar a los competidores débiles la empresa no logra mucho en términos de mejorar sus capacidades. La empresa también debe competir con rivales fuertes para estar al nivel de los mejores. Incluso los competidores fuertes tienen debilidades, y la empresa podría demostrar ser oponente de respeto.

Cercanos o distantes: Las empresas, en su mayor parte, competirán con quienes se les parezcan más.

"Buenos" o "malos": Los competidores buenos juegan con las reglas de la industria, fijan precios razonables, se limitan a una porción o segmento de la industria. Los competidores malos violan reglas: tratan de comprar participación en lugar de ganársela, toman grandes riesgos, invierten en capacidad excesiva y perturban el equilibrio industrial.

 

DISEÑO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

 

Podemos mejorar aún más nuestra comprensión si clasificamos las empresas según el papel que desempeñan en el mercado meta: líder, retador, seguidor u ocupante de nicho.

 

ESTRATEGIAS DE LÍDER DE MERCADO

 

Muchas industrias contienen una empresa que es el líder reconocido del mercado. Esta empresa tiene la mayor participación de mercado del producto pertinente, y por lo regular encabeza a las demás empresas en cuanto a cambios de precios, introducción de productos nuevos, cobertura de distribución e intensidad de promoción.

A menos que una empresa dominante goce de un monopolio legal, su vida no es del todo fácil: debe mantener una vigilancia constante. Podría haber una innovación de producto que perjudique al líder. El líder podría gastar de forma conservadora mientras que un retador gasta a manos llenas. El líder podría subestimar a su competencia y encontrarse de repente rezagado. La empresa dominante podría verse anticuada junto a rivales más nuevos y activos. Los costos de la empresa dominante podrían subir excesivamente y mermar sus utilidades.

Mantenerse como número uno requiere acción en tres frentes:

(a)    Primero, la empresa debe encontrar formas de expandir la demanda total del mercado.

(b)   Segundo, la empresa debe proteger su participación actual de mercado tomando buenas medidas defensivas y ofensivas.

(c)    Tercero, la empresa puede tratar de incrementar más su participación de mercado, aunque el tamaño del mercado no cambie.

 

EXPANSIÓN DEL MERCADO TOTAL

 

La empresa dominante normalmente gana más cuando el mercado total se expande. En general, el líder de mercado debe buscar nuevos usuarios, nuevos usos, y más consumo de sus productos.

Nuevos usuarios: toda clase de productos tiene posibilidades de atraer compradores que no saben del producto o que se están resistiendo a comprarlo debido a su precio o la falta de ciertas características. Una empresa puede buscar nuevos usuarios en tres grupos: quienes podrían usar el producto pero no lo hacen (estrategia de penetración del mercado), quienes nunca lo han usado (estrategia de nuevo segmento de mercado) o quienes viven en otro lugar (estrategia de expansión geográfica).

Nuevos usos: los mercados pueden expandirse descubriendo y promoviendo nuevos usos par el producto. En muchos casos, los clientes merecen el crédito por descubrir nuevos usos.

Mayor consumo: una tercera estrategia para expandir los mercados consiste en convencer a la gente de que use más producto en cada ocasión de uso. Las empresas han utilizado desde hace mucho una estrategia para hacer que la gente reemplace productos: la "obsolescencia planeada". Ésta es la idea de estimular las ventas repetidas produciendo artículos que se descomponen o desgastan.

 

DEFENSA DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO

 

Mientras trata de expandir el tamaño total del mercado, la empresa dominante debe defender continuamente sus ventas actuales contra los ataques rivales. A veces el competidor es nacional; otras veces es extranjero.

¿Qué puede hacer el líder del mercado para defender su terreno? La respuesta más constructiva es una innovación continua. El líder encabeza la industria en el desarrollo de nuevos productos y servicios para los clientes, eficacia de distribución y reducción de costos. El líder sigue incrementando su fuerza competitiva y su valor para los clientes, y aplica el principio militar de la ofensiva: el comandante ejerce iniciativa, fija el ritmo y aprovecha las debilidades del enemigo. La mejor defensa es una buena ofensiva.

Incluso cuando no lanza ofensivas, el líder del mercado debe cuidarse de no dejar ninguno de sus flancos expuestos: debe mantener bajos sus costos, y sus precios deben ser congruentes con el valor que los clientes ven en la marca.

Es evidente que el líder del mercado debe considerar con cuidado qué terrenos es importante defender incluso con pérdidas y cuáles pueden cederse. El propósito de la estrategia defensiva es reducir la probabilidad de ataque, desviar los ataques a áreas menos peligrosos y aminorar su intensidad. Todo ataque puede perjudicar las utilidades, pero la rapidez de respuesta del defensor puede representar una diferencia importante en las consecuencias para las utilidades. Los investigadores están explorando actualmente las formas más apropiadas de responder a los ataques. Una empresa dominante puede utilizar las seis estrategias que se resumen en la figura 8.6 y que se describen en los párrafos siguientes:

 

Figura 8.6. Estrategias de defensa

 

Defensa de posición: la defensa básica consiste en construir una fortificación inexpugnable alrededor del territorio propio. Aunque la defensa es importante, los líderes atacados serían imprudentes si invirtieran todos sus recursos en la construcción de una sola fortificación alrededor de su producto actual.

Defensa de flanco: el líder del mercado también debe erigir puestos de avanzada para proteger un flanco débil o tal vez servir como base de invasión para un contraataque.

Defensa preventiva: una maniobra más agresiva consiste en atacar antes de que el enemigo inicie su ofensiva. Una empresa puede lanzar una defensa preventiva de varias maneras: puede emprender acciones de guerrilla en todo el mercado - golpeando a un competidor aquí, a otro allá- y mantener a todo mundo desconcertado; o bien, puede tratar de cubrir todo el mercado en grande. La empresa puede iniciar ataques sostenidos con base en el precio. O puede generar señales de mkt  que desanimen a los competidores que podrían estar pensando en atacar. Los líderes de mercado con muchos recursos podrían incluso incitar a sus oponentes para que efectúen costosos ataques.

Defensa contraofensiva: la mayoría de los líderes de mercado, al ser atacados, responden con un contraataque. El líder no puede mantenerse pasivo ante un recorte de precios de su competidor, una andanada de promoción, una mejora del producto o una invasión del territorio de ventas. En una contraofensiva, el líder puede enfrentar al atacante de frente, atacar su flanco o efectuar un movimiento de tenazas.

Un contraataque eficaz consiste en invadir el territorio principal del atacante pata que tenga que replegar sus tropas y defender su territorio.

Otra forma común de defensa contraofensiva consiste en ejercer poder económico o político para disuadir al atacante. El líder podría tratar de aplastar a un competidor subsidiando precios más bajos para el producto vulnerable con ganancias de sus productos más rentables. O bien, el líder podría anunciar prematuramente que pronto saldrá a la venta una versión mejorada del producto, a fin de evitar que los clientes compren el producto del competidor. O bien, el líder podría cabildear ante los legisladores para tomar medidas políticas que inhiban o discapaciten a la competencia.

Defensa móvil: en la defensa móvil el líder extiende su dominio a nuevos territorios que pueden servir como futuros centros de defensa y ofensiva. La expansión se realiza ampliando los mercados o diversificando los mercados.

La ampliación de mercados implica un cambio de enfoque de la empresa, del producto actual a la necesidad genérica subyacente. La empresa realiza investigación y desarrollo dentro de toda la gama de tecnologías asociadas a dicha necesidad. Una estrategia así no debe llevarse demasiado lejos, pues podría contravenir dos principios militares fundamentales: el principio del objetivo (poner la mira en un objetivo claramente definido, decisivo y asequible) y el principio de masa (concentrar los esfuerzos en un punto débil del enemigo). No obstante, una expansión razonable tiene sentido.

La diversificación de mercado hacia industrias no relacionadas es la otra alternativa.

Defensa de contracción: las empresas grandes a veces se dan cuenta de que ya no pueden defender todo su territorio. En tales casos, el proceder más prudente parece ser la contracción planeada (también llamada retiro estratégico). La contracción planeada implica ceder los territorios más débiles y reasignar recursos a los territorios más fuertes. Se trata de una acción para consolidar la fuerza competitiva en el mercado y concentrar la masa en posiciones cruciales.

 

EXPANSIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO

 

 

(b) Relaciones con forma de V

Margen operativo (%)

(a) Relación lineal según estudios PIMS

R e n t a b i l i d a d (%)

Los líderes de mercado pueden mejorar su rentabilidad incrementando su participación de mercado. En muchos mercados, un punto de participación vale decenas de millones de dólares.

 

Figura 8.7. Relación entre participación de mercado y rentabilidad

 

 

Participación de mercado (%)

Ventas promedio ($ constantes)

 

Un estudio realizado por el Strategic Planning Institute (llamado Impacto de la Estrategia de Mercado sobre las Utilidades, o PIMS, por sus siglas en inglés), reveló que la rentabilidad de una empresa, medida en términos de su rendimiento sobre la inversión (ROI) antes de impuestos, aumenta con su participación relativa de mercado al que sirve.

Algunos críticos han criticado los hallazgos del PIMS, calificándolos como débiles o espurios.

Algunos estudios de industrias han revelado una relación en forma de V entre la participación de mercado y la rentabilidad (figura 8.7 (b)). Este tipo de industrias tienen una o unas cuantas empresas grandes muy rentables, varias empresas rentables más concentradas y varias empresas de tamaño mediano con un desempeño pobre en cuanto a utilidades

¿Cómo pueden conciliarse las dos curvas de la figura 8.7? Los hallazgos de PIMS sugieren que la rentabilidad crece a medida que un negocio gana participación relativa a sus competidores de su mercado (meta) servido. La curva con forma de V hace caso omiso de los segmentos de mercado y examina la rentabilidad en comparación con el tamaño en el mercado total.

Sin embargo, ganar participación de mercado servido no mejora automáticamente la rentabilidad. Mucho depende de la estrategia de la empresa para incrementar su participación de mercado.

Dado que el costo de incrementar la participación de mercado podría exceder por mucho el valor de las ganancias, una empresa debe considerar tres factores antes de tratar de hacer crecer su participación:

·         El primer factor es la posibilidad de provocar una acción antimonopolios. Es probable que los competidores celosos griten "¡monopolio!" si una empresa dominante crece aún más. Este aumento en el riesgo reduciría el atractivo de elevar demasiado la participación de mercado.

·        

Figura 8.8. El concepto de participación óptima de mercado

R e n t a b i l i d a d (%)

El segundo factor es el costo económico. La figura 8.8 muestra que la rentabilidad podría bajar si la participación de mercado se incrementa más allá de cierto nivel. En la ilustración, la participación de mercado óptima de la empresa es del 50%. El costo de incrementar esa participación podría exceder su valor. Una empresa que tiene, digamos, el 60% del mercado debe reconocer que los clientes que "se resisten" podrían sentir aversión hacia la empresa, ser leales a proveedores competitivos, tener necesidades únicas o preferir el trato con proveedores más pequeños. El costo de los trámites legales, relaciones públicas y cabildeo aumenta al aumentar la participación de mercado. Tratar de incrementar la participación se justifica menos cuando hay pocas economías de escala o de experiencia, existen segmentos de mercado poco atractivos, los compradores quieren múltiples fuentes de abasto y las barreras para la salida son altas. Algunos líderes de mercado incluso han mejorado su rentabilidad reduciendo selectivamente su participación de áreas más débiles del mercado.

 

·        

Participación de mercado (%)

El tercer factor es que las empresas podrían adoptar una estrategia de mezcla de mkt errónea en su afán por incrementar su participación de mercado, y no lograr aumentar sus utilidades. Las empresas que ganan más participación de mercado recortando precios están comprando, no ganando, una participación más grande, y sus utilidades podrían ser más bajas.

Buzzell y Wiersema descubrieron que las empresas que incrementan su participación por lo regular tienen un mejor desempeño que sus competidores en tres áreas: actividad de nuevo producto, calidad relativa del producto, y gastos en mkt. En términos específicos, las empresas que incrementan su participación por lo regular desarrollan y añaden nuevos productos a sus líneas. Las empresas que aumentan la calidad de sus productos en comparación con sus competidores disfrutan de mayores ganancias en su participación. Las empresas que aumentan sus gastos en mkt a una tasa mayor que la de crecimiento del mercado por lo regular obtienen incrementos. Gastar más en la fuerza de ventas suele mejorar la participación de mercados tanto industriales como de consumo. Un aumento en los gastos en publicidad produce incrementos en la participación principalmente de las empresas que fabrican bienes para el consumidor. Un aumento en los gastos de promoción de ventas es eficaz para incrementar la participación de todo tipo de empresas. Las empresas que recortan precios más que sus competidores no logran incrementar significativamente su participación de mercado. Es de suponer que suficientes rivales imitan los recortes de precio, y otros ofrecen otros valores a los compradores, y por ello éstos no cambian a la empresa que recortó los precios.

 

ESTRATEGIAS DE RETADOR DEL MERCADO

 

Las empresas que ocupan los lugares segundo, tercero e inferiores en una industria se conocen como empresas contendientes o rezagadas. Algunas, como Colgate, Ford, Avis y Pepsi, son gigantes por derecho propio. Estas empresas pueden adoptar una de dos actitudes. Pueden atacar al líder y a otros competidores en un intento agresivo por incrementar su participación de mercado (retadores de mercado), o pueden colaborar y "no hacer olas" (seguidores del mercado).

Hay muchos casos de retadores del mercado que ganaron terreno o incluso rebasaron al líder.

Dolan descubió que la rivalidad competitiva y el recorte de precios son más intensos en las industrias que tienen costos fijos altos, costos de inventarios altos y demanda primaria estancada, como las del acero, automóviles, papel y sustancias químicas. Ahora examinaremos las estrategias de ataque competitivo que pueden usar los retadores del mercado.

 

DEFINICIÓN DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO Y DEL O LOS OPONENTES

 

Un retador de mercado debe definir primero su objetivo estratégico. Casi todos buscan incrementar su participación de mercado. El retador debe decidir a quién atacará:

¨      Puede atacar al líder del mercado. Ésta es una estrategia de alto riesgo pero que puede generar grandes recompensas, y que es razonable, si el líder no está atendiendo bien al mercado.

¨      Puede atacar a empresas de su propio tamaño que no están cumpliendo y que no tienen suficiente financiamiento. Estas empresas tienen productos que están envejeciendo, cobran precios excesivos o no están satisfaciendo a sus clientes en otros sentidos.

¨      Puede atacar a empresas locales y regionales pequeñas.

Si la empresa atacante va tras el líder del mercado, su objetivo podría ser arrebatarle cierta participación (no se trata de desbancar al líder sino de obtener una participación de mercado más grande).

 

 

 

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERAL DE ATAQUE

 

Una vez que tenemos oponentes y objetivos claros, ¿con qué opciones de ataque contamos? Podemos distinguir las cinco estrategias de ataque que se muestran en la figura 8.9: frontal, de flanqueo, envolvente, de desvío y de guerrilla.

 

Figura 8.9. Estrategias de ataque

 

1.      Ataque frontal: en un ataque frontal puro, el atacante iguala el producto, la publicidad, el precio y la distribución de su oponente. El principio de la fuerza dice que el lado que más hombres (recursos) tiene es el que gana. Esta regla se modifica si el defensor tiene alguna ventaja de terreno (como ocupar la cima de una montaña). El dogma militar es que para que un ataque frontal tenga éxito contra un oponente bien atrincherado o uno que controla el terreno alto las fuerzas atacantes deben tener una ventaja en cuanto a arsenal de combate 3 a 1.

Un ataque frontal modificado, digamos, ofreciendo precios más bajos que el oponente, puede funcionar si el líder del mercado no toma represalias y si el competidor convence al mercado de que su producto es tan bueno como el del líder.

El ejército de un oponente es más fuerte en los puntos en que espera ser atacado; por necesidad, es más vulnerable en sus flancos y su retaguardia. Por tanto, sus debilidades son blancos naturales. El principio básico de la guerra ofensiva es concentración de fuerza contra debilidad. El retador podría atacar el lado fuerte para mantener ocupadas a las tropas del defensor, pero lanzar el verdadero ataque por un costado o por atrás.

2.      Ataque por los flancos: un ataque por los flancos puede dirigirse a lo largo de dos dimensiones estratégicas: geográficas y por segmento. En un ataque geográfico, el retador encuentra áreas en las que el oponente está teniendo un desempeño inferior. La otra estrategia de flanqueo consiste en satisfacer necesidades del mercado que no se habían descubierto.

Una estrategia por los flancos equivale a identificar desplazamientos en los segmentos de mercado que está creando huecos o brechas, y apresurarse a ocupar las brechas y convertirlas en segmentos fuertes. El flanqueo es característico del mkt moderno, que sostiene que el propósito del mkt es descubrir necesidades y satisfacerlas. Los ataques por los flancos son eminentemente razonables desde el punto de vista de mkt y tienen un atractivo especial para los retadores que no cuentan con tantos recursos como su oponente. Un ataque por el flanco tiene una probabilidad de éxito mucho mayor que un ataque frontal.

3.      Ataque de envolver: la maniobra envolvente es un intento por capturar una amplia tajada del territorio enemigo mediante un ataque relámpago. Esto implica lanzar una importante ofensiva en varios frentes. El ataque envolvente tiene sentido cuando el retador dispone de mayores recursos y tiene razones para creer que un cerco rápido desmoralizará al oponente.

4.      Ataque de desvío: la estrategia de asalto más indirecta es la de desvío. Esto implica pasar por alto al enemigo y atacar mercados más fáciles a fin de ampliar la base de recursos propia. Esta  estrategia ofrece tres líneas tácticas:

·         Diversificarse en productos no relacionados.

·         Diversificarse en nuevos mercados geográficos.

·         Adoptar nuevas tecnologías para suplantar los productos existentes: los saltos tecnológicos son una estrategia de desvío que se practica en las industrias de alta tecnología. El retador investiga y desarrolla pacientemente la siguiente tecnología y lanza un ataque, desplazando el campo de batalla a su territorio, donde tiene la ventaja.

5.      Ataque de guerrilla: la guerra de guerrilla consiste en efectuar ataques pequeños e intermitentes para acosar y desmoralizar al oponente y en algún momento lograr afianzarse de forma permanente en algunos segmentos. El retador guerrillero utiliza formas de ataque tanto convencionales como no convencionales que incluyen recortes de precios selectivos, andanadas promocionales intensas y, de vez en cuando, acciones legales.

Normalmente, quienes practican guerra de guerrillas son empresas pequeñas en contra de empresas mayores. La empresa más pequeña lanza una andanada de ataques cortos de tipo promocional y de precio en puntos aleatorios del mercado del oponente mayor. Esto se lleva a cabo de forma calculada para debilitar gradualmente el poder de mercado del oponente. El dogma militar sostienen que una serie continua de ataques menores por lo regular crea un mayor impacto acumulativo, desorganización y confusión en el enemigo que unos cuantos ataques de mayor magnitud. El ataque guerrillero opta por atacar mercados pequeños, aislados y débilmente defendidos, no los mercados principales bien fortificados.

Una campaña de guerrillas puede ser costosa, aunque no tanto como un ataque frontal, de envolvimiento o por los flancos. La guerra de guerrillas es más una preparación para la guerra que una guerra misma. En última instancia se le debe respaldar con un ataque más fuerte si es que se quiere derrotar al oponente.

 

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA ESPECÍFICA DE ATAQUE

 

El retador debe ir más allá de las cinco estrategias amplias para desarrollar estrategias más específicas:

¨      Descuento de precios: el retador puede ofrecer un producto comparable a un precio más bajo. Ésta es la estrategia de los detallistas de descuento. Es preciso satisfacer tres condiciones. Primera, el retador debe convencer a los compradores de que su producto y servicio son comparables con los del líder. Segundo, los compradores deben ser sensibles al precio. Tercera, el líder del mercado debe negarse a recortar su precio a pesar del ataque del competidor.

¨      Productos más baratos: el retador puede ofrecer un producto de calidad media o baja, a un precio mucho más bajo. Sin embargo, las empresas que se establecen con esta estrategia pueden ser atacadas por empresas cuyos precios sean aún más bajos.

¨      Productos de prestigio: un retador del mercado puede lanzar un producto de más lata calidad y cobrar un precio más lato que el líder.

¨      Proliferación de productos: el retador puede atacar al líder lanzado una variedad más amplia de productos a fin de ofrecer a los compradores más opciones.

¨      Innovación de productos: el retador puede abocarse a la innovación de productos.

¨      Mejores servicios: el retador puede ofrecer servicios nuevos o mejores a los clientes.

¨      Innovación en distribución: un retador podría desarrollar un nuevos canal de distribución.

¨      Reducción de costos de fabricación: el retador podría lograr costos de producción más bajos que los de sus competidores, efectuando compras más eficientes, consiguiendo mano de obra más barata o usando equipo de producción más moderno.

¨      Promoción publicitaria intensiva: algunos retadores atacan al líder incrementando sus gastos en publicidad y promoción. Sin embargo, efectuar gastos sustanciales en promoción o suele ser una estrategia razonable a menos que el producto o mensaje publicitario del retador sea superior.

 

Un retador pocas veces mejora su participación de mercado apoyándose en una sola estrategia. Su éxito depende de combinar varias estrategias para mejorar su posición con el tiempo.

 

ESTRATEGIAS DE SEGUIDOR DE MERCADO

 

Muchas empresas prefieren seguir al líder del mercado en lugar de retarlo. Los patrones de "paralelismo consciente" son comunes en las industrias de productos homogéneos que requieren mucho capital, como las del acero, fertilizantes y productos químicos. Las oportunidades de la diferenciación del producto y de diferenciación de la imagen son pocas; la calidad del servicio a menudo es comparable; y la sensibilidad del precio es elevada. En cualquier momento puede estallar una guerra de precios. El ambiente en estas industrias se opone a los intentos de apoderarse de participación de mercado a corto plazo, ya que tal estrategia lo único que hace es provocar represalias. La mayor parte de las empresas opta por no robarse a los clientes de los demás. En vez de ello, las empresas presentan ofertas similares a los compradores, por lo regular copiando al líder. Las participaciones del mercado son muy estables.

Esto no quiere decir que los seguidores del mercado no tengan estrategias. Un seguidor del mercado debe saber como retener a sus clientes actuales y conseguir un buen número de clientes nuevos. Cada seguidor trata de aportar ventajas distintivas a su mercado objetivo: ubicación, servicios, financiamiento. Y dado que el seguidor a menudo es un blanco importante de los ataques de los retadores, debe mantener bajos sus costos de producción y alta la calidad de sus productos y servicios. El seguidor también debe ingresar en los mercados nuevos cuando éstos se abran; tiene que definir un plan de crecimiento, pero uno que no atraiga represalias competitivas. Podemos distinguir cuatro estrategias amplias:

1.      Falsificador: el falsificador copia el producto y la presentación del líder y la vende en el mercado negro o a través de distribuidores faltos de ética.

2.      Clonador: el clonador emula los productos del líder, su nombre y su presentación, con pequeñas variaciones.

3.      Imitador: el imitador copia algunas cosas del líder pero mantiene la diferenciación en términos de presentación, publicidad, precios, etc. Al líder no le preocupa el imitador en tanto éste no lo ataque agresivamente.

4.      Adaptador: el adaptador toma los productos del líder y los adapta o mejora. El adaptador podría optar por vender a otros mercados. Sin embargo, es común que el adaptador crezca para convertirse en retador como hicieron muchas empresas japonesas después de adaptar y mejorar productos desarrollados en otros lugares.

 

¿Qué gana un seguidor? Normalmente, menos que el líder. En muchos casos ser seguidor no es provechoso.

 

ESTRATEGIAS DE OCUPANTE DE NICHO DEL MERCADO

 

Una alternativa a ser seguidor en un mercado grande es ser líder en un mercado pequeño, o nicho. Las empresas pequeñas normalmente evitan competir con empresas más grandes dirigiéndose a mercados con poco o ningún interés para las empresas mayores.

Cada vez más, incluso las empresas grandes están creando unidades de negocios o empresas, para servir a los nichos.

Así pues, las empresas con una participación baja de mercado total pueden ser muy rentables si ocupan de forma inteligente un nicho.

En estudio de cientos de unidades de negocios, el Srategic Planning Institute descubrió que el rendimiento de la inversión promediaba un 27% en los mercados más pequeños, pero sólo el 11% en los mercados más grandes. ¿Por qué es tan rentable ocupar nichos? La principal razón es que el ocupante del nicho llega a conocer tan bien a sus clientes meta que satisface sus necesidades mejor que otras empresas que venden a ese nicho casualmente. El resultado es que el ocupante del nicho puede cobrar un precio considerablemente alto en comparación con sus costos, lograr un margen alto, mientras que quienes hacen mkt masivo logran un volumen alto.

Los ocupantes de nichos tienen tres tareas: crear nichos, expandir nichos, y proteger nichos.

La ocupación de nichos conlleva el importante riesgo de que el nicho de mercado se "seque" o sea atacado. En tal caso la empresa se quedará con recursos altamente especializados que tal vez no tengan otros usos valiosos.

La base para ocupar con éxito un nicho es la especialización. Quienes ocupan nichos pueden asumir los siguientes papeles especializados:

·         Especialista de usuario final: la empresa se especializa en servir a un tipo de clientes de uso final.

·         Especialista en nivel vertical: la empresa se especializa en algún nivel vertical de la cadena de valor de producción-distribución.

·         Especialista por tamaño de clientes: la empresa se concentra en vender a clientes pequeños, medianos o grandes. Muchos ocupantes de nichos se especializan en servir a clientes pequeños que las empresas grandes descuidan.

·         Especialista en clientes específicos: la empresa limita sus ventas a un clientes o a unos cuantos.

·         Especialista geográfico: la empresa vende sólo en cierta localidad, región o área del mundo.

·         Especialista en producto o línea de productos: la empresa trabaja o produce sólo una línea de productos o un solo producto.

·         Especialista en características de productos: la empresa se especializa en producir ciertos tipos de productos o de características de productos.

·         Especialista en taller de trabajos: la empresa adapta sus productos a clientes individuales.

·         Especialista en calidad-precio: la empresa opera en el extremo de calidad baja o alta del mercado.

·         Especialista en servicios: la empresa ofrece uno o más servicios que no prestan otras empresas.

·         Especialista de canal: la empresa se especializa en servir a un solo canal de distribución.

 

Puesto que los nichos pueden debilitarse, la empresa debe crear continuamente nichos nuevos. La empresa debe seguir ocupando nichos pero no necesariamente siempre el mismo. Por ello, la ocupación de múltiples nichos es preferible a la ocupación de un solo nicho. Al hacerse fuerte en dos o más nichos, la empresa aumenta sus posibilidades de sobrevivir.

Las empresas que ingresan en un mercado deben poner la mira inicialmente en un nicho, no en todo el mercado.

 

BALANCEO DE LA ORIENTACIÓN HACIA LOS CLIENTES Y HACIA LOS COMPETIDORES

 

La pregunta es: ¿es posible invertir mucho tiempo y energía en seguir la pista de los competidores en detrimento de una orientación hacia el cliente? La respuesta es sí.

Una empresa centrada en la competencia es aquella cuyos movimientos están dictados básicamente por las acciones y reacciones de la competencia. La firma pierde mucho tiempo en seguir los movimientos de sus competidores. Este tipo de planeación estratégicas tiene sus pros y contras. Por el lado positivo, la empresa desarrolla una orientación de lucha. Capacita a especialistas en mercadotecnia para estar en alerta constante, observando las debilidades propias y la de sus competidores. Por el lado negativo, la empresa de muestras de un patrón reactivo en lugar de orientarse al cliente, determina sus movimientos basándose en los de los competidores. Como resultado, no se desplaza en dirección hacia sus propios objetivos, no sabe donde terminará ya que depende de lo que sus competidores decidan hacer.

Es evidente que la empresa centrada en el cliente puede identificar las nuevas oportunidades y establecer un rumbo estratégico que tenga sentido a largo plazo. Si se observa el desarrollo de las necesidades del cliente, puede decidir qué grupos de cliente y cuáles necesidades son las más importantes para servir, de acuerdo con sus recursos y objetivos.

Las empresas de hoy deben observar a los clientes y a los competidores, cuidando que la observación del competidor no las ciegue en el enfoque al cliente.

En la práctica, en una primera etapa, se presta poca atención al os clientes o competidores ya que la empresas se orienta al producto. En una segunda etapa, se comienza a poner atención a los clientes. En la tercera etapa se empieza a prestar atención a los competidores y, en la etapa actual se debe equilibrar la atención en ambos sentidos para que la empresa se oriente hacia el mercado.

 

 

 

CAPÍTULO 9: IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS DE MERCADO Y SELECCIÓN DE MERCADOS META

 

"No compre participación de mercado. Averigüe como ganársela".

 

·         ¿Cómo puede una empresa identificar los segmentos que constituyen un mercado?

·         ¿Qué criterios puede usar una empresa para escoger los mercados meta más atractivos?

 

Una empresa no puede servir a todos los clientes de un mercado amplio como el de las computadoras o el de las bebidas gaseosas. Los clientes son demasiado numerosos y diversos en cuanto a sus necesidades de compra. La empresa tiene que identificar los segmentos de mercado a los que puede servir de forma más eficaz. Aquí examinaremos los niveles de segmentación, patrones de segmentación, el procedimiento de segmentación de mercados, las bases para segmentar mercados de consumo y de negocios, y los requisitos para una segmentación eficaz.

Muchas empresas están adoptando la selección de mercados meta. Aquí, quienes venden distinguen los principales segmentos de mercado, ponen la mira en uno más de esos segmentos, y desarrollan productos y programas de mkt adaptados a cada uno. En lugar de dispensar su labor de mkt (un enfoque de "escopeta"), pueden concentrarse en los compradores que es más probable que puedan satisfacer (un enfoque de "rifle").

La selección de mercados meta requiere que los mercadólogos den tres pasos principales:

1.      Identificar y definir los perfiles de distintos grupos de compradores que podrían requerir productos o mezclas de mkt distintos (segmentación de mercados).

2.      Seleccionar uno o más segmentos de mercado en los cuales ingresar (selección de mercados meta).

3.      Establecer y comunicar los beneficios distintivos clave de los productos en el mercado (posicionamiento en el mercado).

En este capítulo nos concentraremos en las primeras dos preguntas. El próximo capítulo tratará el posicionamiento en el mercado.

 

NIVELES Y PATRONES DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

 

NIVELES DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

 

La segmentación de mercados es un esfuerzo por mejorar la precisión del mkt de una empresa. el punto de partida de cualquier análisis de segmentación es el mkt masivo. En el mkt masivo, la parte vendedora realiza la producción masiva, distribución masiva y promoción masiva de un producto para todos los compradores.

El argumento a favor del mkt masivo es que crea el mercado potencial más grande, que da pie a los costos más bajos, que a su vez da pie a precios más bajos o márgenes más amplios. Sin embargo, muchos críticos señalan la creciente fragmentación del mercado, lo cual dificulta el mkt masivo.

La proliferación de medios publicitarios y canales de distribución está dificultando la práctica del mkt "unitalla". Hay quienes aseguran que el mkt masivo está muriendo. No es de sorprender que muchas empresas estén recurriendo al micromkt en uno de cuatro niveles: segmentos, nichos, áreas locales e individuos.

 

MKT DE SEGMENTO

 

Un segmento de mercado consiste en un grupo grande que se puede identificar dentro de un mercado y que tiene deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o hábitos de compra similares.

El mkt de segmentos ofrece varios beneficios que no ofrece el mkt masivo. La empresa puede crear una oferta de producto o servicio más afinada y ponerle el precio apropiado para el público objetivo. La selección de canales de distribución y canales de comunicación se facilita mucho. Además, es posible que la empresa enfrente menos competidores en un segmento específico.

 

MKT DE NICHOS

 

Un nicho es un grupo con una definición más estrecha, por lo regular un mercado pequeño cuyas necesidades no están siendo bien atendidas. Los mercadólogos normalmente identifican los nichos dividiendo un segmento en subsegmentos o definiendo un grupo que busca una combinación distintiva de beneficios.

Mientras que los segmentos son relativamente grandes y por lo regular atraen a varios competidores, los nichos son pequeños y normalmente sólo atraen a uno o dos.

La preponderancia del mkt de nichos - en incluso de "micronichos"- puede verse en los medios.

Supuestamente, quienes hacen mkt a nichos entienden también las necesidades de sus clientes que éstos de buena gana pagan más (Ejemplo: Ferrari).

Un nicho atractivo se caracteriza por lo siguiente: los clientes de nicho tienen un conjunto bien definido de necesidades; pagan un precio superior a la empresa que mejor satisface sus necesidades; es poco probable que el nicho atraiga a otros competidores; el ocupante del nicho lograr ciertas economías gracias a la especialización; y el nicho tiene potencial de tamaño, utilidades y crecimiento.

Tanto las empresas grandes como las pequeñas pueden practicar mkt de nichos.

La receta para ocupar con éxito nichos en Internet: escoger un producto difícil de hallar que los consumidores no necesiten ver y tocar.

 

MKT LOCAL

 

El mkt dirigido está dando lugar a la adaptación de programas de mkt a las necesidades y deseos de grupos de clientes locales (áreas comerciales, barrios e incluso tiendas individuales).

Quienes están a favor de hacer local el mkt de una empresa ven la publicidad nacional como un desperdicio de dinero porque no se enfoca hacia las necesidades locales. Quienes se oponen al mkt local argumentan que eleva los costos de fabricación y mkt al reducir las economías de escala. Los problemas de logística se amplifican cuando las empresas tratan de cumplir con requisitos locales variables. La imagen general de una marca podría diluirse si el producto y el mensaje difieren en los diferentes lugares.

 

MKT INDIVIDUAL

 

El nivel último de segmentación da pie a "segmentos de uno", "mkt personalizado" o "mkt de uno a uno". Durante siglos, se atendía a los consumidores como individuos: el sastre confeccionaba el traje y el zapatero diseñaba zapatos para el individuo. Una buena parte del mkt de negocio a negocio actual es personalizado, en cuanto a que el fabricante adapta la oferta, logística, comunicaciones y condiciones financieras a cada cuenta importante. Las nuevas tecnologías - computadoras, bases de datos, producción con robots, correo electrónico y fax- permiten a las empresas volver al mkt personalizado, o lo que se conoce como "personalización masiva". La personalización masiva es la capacidad para preparar de manera masiva productos y comunicaciones diseñados individualmente para satisfacer los requisitos de cada cliente.

 

 

 

 

 

 

 

PATRONES DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

 

Hay muchas formas de segmentar los mercados. Una es identificar segmentos de preferencia. Pueden surgir tres patrones distintos:

 

·         Preferencias Homogéneas: el mercado con todos sus consumidores que tienen aproximadamente las mismas preferencias. El mercado no muestra segmentos naturales. Las marcas existentes son similares y estarían localizadas en el centro de la preferencia.

·         Preferencias Difusas: en el otro extremo, las preferencias dispersas en todo el espacio, lo que indica que los consumidores varían mucho en cuanto a sus preferencias. La primer marca que entre al mercado es probable que este posicionada en el centro para atraer a la mayoría de la gente. Una marca en el centro minimiza el total de insatisfacción de los consumidores. Un segundo competidor podría ubicarse junto a la primera marca y pelear por participación de mercado; o bien, se podría colocar en una esquina para atraer a un grupo de clientes insatisfecho con la marca del centro. Si existen varias marcas deben están posicionadas y esparcidas en el espacio y muestren diferencias reales que coinciden con las diferentes preferencias del consumidor.

·         Preferencias Agrupadas: el mercado podría revelar grupos de preferencia bien definidos, llamados  “Segmentos de Mercado Naturales”. La primera empresa tiene 3 opciones:

1.         Posicionarse en el Centro en espera de atraer a todos los grupos (Mkt No Diferenciada).

2.         Posicionarse en el Mayor Segmento del Mercado (Mkt Concentrada).

3.         Desarrollar Nuevas Marcas posicionando a cada una en un segmento diferente (Mkt Diferenciada).

 

PROCEDIMIENTO DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO

 

He aquí un procedimiento de tres pasos para identificar segmentos de mercado:

 

1º.     Etapa de estudio: el investigador realiza entrevistas de exploración y forma de grupos de debate con los consumidores para tener visión de sus motivaciones, actitudes y conductas. Con estos descubrimientos el investigador elabora un cuestionario formal que se da a una muestra de consumidores para sacar información sobre los atributos y su índice de importancia; conciencia de marca y calificaciones de marcas; patrones de uso del producto; actitudes hacia la categoría de productos; características demográficas/psicograficas.

2º.     Etapa de Análisis: el investigador aplica análisis de factores  a la información para eliminar las variables altamente correlacionadas, y luego aplica análisis de agrupación  para generar un numero de segmentos con diferencias máximas entre ellos. Mido y reagrupo características comunes.

3º.     Etapa de Preparación de Perfiles: se prepara un perfil de cada grupo según las aptitudes que lo diferencian, conductas, demografía, psicografía y patrones de medios; a cada segmento se le da un nombre según su característica dominante.

Una forma de descubrir nuevos segmentos es investigar la jerarquía de atributos (con consideran los consumidores en el proceso de selección de marca); jerarquía de marca dominante; jerarquía de naciones dominantes.

La jerarquizaron de atributos revela también los segmentos de clientes.

 

 

 

 

 

 

SEGMENTACIÓN DE MERCADOS DE CONSUMO Y DE NEGOCIOS

 

BASES PARA SEGMENTAR MERCADOS DE CONSUMO

 

Las variables para segmentar son examinando o estudiando:

(a)    Las características del consumidor: geográficas/demográficas y psicograficas. Después se ponderan si estos segmentos de clientes manifiestan diferentes necesidades/respuestas al producto.

(b)   Las respuestas del Consumidor: hacia el producto.

 

1.       Segmentación Geográfica: dividir los mercados en diferentes unidades geográficas (Países, Estados, Ciudades). La empresa debe operar en una o varias áreas geográficas o en todas pero atendiendo las variaciones locales en necesidades y preferencias geográficas.

-          Región:

-          Tamaño de ciudad o zona metropolitana:

-          Densidad: urbana, suburbana, rural.

-          Clima: septentrional, meridional.

 

2.      Segmentación Demográfica: es dividir el mercado en grupos según la edad/sexo/tamaño de la familia/ingresos/ocupación. Estas variables son las más comunes y usadas para distinguir los grupos de clientes ya que las preferencias están muy relacionadas con estas variables demográficas. Otra razón es que dichas variables son más fáciles de medir. Incluso cuando el mercado meta se describe en términos no demográficos (digamos, un tipo de personalidad), es preciso vincularlo con características demográficas para estimar su tamaño y los medios que conviene usar para llegar a él de forma eficiente.

-          Edad: los deseos y capacidades de los consumidores cambian con la edad.

-          Tamaño de la familia:

-          Ciclo de vida familiar: joven, soltero, joven caso, hijo menor, casado con hijos, etc.

-          Sexo: masculino, femenino.

-          Ingreso:

-          Ocupación:

-          Educación:

-          Religión:

-          Raza:

-          Generación:

-          Nacionalidad:

-          Clase social: los gustos de las clases sociales pueden cambiar con los años. Las clases son: baja inferior, baja superior, clase trabajadora, clase media, media superior, alta inferior, alta superior.

 

3.      Segmentación psicograficas: los compradores se dividen en diferentes grupos con base en su estilo de vida, características de personalidad, o valores. Los miembros del mismo grupo demográfico pueden exhibir perfiles psicográficos muy distintos:

-          Estilo de vida: la gente exhibe muchos más estilos de vida que los que sugieren las siete clases sociales. Ejemplo: sencillos, sexualmente liberados, melenudos.

-          Personalidad: los mercadólogos dotan a sus productos de una personalidad de marca que corresponde a la personalidad de los consumidores. Ejemplo: compulsiva, gregaria, autoritaria, ambiciosa.

-          Valores: algunos mercadólogos segmentan según valores centrales, los sistemas de creencias que subyacen las actitudes y conductas de los consumidores. Los valores centrales son mucho más profundos que la conducta o la actitud, y determinan a largo plazo, en un nivel básico, las decisiones y deseos de la gente. Los mercadólogos que segmentan por valores creen que al hacer un llamado al yo interno de las personas es posible influir en el yo externo: su comportamiento de compra.

 

4.      Segmentación Conductual: los compradores se dividen en grupos basados en su conocimiento de un producto, su actitud hacia él, la forma en que lo usan o la forma en que responden a él.

-          Ocasiones: en que desarrollan una necesidad, adquieren un producto o lo usan. La segmentación por ocasión puede ayudar a las empresas a expandir el consumo de su producto.

-          Beneficios: que buscan obtener del producto.

-          Status del usuario: los mercados se pueden segmentar dividiéndolos en no usuarios, ex_usuarios, usuarios potenciales, usuarios primerizos y usuarios consuetudinarios de un producto.

-          Tasa de consumo: los mercados se pueden segmentar dividiéndolos en usuarios ocasionales, medianos e intensivos del producto. Los usuarios intensivos a menudo son un porcentaje pequeño del mercado pero representan un elevado porcentaje del consumo total. Los mercadólogos por lo regular prefieren atraer a los usuarios intensivo que a varios usuarios ocasionales, y varían sus esfuerzos promocionales de manera acorde.

-          Situación de lealtad: los consumidores tienen distintos grados de lealtad hacia marcas específicas, tiendas y otras entidades. Los compradores se pueden dividir en cuatro grupos según lealtad hacia las marcas:

·         Leales de hueso colorado: siempre compran una marca. AAAA.

·         Leales Moderados: a 2 o 3 marcas. AABBA

·         Leales Alternativos: alteran la preferencia entre una marca dada otra. AABB.

·         Inconstantes: no muestran lealtad a ninguna marca. ACEB

Se puede aprender mucho por medio del análisis de los patrones de la lealtad a su  mercado.

La precaución que se debe tener es que lo que aparenta ser patrones de compra de lealtad a la marca podrían reflejar un habito, indiferencia o bajo precio. Se debe analizar que hay detrás de los patrones de compra.

-          Etapa de disposición del comprador: se dividen entre quienes no conocen el producto, lo conoce, lo desean y quienes tienen intensión de comprarlo.

-          Actitud: podemos encontrar cinco grupos de actitud en un mercado: entusiasta, positivo, indiferente, negativo y hostil.

 

SEGMENTACIÓN MULTIATRIBUTOS (GEOGRUPOS)

 

Los mercadólogos ya no hablan del consumidor promedio, y no siquiera limitan sus análisis a unos cuantos segmentos de mercado. Más bien, se está haciendo más común que combinen múltiples variables en un esfuerzo por identificar grupos objetivos más pequeños y mejor definidos.

Uno de los adelantos más prometedores en la segmentación multiatributos se llama geogrupos. Los geogrupos producen descripciones más detalladas de consumidores y vecindarios, que la demografía tradicional.

La importancia de los grogrupos como herramienta de segmentación va en aumento. Esta técnica captura la creciente diversidad de la población estadounidense, y el mkt a microsegmentos se ha vuelto accesible incluso para las organizaciones pequeñas a medida que bajan los costos de las bases de datos, las computadoras personales proliferan, el software se vuelve más fácil de usar, la integración de los datos aumenta, y el uso de Internet se extiende.

 

SELECCIÓN DE MÚLTIPLES SEGMENTOS OBJETIVO

 

Es muy común que las empresas inicialmente dirijan su mkt a un segmento y luego se expandan a otros.

Muchos compradores no encajan perfectamente en ningún segmento. Muchos consumidores efectúan "compras cruzadas". Es peligroso interpretar la pertenencia a un segmento dado observando únicamente una compra. La segmentación no toma en cuenta el perfil total del cliente, que se hace evidente sólo cuando se estudian clientes individuales.

 

BASES PARA SEGMENTAR MERCADOS DE NEGOCIOS

 

Los mercados industriales deben segmentarse con muchas de las variables empleadas en la segmentación del mercado de consumo (Geografía/Beneficios que se buscan, etc.). Pero hay nuevas variables (Enfoques de Compra, Factores de situación de urgencia o de tamaño de pedido). Sugiere que las variables demográficas (Industria, Tamaño de la Compañía, Lugar) son las más importantes, luego las de operación (Tecnología, Estado del Usuario, Capacidad del Cliente) y luego las características personales del comprador (Similitud entre comprador/vendedor, Actitudes hacia el Riesgo, Lealtad).

Dentro de una determinada industria meta y tamaño de clientes dados, la empresa puede segmentar utilizando criterios de compra

 

Los compradores de negocios buscan diferentes conjuntos de beneficios, dependiendo de su etapa en el proceso de decisión de compra:

1.      Prospectos Primerizos: no ha realizado ninguna compra. Quieren comprarle a quien comprenda su negocio, explique bien las cosas y en quien puedan confiar.

2.      Novatos: ya compraron. Quieren manuales fáciles, líneas de atención al cliente, alto nivel de capacitación, etc.

3.      Sofisticados: los clientes establecidos quieren velocidad de manteniemiento, reparaciones, productos a medida, apoyo técnico de alto nivel.

 

Existen 4 segmentos Industriales (detectados en un mercado de productos básicos maduro):

 

1.      Compradores Programados: consideran que el producto no es muy importante para su operación. Pagan su precio y reciben un servicio por abajo del promedio. Es un segmento muy lucrativo.

2.      Compradores de Relación: el producto es poco importante y conocen las ofertas competitivas. Obtienen un pequeño descuento y cantidad de servicios moderado. Esta en el segundo lugar de rentabilidad.

3.      Compradores de Transacción: el producto es muy importante en sus operaciones. Son sensibles a las ofertas y al servicio. Conocen las ofertas competitivas y están dispuestos a cambiar de producto si el precio es mejor, aunque sacrifiquen el servicio.

4.      Cazadores de Gangas: el producto es muy importante y exigen máximo de descuentos y el mejor servicio. Se necesitan para fines de volumen pero no son muy rentables.

 

Este esquema de segmentación puede ayudar a una empresa de una industria de productos básicos madura a determinar dónde le conviene más aplicar incrementos y decrementos de precio y servicio, porque cada segmento reacciona de diferente manera.

 

SEGMENTACIÓN EFICAZ

 

No todas las segmentaciones son útiles. Para ser útiles, los segmentos de mercado deben ser:

 

¨      Medibles: se puede medir el tamaño, poder de compra y características de los segmentos.

¨      Sustanciales: los segmentos son lo bastante grandes y rentables como para servirlos. Un segmento debe ser un grupo homogéneo lo más grande posible hacia el que se dirige el programa de mkt idóneo/rentable.

¨      Accesibles: es posible llegar a los segmentos y servirlos con eficacia.

¨      Diferenciables: los segmentos deben ser distinguibles en términos conceptuales y responden de diferente manera ante distintos elementos y programas de mezcla de mkt.

¨      Susceptibles de Acción: grado en que pueden formularse programas eficaces para atraer y servir a los segmentos.

 

SELECCIÓN DE MERCADOS META

 

Una vez que la empresa ha identificado sus oportunidades de segmentos de mercado, tiene que decidir en cuántas y cuáles pondrá la mira.

 

EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO

 

Al evaluar diferentes segmentos de mercado, la empresa debe examinar dos factores: el atractivo total del segmento y los objetivos y recursos de la empresa.

Primero, la empresa debe preguntarse si un segmento potencial tiene las características que lo hacen generalmente atractivo, como tamaño, crecimiento, rentabilidad, economías de escala y bajo riesgo.

Luego, la empresa debe considerar si es prudente invertir en el segmento en vista de los objetivos y recursos de la empresa. Algunos segmentos atractivos podrían descartarse porque no encajan en los objetivos a largo plazo de la empresa, o porque la empresa carece de una o más aptitudes necesarias para ofrecer un valor superior.

 

SELECCIÓN DE LOS SEGMENTOS DE MERCADO

 

Después de evaluar diferentes segmentos, la empresa puede considerar cinco patrones de Selección de Mercados Meta:

 

CONCENTRACIÓN EN UN SOLO SEGMENTO

 

La empresa podría seleccionar un solo segmento. A través del “Mkt Concentrado” la empresa logra una sólida posición de mercado en el segmento por su conocimiento profundo de las necesidades y el prestigio especial que se forma. Si establece un buen liderazgo en el segmento se pueden obtener altos rendimientos sobre la inversión.

Las desventajas de la Mkt Concentrada son los riesgos más altos y que el competidor puede decidirse a entrar al mismo segmento.

 

ESPECIALIZACIÓN SELECTIVA

 

La empresa selecciona varios segmentos cada uno objetivamente atractivo o que concuerda con los recursos y objetivos de la empresa. es posible que haya poca o ninguna sinergia entree los segmentos, pero cada uno promete generar utilidades.

Esta estrategia de “Cobertura de Múltiples Segmentos” tiene la ventaja de diversificar los riesgos.

 

 

 

 

ESPECIALIZACIÓN DEL PRODUCTO

 

La empresa fabrica un determinado producto que se vende a los diferentes segmentos. La empresa estructura un sólido prestigio en el área del producto especifico.

La desventaja es el riesgo que el producto se suplante por una tecnología novedosa.

 

ESPECIALIZACIÓN DEL MERCADO

 

La empresa se concentra  en servir muchas necesidades de un grupo especifico de clientes. La  sólida reputación por servir a grupos de clientes lleva a que se convierta en un canal para todos los nuevos productos que el cliente pudiera usar.

La desventaja es que el grupo de clientes se le cortara el presupuesto y disminuyera las adquisiciones que le hace a esta empresa.

 

COBERTURA DE TODO EL MERCADO

 

Intenta servir a todos los grupos de clientes con todos los productos que pudiera necesitar. Sólo empresa muy grandes pueden adoptar una estrategia de cobertura total del mercado. Se puede lograr a través de:

Mkt No Diferenciado: la empresa hace caso omiso de las diferencias entre los segmentos del mercado y se dirige a todo el mercado con una sola oferta. La empresa se concentra en una necesidad básica de los compradores, más que en las diferencias entre los compradores; se diseña un producto y programa de mkt que atraiga al mayor numero de compradores. Se apoya en la publicidad/distribución masiva.

El objetivo es dar al producto una imagen superior en la mente de la gente. La ausencia de Investigación de los Segmentos de Mkt y la Planeación hacen bajar los costos de Investigación de Mkt y Administración del producto. La empresa debe convertir sus bajos costos en precios bajos con el fin de captar al segmento sensible al precio. Si varios competidores practican la Mkt No Diferenciada el resultado es la competencia fuerte en los segmentos más grandes del mercado e insatisfacción en los mas chicos.

 

Mkt Diferenciado: la empresa opera en varios segmentos y diseña diferentes programas para cada uno. Produce mas ventas totales que el no diferenciado, pero aumentando los costos de operación. Es probable que  los siguientes costos sean más altos:

-          Costos de modificación de productos: modificar un producto para satisfacer las necesidades de otros segmentos del mercado por lo regular implica ciertos costos de investigación y desarrollo, ingeniería y equipo especial.

-          Costos de fabricación: por lo regular cuesta más producir 10 unidades de 10 productos distintos que 100 unidades de un solo producto. Cuando más largo sea el tiempo de iniciación para producción y más pequeño sea el volumen de ventas de cada producto, más costoso se volverá el producto. Sin embargo, si cada modelo se vende en un volumen lo bastante grande, los elevados costos totales de iniciación de la reducción podrían ser muy pequeños para cada unidad.

-          Costos administrativos: la empresa tiene que desarrollar planes de mkt individuales para cada segmento de mercado. Esto requiere investigación de mercado, preparación de pronósticos, análisis de ventas, promoción, planeación y gestión de canal adicionales.

-          Costos de inventario: es más costos manejar inventarios que contienen muchos productos.

-      Cotos de promoción: la empresa tiene que llegar a diferentes segmentos del mercado con diferentes programas de promoción. El resultado es un aumento en los costos de planeación de la promoción y en los costos de medios.

 

Puesto que el mkt diferenciado aumenta tanto las ventas como los costos, no podemos generalizar en lo tocante a la rentabilidad de tal estrategia. Las empresas deben cuidarse de no segmentar demasiado su mercado. Si llegan a hacerlo, podrían recurrir a la contrasegmentación para ampliar la base de clientes.

 

CONSIDERACIONES ADICIONALES

 

Es preciso tomar en cuenta otras cuatro consideraciones al evaluar y seleccionar segmentos:

 

SELECCIÓN ÉTICA DE LOS MERCADOS META

 

La selección de mercados meta a veces genera controversias públicas. El público se preocupa cuando los mercadólogos se aprovechan injustamente de grupos vulnerables (como los niños) o que están en desventaja (como la gente pobre de los barrios céntricos), o cuando promueven productos que podrían ser dañinos.

Así pues, al seleccionar mercados lo importante no es a quién se selecciona, sino más bien cómo y para qué. El mkt socialmente responsable exige seleccionar objetivos que no sólo sirvan a los intereses de la empresa, sino también a los del mercado meta.

 

INTERRELACIONES DE SEGMENTOS Y SUPERSEGMENTOS

 

Cuando se sirven varios segmentos hay que poner atención a las interrelaciones de los segmentos en los aspectos de costos, tecnología y el desempeño.

Las empresas deben tratar de operar en supersegmentos, más que en segmentos aislados. Un supersegmento es un conjunto de segmentos que tienen alguna similitud de la cual se pueda sacar provecho.

 

PLANES DE INVASIÓN DE SEGMENTO POR SEGMENTO

 

Lo más prudente para una empresa es ingresar en un segmento a la vez sin revelar sus planes de expansión totales. Los competidores no deben enterarse de qué segmento o segmentos atacará la empresa a continuación.

Lamentablemente, muchas empresas nunca desarrollan un plan de invasión a largo plazo.

Los planes de invasión de una empresa se puede frustrar cuando confrontan mercados bloqueados. El invasor debe encontrar entonces una forma de superar las barreras. El problema de ingresar en mercados bloqueados requiere un enfoque de megamkt:

·        Megamkt: es la coordinación estratégica de habilidades económicas, psicograficas, políticas y relaciones publicas para obtener la cooperación de varias partes con el fin de ingresar en un mercado dado u operar en él.

 

Una vez que está adentro, una empresa multinacional debe tener un comportamiento impecable. Esto requiere un posicionamiento cívico bien meditado. Olivetti, por ejemplo, ingresa en mercados nuevos construyendo viviendas para los trabajadores, apoyando generosamente a las organizaciones artísticas y caritativas locales, y contratando y capacitando a gerentes nativos.

 

COOPERACIÓN ENTRE SEGMENTOS

 

La mejor forma de manejar segmentos es nombrar gerentes de segmento con suficiente autoridad y responsabilidad para hacer crecer las ventas de su segmento. Al mismo tiempo, los gerentes de segmento no deben estar tan enfocados hacia su segmento que se resistan a cooperar con el resto del personal de la empresa.

CAPÍTULO 10: POSICIONAMIENTO DE LA OFERTA DE MERCADO DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

 

"No vigile el ciclo de vida del producto, vigile el ciclo de vida del mercado".

 

En este capítulo abordaremos las siguientes preguntas:

·         ¿Cuáles son los principales atributos de diferenciación de que disponen las empresas?

·         ¿Cómo puede la empresa escoger y comunicar un posicionamiento eficaz en el mercado?

·         ¿Qué estrategias de mkt son apropiadas en cada etapa del ciclo de vida del producto?

·         ¿Qué estrategias de mkt son apropiadas en cada etapa de la evolución del mercado?

 

CÓMO DIFERENCIAR

 

Crego y Schiffrin han propuesto que las organizaciones centradas en el cliente estudien lo que los clientes valoran y luego preparen una oferta que exceda sus expectativas. Según ellos, el proceso tiene tres pasos:

1.      Definir el modelo de valor para el cliente. Primero, la empresa enumera todos los factores de producto y servicio que podrían influir en la percepción de valor del cliente meta.

2.      Construir la jerarquía de valor del cliente. Luego, la empresa asigna cada factor a uno de cuatro grupos: básicos, esperados, deseados e inesperados.

3.      Escoger el paquete de valor para el cliente. Ahora la empresa escoge la combinación de cosas, experiencias y resultados tangibles e intangibles diseñados para superar el desempeño de los competidores y granjearse el deleite y lealtad de los clientes.

 

HERRAMIENTAS DE DIFERENCIACIÓN

 

Una empresa debe tratar de diferenciar su oferta.

·         La diferenciación es el acto de diseñar un conjunto de diferencias importantes que distingan la oferta de la empresa de las de sus competidores.

El número de oportunidades de diferenciación varía según el tipo de industria. El Boston Consuslting Group ha distinguido cuatro tipos de industrias con base en el número de ventajas competitivas disponibles y su tamaño:

 

Figura 10.1. La matriz BCG de ventaja competitiva BCG

		NÚMERO DE ENFOQUES PARA LOGRAR VENTAJA
		Pocos	Muchos
MAGNITUD DE LA VENTAJA	Grande	Volumen	Especialización
	Pequeña	Estancada	Fragmentada

 

1.      Industria de volumen: una en que las empresas sólo pueden ganara unas cuantas ventajas competitivas, aunque relativamente grandes. Una empresa puede tratar de ocupar la posición de bajo costos o la posición altamente diferenciada y ganar mucho en ambos casos. La rentabilidad se correlaciona con el tamaño de la empresa y su participación de mercado.

2.      Industria estancada: un en la que hay pocas ventajas competitivas potenciales y todas son pequeñas. Las empresas pueden tratar de contratar mejores vendedores, elevar sus gastos de representación, etc., pero éstas son ventajas pequeñas. La rentabilidad no está relacionada con la participación de mercado de la empresa.

3.      Industria fragmentada: una en la que las empresas enfrentan muchas oportunidades de diferenciación, pero todas las oportunidades de lograr una ventaja competitiva son pequeñas.

4.      Industria especializada: una en las que las empresas enfrentan muchas oportunidades de diferenciación, y cada diferenciación puede resultar muy provechosa. Entre las empresas que producen maquinaria especializada para segmentos selectos del mercado, algunas empresas pequeñas pueden ser tan rentables como algunas empresas grandes.

 

Milind Lele observó que las empresas difieren en su potencial de "maniobrabilidad" a lo largo de cinco dimensiones: mercado meta, producto, plaza (canales), promoción y precio. La libertad de una empresa para maniobrar depende de la estructura de la industria y de la posición de la empresa en esa industria. Para cada posible maniobra, la empresa tiene que estimar el rendimiento. Las maniobras que prometen el rendimiento más alto definen el apalancamiento estratégico de ale empresa. Las empresas que están en una industria estancada casi no tienen maniobrabilidad ni apalancamiento estratégico, y las que están en industrias especializadas disfrutan de gran maniobrabilidad y apalancamiento estratégico.

Aquí examinaremos la forma en que una empresa puede diferenciar su oferta de mercado a lo largo de cinco dimensiones: producto, servicios, personal, canal e imagen:

 

Tabla 10.1. Variables de diferenciación

Producto	Servicios	Personal	Canal	Imagen
Forma	Facilidad para ordenar	Competente	Cobertura	Símbolos
Características	Entrega	Cortesía	Experiencia	Medios
Desempeño	Instalación	Credibilidad	Desempeño	Ambiente
Conformidad	Capacitación al cliente	Confiabilidad		Acontecimientos
Durabilidad	Asesoría al cliente	Capacidad de respuesta
Confiabilidad	Mantenimiento y reparación	Comunicación
Reparabilidad	diversos
Estilo
Diseño

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

 

Los productos físicos varían en cuanto a su potencial de diferenciación. En un extremo encontramos productos que casi no permiten variación: pollo, acero, aspirina. No obstante, incluso aquí, puede haber cierta diferenciación. En el otro extremo están los productos con gran potencial de diferenciación, como automóviles, edificios comerciales y muebles. Aquí el que vende enfrenta abundantes parámetros de diseño, que incluyen forma, características, calidad de desempeño, calidad de conformidad, durabilidad, confiabilidad, reparabilidad, estilo y diseño.

 

FORMA

 

Muchos productos se pueden diferenciar por su forma: el tamaño, forma o estructura física del producto.

 

CARACTERÍSTICAS

 

Casi todos los productos pueden ofrecerse con características variables, las cuales complementan la función básica del producto. Ser el primero en introducir características nuevas apreciadas es una de las formas más eficaces de competir.

¿Cómo puede una empresa identificar y seleccionar las características nuevas apropiadas? La empresa puede preguntar a compradores recientes si les gusta el producto, si hay características que pudieran añadirse para mejorar su satisfacción, cuánto pagarían por cada una y qué opinión tienen acerca de las características que otros clientes han sugerido.

La siguiente tarea es decidir qué características vale la pena añadir. Para cada característica potencial, la empresa debe calcular el valor para el cliente y compararlo con el costo para la empresa. La empresa también tendría que considerar cuántas personas quieren cada característica, qué tiempo tomaría introducir cada característica, y si los competidores podrían copiar fácilmente o no la característica.

Las empresas también tienen que pensar en términos de grupos o paquetes de características. Cada empresa debe decidir si debe ofrecer personalización de características a un costo más alto, o unos cuantos paquetes estándar a un costo más bajo.

 

CALIDAD DE DESEMPEÑO

 

Casi todos los productos se establecen en uno de cuatro niveles de desempeño: bajo, promedio, alto o superior. La calidad de desempeño se refiere al nivel en el que operan las características primarias del producto. La pregunta importante aquí es: ¿Ofrecer un desempeño más alto del producto redunda en mayores utilidades? El Strategic Planning Institute estudió el impacto de una mayor calidad relativa del producto y encontró una correlación positiva significativa entre la calidad relativa del producto y el rendimiento sobre la inversión (ROI). Las unidades de negocios de lata calidad tenían más utilidades porque su calidad de primera les permitía cobrar un precio más alto; obtenían los beneficios de más compras repetidas, lealtad de los consumidores y publicidad de boca en boca positiva; y sus costos por entregar más calidad no eran mucho más altos que los de las unidades de negocios que producían calidad baja.

El vínculo entre la calidad y la rentabilidad no implica que la empresa debe diseñar el nivel de desempeño más alto posible. El incremento continuo del desempeño tiene rendimientos decrecientes. El fabricante debe diseñar un nivel de desempeño apropiado para el mercado meta y para los niveles de desempeño de los competidores.

La empresa también debe controlar la calidad de desempeño con el tiempo. Para ello hay tres estrategias:

1.      La primera, en la que el fabricante mejora continuamente el producto, a menudo es la que produce el rendimiento y participación de mercado más altos.

2.      La segunda estrategia consiste en mantener la calidad del producto en un nivel dado. Muchos empresas no alteran su calidad después de su formulación original amenos que se presenten fallas u oportunidades flagrantes.

3.      La tercera estrategia consiste en reducir la calidad del producto con el tiempo. Algunas empresas bajan la calidad para compensar un aumento en los costos; otras reducen la calidad deliberadamente a fin de incrementar las utilidades actuales, aunque este proceder con frecuencia perjudica la rentabilidad a largo plazo.

 

CALIDAD DE CONFORMIDAD

 

Los compradores esperan que los productos tengan alta calidad de conformidad o de cumplimiento, que es el grado en que todas las unidades producidas son idénticas y se ajustan a las especificaciones prometidas.

 

DURABILIDAD

 

La durabilidad, una medida de la vida útil del producto en condiciones naturales o de tensión, es un atributo apreciado en el caso de ciertos productos. El precio extra no debe ser excesivo, y el producto no debe estar sujeto a una obsolescencia tecnológica rápida, como sucede con las computadoras personales y las cámaras de vídeo.

 

CONFIABILIDAD

 

Los compradores normalmente pagan más por productos más confiables. La confiabilidad es una medida de la probabilidad de que un producto no fallará o tendrá un desperfecto durante cierto tiempo.

 

REPARABILIDAD

 

Los compradores prefieren productos que son fáciles de reparar. La reparabilidad es una medida de la facilidad con que se puede corregir un producto cuando tiene un desperfecto o falla. La reparabilidad sería ideal si los usuarios pudieran corregir ellos mismos el producto a un costo bajo o en poco tiempo. Algunos productos incluyen una función de diagnóstico que permite al personal de servicio corregir un problema por teléfono o aconsejar al usuario qué hacer para corregirlo.

 

ESTILO

 

El estilo describe el aspecto y la sensación que tiene el producto desde el punto de vista del comprador. Los compradores normalmente están dispuestos a pagar más por productos que tienen un estilo atractivo.

Debemos incluir los empaques como arma de estilo, sobre todo en el caso de productos alimenticios, cosméticos, artículos de baño y aparatos pequeños para consumidor. El empaque es el primer encuentro del comprador con el producto y puede estimularlo o desanimarlo.

DISEÑO: LA FUERZA INTEGRADORA

 

A medida que se intensifica la competencia, el diseño ofrece una forma potente de diferenciar y posicionar los productos y servicios de una empresa. En mercados cada vez más vertiginosos, el precio y la tecnología no bastan. El diseño es el factor que con frecuencia confiere a una empresa su ventaja competitiva. El diseño es la totalidad de características que afectan el aspecto y el funcionamiento de un producto en términos de lo que el cliente requiere. El diseño es importante sobre todo en la producción de mkt de equipo duradero, ropa, servicios al detalle y productos empacados. Todas las cualidades que hemos expuesto son parámetros de diseño. El diseñador tiene que averiguar qué tanto invertir en la forma, el desarrollo de características, desempeño, conformidad, durabilidad, confiabilidad, reparabilidad y estilo. Para el cliente, un producto bien diseñado es aquel de aspecto agradable y fácil de abrir, instalar, usar, reparar y disponer. El diseñador tiene que tomar en cuenta todos estos factores.

Algunas empresas confunden el diseño con el estilo y creen que el diseño es cuestión de envolver un producto ordinario en un estuche elegante. O bien, se cree que la confiabilidad es algo que se debe detectar durante las inspecciones y no algo que se debe incorporar en el diseño del proceso de fabricación. Esas empresas tal vez vean a los diseñadores como artistas que no dan la importancia debida a los costos o que producen diseños demasiado radicales como para que el mercado los acepte.

 

DIFERENCIACIÓN DE SERVICIOS

 

Si no es fácil diferenciar el producto físico, la clave para el éxito competitivo podría radicar en agregar servicios que sean apreciados y mejorar su calidad. Los principales factores para diferenciar servicios son:

 

FACILIDAD PARA ORDENAR

 

La facilidad para ordenar se refiere a qué tan fácil es para el cliente hacer un pedido a la empresa.

 

ENTREGA

 

Entrega se refiere a qué tan bien el producto o servicio se hace llegar al cliente, e incluye rapidez, exactitud y cuidado con que se efectúa el proceso de entrega.

 

INSTALACIÓN

 

Instalación se refiere al trabajo que se efectúa para que un producto pueda operar en el lugar al que se le ha destinado.

 

CAPACITACIÓN DE CLIENTES

 

Capacitación de clientes se refiere a adiestrar a los empleados del cliente en el uso correcto y eficiente del equipo del proveedor.

 

CONSULTORÍA DE CLIENTES

 

La consultoría de clientes consiste en datos, sistemas de información y servicios de asesoría que el que vende ofrece a los compradores.

 

MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN

 

Mantenimiento y reparación describe el programa de servicio que ayuda a los clientes a mantener los productos que adquirieron en buen estado de funcionamiento.

 

 

 

 

 

SERVICIOS DIVERSOS

 

Las empresas pueden encontrar otras formas de diferenciar los servicios que prestan a los clientes. Por ejemplo, pueden ofrecer una mejor garantía o contrato de mantenimiento del producto; o pueden establecer recompensas.

 

DIFERENCIACIÓN DEL PERSONAL

 

Las empresas pueden obtener una importante ventaja competitiva si tienen empleados mejor capacitados.

El personal bien capacitado exhibe seis características:

-          Competencia: poseen las habilidades y conocimientos requeridos.

-          Cortesía: son amables, respetuosos y considerados.

-          Credibilidad: son de fiar.

-          Confiabilidad: prestan el servicio de forma consistente y correcta.

-          Capacidad de respuesta: responde con rapidez a las solicitudes y problemas de los clientes.

-          Comunicación: hacen un esfuerzo por entender al cliente y comunicarse con claridad.

En una época en que los competidores pueden imitar productos o servicios en un abrir y cerrar de ojos, algunas empresas prudentes están basando su mkt en los conocimientos únicos de sus empleados.

 

DIFERENCIACIÓN DE CANALES

 

Las empresas pueden obtener ventajas competitivas cuidando la cobertura, los conocimientos y el desempeño de sus canales de distribución.

 

DIFERECNIACIÓN DE IMAGEN

 

Los compradores responden de diferentes maneras a la imagen de una empresa y de una marca.

Es preciso distinguir entre identidad e imagen. La identidad comprende las formas en que una empresa busca identificarse o posicionarse a sí misma o a su producto. Imagen es la forma en que el público percibe a la empresa o a sus productos. La imagen es afectada por muchos factores que están fuera del control de la empresa.

Una imagen eficaz debe hacer tres cosas:

-          Primera, establecer el carácter y la propuesta de valor del producto.

-          Segunda, comunicar tal carácter de forma distintiva de modo que no se confunda con sus competidores.

-          Tercera, proporcionar una potencia emocional que va más allá de una imagen mental. Para que la imagen funcione, se le debe comunicar a través de todos los vehículos de comunicación y contactos de marca.

 

SÍMBOLOS

 

Las imágenes se pueden amplificar con símbolos vigorosos. La empresa puede escoger un símbolo como una manzana, o un niño de masa. Una marca se puede construir en torno a una persona famosa. Las empresas pueden también escoger un color que las identifique; o un sonido o música específicos.

 

MEDIOS

 

La imagen escogida se debe incorporar en anuncios y medios que comuniquen un relato, un estado de ánimo, una afirmación: algo distintivo. La imagen debe aparecer en informes anuales, folletos, catálogos, el papel membretado de la empresa, y las tarjetas de presentación.

 

AMBIENTE

 

El espacio físico que la empresa ocupa es otro importante generador de imagen.

 

EVENTOS

 

Una empresa puede crear una identidad a través de los eventos que patrocina.

 

CÓMO DESARROLLAR Y COMUNICAR UNA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

 

Todos los productos se pueden diferenciar en cierto grado, pero no todas las diferencias de marca son importantes o valen la pena. Conviene establecer una diferencia en la medida en que satisface los criterios siguientes:

·         Es importante: la diferencia proporciona un beneficio muy apreciado a un número suficiente de compradores.

·         Es distintiva: la diferencia se proporciona de forma distintiva.

·         Es superior: la diferencia es superior a otras formas de obtener el beneficio.

·         Es exclusiva: para los competidores no es fácil copiar la diferencia.

·         Es costeable: el comprador puede pagar la diferencia.

·         Es rentable: para la empresa es rentable introducir la diferencia.

 

Toda empresa necesita desarrollar un posicionamiento distintivo para su oferta de mercado:

¨      Posicionar es el arte de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta.

El resultado final del posicionamiento es la creación con éxito de una propuesta de valor enfocada hacia el mercado, una razón de peso para que el mercado meta compre el producto.

 

POSICIONAMIENTO SEGÚN RIES Y TROUT

 

La palabra posicionamiento fue popularizada por dos ejecutivos en publicidad, Al Ries y Jack Trout. Ellos ven el posicionamiento como un ejercicio creativo que se efectúa con un producto existente.

El posicionamiento inicia con un producto. Una mercancía, un servicio, una empresa, una institución, o incluso una persona... Sin embargo, posicionamiento no es lo que se hace a un producto. Posicionamiento es lo que se hace a la mente del prospecto. Es decir, el producto se posiciona en la mente del cliente.

Ries y Trout afirman que los productos muy conocidos generalmente ocupan una posición distintiva en la mente de los consumidores. Esas marcas se han adueñado de dichas posiciones y para un competidor sería muy difícil desbancarlas. Los competidores tienen tres alternativas estratégicas:

1.      La primera consiste en fortalecer su propia posición actual en la mente del consumidor.

2.      La segunda estrategia consiste en apoderarse de una posición desocupada.

3.      La tercera estrategia consiste en desposicionar o reposicionar a la competencia.

Ries y Trout argumentan que, en una sociedad con excesiva publicidad, la mente a menudo conoce las marcas en forma de escaleras de productos, como Coca-Cola, Pepsi y RC-Cola. La empresa que mejor se recuerda es la que ocupa el primer lugar.

Una cuarta estrategia es la del club exclusivo.

En esencia, Ries y Trout manejan estrategias de comunicación para posicionar o reposicionar una marca en la mente del consumidor. Sin embargo, ellos reconocen que el posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles de producto, precio, plaza y promoción apoyen la estrategia de posicionamiento escogida.

 

¿CUÁNTAS DIFERENCIAS DEBEN PROMOVERSE?

 

Cada empresa debe decidir cuántas diferencias (por ejemplo: beneficios, características) promoverá ante sus clientes meta. Muchos mercadólogos piensan que sólo debe promoverse un beneficio central. Rosser Reeves dijo que una empresa debe desarrollar una propuesta de venta única (PVU) para cada marca y no alejarse de ella.

Los posicionamientos "número uno" incluyen "óptima calidad", "óptimo servicio", "el precio más bajo", "el más económico", "el más rápido", "el más seguro", "el más personalizado", "el más cómodo" y "la tecnología más avanzada". Si una empresa insiste en uno de estos posicionamientos y lo cumple, lo más probable es que se le conozca y recuerde por ese punto fuerte.

No todo mundo coincide en que el posicionamiento según un solo beneficio siempre es lo mejor. Podría ser necesario un posicionamiento de doble beneficio si dos o más empresas afirman ser la mejor según un atributo dado.

Incluso hay casos de posicionamiento por triple beneficio que han tenido éxito.

 

Errores de posicionamiento

 

A medida que las empresas aumentan el número de beneficios que, según ellas, su marca ofrece, corren el riesgo de incredulidad y de pérdida de un posicionamiento claro. En general, una empresa debe evitar cuatro errores de posicionamiento graves:

 

1.      Subposicionamiento: algunas empresas descubren que los competidores sólo tienen una idea vaga de la marca. La marca se ve como un competidor más en un mercado saturado.

2.      Sobreposicionamiento: los compradores podrían tener una imagen demasiado estrecha de la marca.

3.      Posicionamiento confuso: los compradores podrían tener una imagen confusa de la marca como resultado de que la empresa afirma demasiadas cosas acerca de la marca o cambia con demasiada frecuencia el posicionamiento de la misma.

4.      Posicionamiento dudoso: para los compradores podría ser difícil creer las afirmaciones acerca de la marca en vista de las características, precio o fabricante del producto.

 

Si una empresa puede resolver el problema de posicionamiento podrá resolver el problema de la mezcla de marketing. Así pues, apoderarse de la "posición de alta calidad" exige fabricar productos de alta calidad, cobrar un precio alto, distribuir a través de concesionarios de alto nivel y anunciarse en revista de calidad.

 

Diferentes estrategias de posicionamiento posibles:

 

a)      Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona según un atributo, como tamaño o número de años en existencia.

b)      Posicionamiento por beneficios: el producto se posiciona como líder en lo tocante a cierto beneficio.

c)      Posicionamiento por uso o aplicación: posicionar el producto como el mejor para cierto uso o aplicación.

d)     Posicionamiento por usuario: posicionar el producto como el mejor para cierto grupo de usuarios.

e)      Posicionamiento por competidor: se afirma que el producto es mejor en algún sentido que un competidor cuyo nombre se dice.

f)       Posicionamiento por categoría de productos: el producto se posiciona como líder dentro de cierta categoría de productos.

g)      Posicionamiento por calidad o precio: el producto se posiciona como el que ofrece el mejor valor.

 

¿CUÁLES DIFERENCIAS DEBEN PROMOVERSE?

 

Tabla 10.4. Método para seleccionar la ventaja competitiva

(1)	(2)	(3)	(4)	(5)	(6)	(7)
Ventaja competitiva	Posición de la empresa	Posición del comprador	Importancia de mejorar la posición (A-M-B)	Costeabilidad y rapidez (A-M-B)	Capacidad del competidor para mejorar posición	Acción recomendada
Tecnología	8	8	B	B	M	Mantener
Costo	6	8	A	M	M	Vigilar
Calidad	8	6	B	B	A	Monitor
Servicio	4	3	A	A	B	Invertir

A-M-B: A = Alta; M = Media; B = Baja.

 

Supongamos que una empresa identificó cuatro posibles plataformas de posicionamiento: tecnología, costo, calidad, y servicio, y que tiene un competidor importante. Ambas empresas obtienen un 8 en tecnología (1 = puntuación baja; 10 = puntuación alta), lo que implica que ambas tienen buena tecnología. El competidor tiene una mejor posición de cuanto a costo (8, en comparación con 6). La empresa ofrece mejor calidad que su competidor (8 contra 6). Por último, ambas empresas ofrecen un servicio deficiente.

A primera vista, la empresa debería enfocarse hacia el costo o el servicio para mejorar su atractivo en el mercado. Sin embargo, surgen otras consideraciones. La primera es qué opinan los clientes meta en lo que toca a mejorar cada uno de estos atributos. La columna 4 indica que mejorar el costo y el servicio sería muy importante para los clientes. Sin embargo, ¿la empresa puede costear las mejoras en el costo y el servicio, y con qué rapidez puede implementarlas? En la columna 5 se muestra que mejorar el servicio sería muy costeable y rápido. Pero, ¿el competidor podría igualar el servicio mejorado? La columna 6 muestra que la capacidad del competidor para mejorar el servicio es baja. Con base en esta información, la columna 7 muestra las acciones que conviene realizar respecto a cada atributo. La más razonable es que la empresa mejores su servicio y promueva dicha mejora.

 

COMUNICACIÓN DEL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA

 

Una vez que la empresa ha desarrollado una estrategia de posicionamiento clara, debe comunicar eficazmente dicho posicionamiento. Supongamos que una empresa escoge la estrategia de "mejor calidad". La calidad se comunica escogiendo las señales físicas y pistas que la gente normalmente usa para juzgar la calidad. La calidad también se comunica a través de otros elementos de mkt: un precio alto por lo regular le dice al comprador que el producto es de alta calidad. Otras cosas que afectan la imagen de calidad de un producto son el empaque, la distribución, la publicidad y la promoción. La reputación de un fabricante también contribuye a la percepción de calidad. Las empresas inteligentes comunican su calidad a los compradores y garantizan la satisfacción del clientes "o la devolución de su dinero".

 

 

EVOLUCIÓN DE MERCADOS

 

ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DEL MERCADO

 

Al igual que los productos, los mercados evolucionan, pasando por cuatro etapas:

 

SURGIMIENTO

 

Antes de que se haga realidad un mercado, existe como mercado latente. Este tipo de mercado, en el que las preferencias de los compradores tienen una dispersión uniforme, se denomina mercado de preferencias difusas.

El problema del empresario es diseñar un producto óptimo para este mercado. Él tiene tres opciones:

1.      El nuevo producto se puede diseñar de modo que coincida con las preferencias de una de las esquinas del mercado (una estrategia de nicho único).

2.      Se pueden lanzar simultáneamente dos o más productos para capturar dos o más partes del mercado (una estrategia de múltiples nichos).

3.      El nuevo producto se puede diseñar para la parte media del mercado (una estrategia de mercado masivo).

 

En el caso de empresas pequeñas, la estrategia más sensata es la de nicho único. La empresa no tiene los recursos necesarios para capturar y retener el mercado masivo. Una empresa grande podría dirigirse al mercado masivo diseñando un producto de tamaño y número de funciones mediano. Un producto en el centro minimiza la suma de las distancias entre las preferencias existentes y el producto real, con lo que se minimiza la insatisfacción total. Supongamos que la empresa pionera es grande y diseña su producto para el mercado masivo. Al lanzar el producto, se inicia la etapa de surgimiento.

 

CRECIMIENTO

 

Si las ventas del nuevo producto son buenas, otras empresas ingresarán en el mercado, iniciando una etapa de crecimiento del mercado. Una pregunta interesante es: ¿En qué punto del mercado ingresará una segunda empresa, suponiendo que la primera se estableció en el centro? La segunda empresa tiene tres opciones:

1.      Puede posicionar su marca en una de las esquinas (estrategia de nicho único).

2.      Puede posicionar su marca junto al primero competidor (estrategia de mercado masivo).

3.      Puede lanzar dos o más productos en diferentes esquinar desocupadas (estrategia de múltiples nichos).

 

Si la segunda empresa es pequeña, es probable que evite competir de frente contra la pionera, y que lance su marca en una de las esquinas del mercado. Si la segunda empresa es grande, podría lanzar su marca en el centro contra la pionera. Es muy probable que al final las dos empresas compartan el mercado masivo casi por partes iguales. O bien, una segunda empresa grande podría implementar una estrategia de múltiples nichos.

 

MADUREZ

 

Tarde o temprano, los competidores cubren y sirven todos los segmentos importantes del mercado y éste ingresa en la etapa de madurez. De hecho, unos competidores van más lejos e invaden los segmentos de otros, reduciendo las utilidades de todos al hacerlo. A medida que se frena el crecimiento del mercado, éste se divide en segmentos más finos y ocurre una alta fragmentación del mercado.

La fragmentación del mercado a menudo va seguida de una consolidación del mercado causada por la aparición de un nuevo atributo que es muy atractivo. Sin embargo, ni siquiera una condición de mercado consolidado es duradera. Otras empresas copiarán una marca de éxito, y tarde o temprano el mercado se volverá a fragmentar. Los mercados maduros oscilan entre la fragmentación y la consolidación. La fragmentación es resultado de la competencia, y la consolidación es resultado de la innovación.

 

DECADENCIA

 

Tarde o temprano, la demanda por los productos actuales comienza a disminuir, y el mercado entra en la etapa de decadencia. O bien el nivel de necesidad total de la sociedad baja, o una tecnología nueva sustituye a la vieja.

 

DINÁMICA DE LA COMPETENCIA POR ATRIBUTOS

 

La competencia produce una ronda continua de nuevos atributos de productos. Si una atributo nuevo tiene éxito, varios competidores pronto lo ofrecen. Las expectativas de los clientes son progresivas. Este hecho subraya la importancia estratégica de mantener la delantera al introducir nuevos atributos. Cada atributo nuevo, si tiene éxito, crea una ventaja competitiva para la empresa, y da pie temporalmente a una participación de mercado y utilidades más altas. El líder del mercado debe aprender a hacer rutinario el proceso de innovación.

¿Puede una empresa mirar hacia delante y prever la sucesión de atributos con buenas posibilidades de ser apreciados y tecnológicamente factibles? ¿Cómo puede la empresa descubrir nuevos atributos? Existen cuatro enfoques:

·         El primer enfoque utiliza un proceso de sondeo de clientes. La empresa pregunta a los consumidores qué beneficios querría que se añadieran al producto, y qué tan intenso es su deseo de tener cada producto. La empresa también examina el costo de desarrollar cada nuevo atributo y las probables respuestas competitivas.

·         El segundo enfoque emplea un proceso intuitivo. Los empresarios tienen presentimientos y desarrollan productos sin mucha investigación de mkt. La selección natural determina los ganadores y perdedores. Si un fabricante ha intuido un atributo que el mercado desea, se le considera inteligente o afortunado.

·         Un tercer enfoque dice que los atributos nuevos surgen a través de un proceso dialéctico. Los innovadores no deben marchar con la multitud sino más bien en la dirección opuesta.

·         Un cuarto enfoque sostiene que los atributos nuevos surgen por un proceso de jerarquía de necesidades (ver la teoría de Maslow en el cap.6).

El desarrollo real de nuevos atributos en un mercado es más complejo que lo que sugieren las teorías simples. No debemos subestimar el papel de la tecnología y los procesos de la sociedad en la introducción de nuevos atributos.

Los acontecimientos como inflación, escasez, ecologismo, consumismo y nuevos estilos hacen que los consumidores reevalúen los atributos de los productos. El innovador debe utilizar la investigación de mkt para estimar la potencia de la demanda por diferentes atributos y así determinar lo que a la empresas más le conviene hacer.

 

 

CAPÍTULO 11: DESARROLLO DE NUEVAS OFERTAS DE MERCADO

 

"¿Quién debe diseñar en última instancia el producto? El cliente, por supuesto."

 

·        ¿Qué retos enfrenta una empresa al desarrollar nuevos productos?

·        ¿Qué estructuras de organización se usan para maneja el desarrollo de nuevos productos?

·        ¿Cuáles son las principales etapas del desarrollo de nuevos productos, y cómo se pueden manejar mejor?

·        ¿Qué factores afectan la rapidez de difusión y adopción por parte de los consumidores de productos recién lanzados?

 

Una vez que una empresa ha segmentado cuidadosamente el mercado, ha escogido sus clientes meta, ha identificado sus necesidades y ha determinado su posicionamiento en el mercado, está en una mejor situación para desarrollar nuevos productos. El mercadólogo desempeña un papel clave en el proceso de nuevos productos, ya que identifica y evalúa las ideas y trabaja con el área de investigación y desarrollo y otras, en todas las etapas del desarrollo de los nuevos productos.

Toda empresa debe desarrollar nuevos productos, pues ello da forma al futuro de la empresa. Es preciso crear productos sustitutos para mantener o acrecentar las ventas. Los clientes quieren nuevos productos, y los competidores hacen su mejor esfuerzo por proporcionarlos.

Una empresa puede añadir nuevos productos por adquisición ó desarrollo. La ruta de adquisición puede asumir tres formas. La empresa puede comprar otras empresas, adquirir patentes de otras empresas, o comprar una licencia o franquicia a otra empresa. La ruta del desarrollo puede asumir dos formas. La empresa puede desarrollar nuevos productos en sus propios laboratorios, o contratar investigadores independientes de empresas dedicadas al desarrollo de nuevos productos para crear productos específicos.

Existen seis Categorías de Nuevos Productos:

 

1.      Productos Nuevos para el Mundo: nuevos productos que crean un mercado totalmente nuevo.

2.      Nuevas Líneas de Productos: artículos nuevos que permiten que una empresa entre por primera vez en un mercado establecido.

3.      Adiciones a Líneas de Productos Existentes: nuevos productos que complementan las líneas de productos existentes (tamaños de envase, sabores, etc.) de una empresa.

4.      Mejoras y Modificaciones de Productos Existentes: nuevos productos que proporcionan un mejor desempeño o un mayor valor percibido y sustituyen a los ya existentes.

5.      Reposicionamiento: productos ya existentes dirigidos a nuevos mercados o segmentos.

6.      Reducciones de Costos: nuevos productos que proporcionen un desempeño similar a un menor costo.

 

Menos del 10% de todos los nuevos productos son en verdad innovadores y nuevos para el mundo. Estos productos son los que más costos y riesgos implican porque son nuevos tanto para la empresa como para el mercado. Casi toda la actividad de nuevos productos se dedica a mejorar productos existentes.

 

RETOS DEL DESARLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

 

Las empresas que no desarrollan nuevos productos se colocan en una situación muy riesgosa. Sus productos existentes son vulnerables a cambios en las necesidades y gustos de los consumidores, nuevas tecnologías, acortamiento del ciclo de vida de los productos, y aumento en la competencia nacional y extranjera.

Al mismo tiempo, el desarrollo de nuevos productos es riesgoso.

¿Por qué fracasan algunos productos nuevos?

·        Un ejecutivo de alto nivel insiste en implementar una idea favorita a pesar de que la investigación de mercado da resultados negativos.

·        La idea es buena, pero se sobreestima el tamaño del mercado.

·        El producto no está bien diseñado.

·        El producto se posiciona incorrectamente en el mercado, no se la hace publicidad eficaz o tiene un precio excesivo.

·        Los costos de desarrollo son más altos que lo esperado.

·        Los competidores reaccionan de forma más agresiva que lo esperado.

 

Factores que impiden el desarrollo de nuevos productos

 

¨      Escasez de ideas importantes de nuevos productos en áreas especificas (Ej: aceros/detergentes).

¨      Mercados Fragmentados: dirigir los productos a segmentos más pequeños (Ventas y Utilidades menores  para cada producto).

¨      Restricciones sociales y gubernamentales.

¨      Alto Costo del proceso de Desarrollo:

¨      Escasez de Capital:

¨      Necesidad de un desarrollo más rápido:

¨      Ciclos de vida del producto más cortos:

 

SISTEMAS DE ORGANIZACIONES EFICACES

 

La alta gerencia es en última instancia la responsable del éxito de los nuevos productos. El desarrollo de nuevos productos requiere que la alta gerencia defina los dominios del negocio, categoría de productos y criterios específicos.

 

PRESUPUESTOS PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

 

La alta gerencia debe decidir cuánto presupuestar para el desarrollo de nuevos productos. Los resultados de investigación y desarrollo son tan inciertos que es difícil utilizar criterios de inversión normales. Algunas empresas resuelven este problema financiando el mayor número posible de proyectos, con la esperanza de tener unos cuantos ganadores. Otras empresas establecen su presupuesto aplicando un porcentaje convencional a las cifras de ventas o gastando lo que la competencia gasta. También hay empresas que deciden cuántos nuevos productos de éxito necesitan y hacen un cálculo retroactivo para estimar la inversión requerida.

 

ORGANIZACIÓN DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

 

El factor fundamental en el desarrollo de nuevos productos es establecer estructuras organizacionales eficaces. Se puede manejar el desarrollo de nuevos productos de diferentes maneras:

¨      Gerentes de Producto: se le da la responsabilidad de las ideas de nuevos productos. Las fallas son que están muy ocupados en la dirección de la línea de productos, entonces prestan poca atención al nuevo. Carecen de habilidades y conocimientos necesarios para criticar y desarrollar nuevos productos.

¨      Gerentes de Nuevos Productos: profesionaliza la función de nuevos productos.

¨      Comités de Nuevos Productos: estudian y aprueban las propuestas de nuevos productos.

¨      Departamentos de Nuevos Productos: encabezado por un gerente con un nivel importante de autoridad y acceso a la alta dirección. Las responsabilidades del Departamento son la generación y filtrado de nuevas ideas, trabajar con el Departamento de Investigación y Desarrollo y realizar pruebas de campo y comercialización.

¨      Equipos de Aventura de Nuevos Productos: un equipo de aventura es un grupo que se integra con personal de diversos departamentos operativos y se le encarga desarrollar un producto o negocio específico. Son una especie de "empresarios internos" a los que se les releva de sus otras obligaciones y se les asigna un presupuesto, un plazo y un entorno "skunworks". Los skunworks son lugares de trabajo informales, a veces cocheras, en los que equipos de "empresarios internos" intentan desarrollar nuevos productos.

 

La herramienta más avanzada para manejar el proceso de innovación es el sistema de puertas. El proceso de innovación se divide en varias etapas. Al final de cada etapa hay una puerta o punto de verificación. El director del proyecto, trabajando con un equipo multifuncional, debe entregar un conjunto de resultados conocidos en cada puerta para que el proyecto pueda pasar a la siguiente etapa. Pasar de la etapa de plan de negocios a la de desarrollo del producto requiere un estudio de investigación de mercado convincente que abarque las necesidades e intereses de los consumidores, un análisis competitivo, y una evaluación técnica. Los gerentes de alto nivel examinan los criterios en cada puerta para juzgar si el proyecto merece pasar a la siguiente etapa. Los "porteros" toman una de cuatro decisiones: seguir, matar, detener, o reciclar.

Los sistemas de etapa-puerta inyectan disciplina en el proceso de innovación, haciendo que sus pasos sean visibles para todos los participantes y aclarando las obligaciones del director del proyecto y del equipo en cada punto

Ahora examinaremos los retos de mkt que surgen en cada una de las ocho etapas del proceso de desarrollo: generación de ideas, depuración de ideas, desarrollo y prueba de conceptos, de desarrollo de estrategia de mkt, análisis de negocios, desarrollo de productos, pruebas de mercado y comercialización. (ver figura 11.1 de la página 335).

 

ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE DESARROLLO: IDEAS

 

GENERACIÓN DE IDEAS

 

La búsqueda de ideas no debe ser casual, la alta dirección debe definir:

-          Productos y Mercados a destacar.

-          Objetivos del nuevo producto.

-          Cantidad de esfuerzo que se dedicara al desarrollo de productos originales.

-          Modificación de los existentes.

-          Copiar productos de la competencia.

 

Las ideas de nuevos productos pueden provenir de muchas fuentes: clientes, científicos, competidores, empleados, miembros del canal y la alta gerencia.

El concepto de mkt sostiene que las necesidades y deseos de los clientes son el punto de partida lógico para buscar ideas. Las empresas técnicas pueden aprender mucho estudiando a sus usuarios de vanguardia, los clientes que encuentran los usos más avanzados para los productos de la empresa y que reconocen la necesidad de mejora antes que otros clientes. Muchas de las mejores ideas se obtienen pidiendo a los clientes que describan sus problemas con los productos actuales.

Las empresas de éxito han establecido una cultura corporativa que anima a todos los empleados a buscar formas nuevas de mejorar la producción, los productos y los servicios.

Las empresas también pueden encontrar buenas ideas investigando los productos y servicios de sus competidores; pueden aprender de los distribuidores,  proveedores y representantes de ventas; pueden averiguar lo que agrada y desagrada a los clientes de los productos de sus competidores; pueden comprar los productos de sus competidores, desensamblarlos, y construir versiones mejores. Los representantes de ventas e intermediarios de la empresa son una fuente extraordinaria de ideas. Estos grupos están expuestos directamente a los clientes y con frecuencia son los primeros en enterarse de adelantos competitivos. Un número cada vez mayor de empresas capacita a los representantes de ventas, distribuidores y concesionarios para detectar ideas nuevas, y los recompensa por hallarlas.

La lata gerencia puede ser otra fuente de ideas importante.

Las ideas de nuevos productos también pueden provenir de otras fuentes, como inventores, abogados de patente, laboratorios universitarios y comerciales, consultores industriales, agencias de publicidad, empresas de investigación de mercado y publicaciones industriales. Sin embargo, aunque las ideas pueden provenir de muchas fuentes, sus posibilidades de recibir la atención que merecen a menudo depende de que algún miembro de la organización asuma el papel de campeón de producto. Es poco probable que la idea de producto sea objeto de una consideración seria si no tiene un partidario fuerte.

 

DEPURACIÓN DE IDEAS

 

Cualquier empresa puede atraer buenas ideas si se organiza debidamente. La empresa debe motivar a sus empleados para que presenten sus ideas a un gerente de ideas cuyo nombre y número telefónico se hacen llegar a todo mundo. Las ideas se deben describir y cada semana debe examinarlas un comité de ideas que las divide en tres grupos: ideas prometedoras, ideas marginales, e ideas rechazadas. Un miembro del comité investiga cada una de las ideas prometedoras, y presenta un informe al comité. Las ideas prometedoras que sobreviven pasan a un proceso de depuración con todas las de la ley. La empresa debe recompensar a os empleados que presenten las mejores ideas.

Al depurar ideas, la empresa debe evitar dos tipos de errores. Ocurre un error de DESECHAR cuando la empresa descarta una idea buena. Si una empresa comete demasiados errores de DESECHAR, sus normas son demasiado conservadoras.

Ocurre un error de CONTINUAR cuando la empresa permite que una idea deficiente pase a las etapas de desarrollo y comercialización. Podemos distinguir tres tipos de fracasos de producto. Un fracaso de producto absoluto pierde dinero; sus ventas no cubren los costos variables. Un fracaso parcial de producto pierde dinero, pero sus ventas cubren todos sus costos variables y algunos de los costos fijos. Un fracaso relativo de producto produce utilidades pero su tasa de rendimiento es menor que la que se ha fijado la empresa.

El propósito de la depuración es desechar las ideas deficientes lo antes posible. La justificación es que los costos de desarrollo de productos se incrementan sustancialmente en cada etapa de desarrollo sucesiva. Casi todas las empresas exigen que las ideas de nuevos productos se describan en un formato estándar que pueda ser estudiado por un comité de nuevos productos. La descripción presenta la idea, el mercado meta y la competencia, y estima a grandes rasgos el tamaño del mercado, el precio del producto, el tiempo y los costos de desarrollo, los costos de fabricación y la tasa de rendimiento.

El comité ejecutivo analiza entonces cada idea cotejándola con una serie de criterios. ¿El producto satisface una necesidad? ¿Ofrece un valor superior? ¿Se le puede anunciar de forma distintiva? ¿La empresa cuenta con los conocimientos y el capital necesarios? ¿El producto nuevo tendrá el volumen de ventas, crecimiento de ventas y utilidades esperados?

A media que la idea del nuevo producto se desarrolla, la empresa necesitará revisar continuamente su estimación de la probabilidad de éxito global del producto, utilizando la siguiente fórmula:

 

 

 

La empresa tiene entonces que juzgar si esta probabilidad es lo bastante alta como para justificar que se continúe con el desarrollo.

 

ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE DESARROLLO: DEL CONCEPTO A LA ESTRATEGIA

 

DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTOS

 

Las ideas atractivas deben refinarse para convertirlas en conceptos de producto susceptibles de probarse. Una idea de producto es un posible producto que la empresa podría ofrecer al mercado. Un concepto de producto es una versión elaborada de la idea expresada en términos que el consumidor puede entender.

 

DESARROLLO DE CONCEPTOS

 

Cada concepto representa un concepto de categoría que define la competencia del producto.

Luego el concepto de producto se tiene que convertir en un concepto de marca. La empresa no querrá posicionar el producto junto a una marca existente, donde tendría que luchar por obtener participación del mercado.

 

PRUEBA DE CONCEPTOS

 

La prueba de conceptos implica presentar el concepto de producto a consumidores meta apropiados y determinar sus reacciones. Los conceptos se pueden presentar simbólica o físicamente. Sin embargo, cuanto más se parezcan al producto o experiencia final los conceptos a probar, más de fiar será la prueba de concepto.

Muchas empresas actuales usan ingeniería impulsada por el cliente para diseñar nuevos productos. Esta práctica da mucha importancia a la incorporación de las preferencias de los clientes en el diseño final.

La prueba de conceptos implica presentar a los clientes una versión elaborada del concepto. (Ver encuesta de la pagina 339).

La respuesta de los encuestados indican si el concepto tiene un amplio e intenso atractivo para los consumidores, contra qué productos compite el nuevo producto, y cuáles consumidores son los mejores objetivos. Los niveles de necesidad-brecha y los de intención de compra se pueden cotejar con normas para la categoría del producto para ver si el concepto tiene visos de ganador, apuesta arriesgada o perdedor.

 

ANÁLISIS CONJUNTO

 

Las preferencias de los consumidores por otros conceptos de producto se pueden medir mediante análisis conjunto, un método para derivar los valores de utilidad que los consumidores asignan a los diferentes niveles de los atributos de un producto. Se muestra a los encuestados diferentes ofertas hipotéticas que se forman combinando niveles variables de los atributos, y luego se les pide que ordenen las distintas ofertas. La gerencia puede identificar la oferta más atractiva y la participación estimada de mercado, así como las utilidades que la empresa podría obtener.

También podemos determinar la importancia relativa de cada atributo para el consumidor: la diferencia entre el nivel de utilidad más alto y más bajo para ese atributo. Cuanto mayor es la diferencia, más importante es el atributo.

 

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE MKT

 

Después de las pruebas, el gerente de nuevos productos debe crear un plan estratégico de mkt preliminar para introducir el producto en el mercado. El plan consta de tres partes:

1º.     La primera parte describe el tamaño del mercado meta, su estructura y comportamiento; el posicionamiento que se planea dar al producto; y las metas en cuanto a ventas; participación de mercado y utilidades que se buscan en los primeros años.

2º.     La segunda parte define los planes en cuanto a precio, estrategia de distribución y presupuesto de mkt para el primer año.

3º.     La tercera parte del plan estratégico de mkt describe las metas en cuanta a ventas y utilidades a largo plazo, y la estrategia de mezcla de mkt al paso del tiempo.

 

ANÁLISIS DE NEGOCIOS

 

Una vez que la gerencia desarrolla el concepto de producto y la estrategia de mkt, puede evaluar qué tan atractiva es la propuesta como negocio. La gerencia tiene que preparar proyecciones de ventas, costos y utilidades para determinar si satisfacen o no los objetivos de la empresa. Si lo hacen, el concepto de producto puede avanzar a la etapa de desarrollo de producto. A medida que llega nueva información, el análisis de negocios se modifica y expande.

 

ESTIMACIÓN DE LAS VENTAS TOTALES

 

Los Métodos de Estimación de Ventas dependen de la forma de adquirir el producto.

 

1.    Una Sola Vez: en el ciclo de vida de venta al principio las ventas se elevan, alcanzan la cima y luego tienden a cero al agotarse la cantidad de compradores potenciales. Si nuevos compradores siguen entrando al mercado, la curva no descenderá a cero.

2.    Poco Frecuente: muestran ciclos de vida de reposición dictados por el uso físico o la obsolencia, que se relaciona con cambios de estila, características y gustos (Ej.: autos). El promedio de ventas debe hacerse por separado para las Ventas por Primera Vez y para las Ventas de Reposición.

3.    Muy Frecuente: el numero de compradores de primera ocasión se eleva al principio y luego cae. Las compras repetidas aparecen, así el producto satisface a parte de las personas, que se convertirán en clientes constantes. Luego, la curva de ventas cae  a un plano que es el nivel de volumen de las compras repetidas constantes; para ese entonces ya no pertenece a la categoría de nuevos productos. (Ej.: Bienes de Consumo).

 

Calculo de las Ventas de Reposición

 

Se debe investigar la edad de sobrevivencia de distribución del producto.

El tiempo real de reposicionamiento se vera influido por las perspectivas económicas del cliente, el flujo de efectivo y alternativas del producto, etc.

 

Calculo de las Ventas Repetidas

 

Existen 2 aspectos importantes:

1.      Riesgo Máximo de Inversión: es la perdida mas alta que podría provocar el producto.

2.      Periodo de Recuperación: tiempo en el que la empresa recupera el total de la inversión.

 

Las empresas usan otras medidas financieras para evaluar los méritos de la propuesta de un nuevo prospecto:

J Análisis Punto de Equilibrio: se calcula la cantidad de unidades de producto que deberían vender para equilibrar el precio determinado y la estructura de costo.

J Análisis de Riesgos: se obtienen 3 estimaciones (Optimista, Pesimista, Probable) por cada variable incierta que afecte la rentabilidad en un ambiente supuesto de mercado y una estrategia de mercadotecnia para le periodo planeado. La computadora simula los resultados posibles y computa una probabilidad de distribución de la tasa de rendimiento, indicando el rango de las posibles tasas de rendimiento y sus probabilidades.

 

ESTIMACIÓN DE COSTOS Y UTILIDADES

 

La Proyección de Ventas, Costos y Utilidades incluye: Ingreso de Ventas Proyectado; Costo de los Bienes Vendidos; Margen Bruto de Utilidad Esperada; Costo de Desarrollo (Costo de Desarrollo del Producto, Costo Investigación de Mercado, Costos de Producción y Desarrollo (equipos nuevos, plantas)); Costos de Comercialización; Asignación para gastos generales; Contribución Bruta; Contribución Suplementaria (Ingreso Agregado, Ingreso Canibalizado); Contribución Neta; Contribución Descontada; Flujo de Caja Descontado acumulado.

 

ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE DESARROLLO: DEL DESARROLLO A LA COMERCIALIZACIÓN

 

DESARROLLO DE PRODUCTOS

 

Los Departamentos de Investigación y Desarrollo ampliara una o mas versiones físicas del concepto de producto, para encontrar un prototipo que los consumidores consideren que satisfacen los atributos fundamentales que se describen en la declaración de producto y concepto, que funcione con seguridad en condiciones normales de uso y que sea posible producir dentro de los costos de producción presupuestados. Los científicos de laboratorio no deben diseñar solo las características funcionales requeridas sino conocer también la manera de COMUNICAR los aspectos psicológicos por medio de pistas físicas (forma en que los consumidores reaccionan ante diferentes colores, tamaños, pesos).

Los mercadólogos deben dar al personal de laboratorio información sobre los atributos que buscan los consumidores y como juzgan que están presentes.

Una vez que están listos los prototipos deben pasar por

Pruebas funcionales (que funcione con seguridad y eficacia) y pruebas de cliente. Las pruebas alfa son las que se efectúan dentro de la empresa para cer cómo se desempeña el producto en diferentes aplicaciones. Después de refinar aún más el prototipo, la empresa pasa a las pruebas beta. Para ello se recurre a un grupo de clientes que usará el prototipo y proporcionará retroalimentación acerca de sus experiencias. Las pruebas beta son más útiles cuando los clientes potenciales son heterogéneos, cuando las aplicaciones potenciales no se conocen cabalmente, cuando varios tomadores de decisiones van a intervenir en la compra del producto, y cuando se busca liderazgo de opinión por parte de los primeros adoptadores.

Las pruebas con el consumidor pueden adoptar diversas formas, desde llevar consumidores a una laboratorio hasta entregarles muestras para que las usen en su casa.

 

 

PRUEBAS DE MERCADO

 

Cuando la dirección queda satisfecha con el desempeño funcional y psicológico del producto, este esta listo para recibir un nombre comercial, un empaque y un programa preliminar de mercadotecnia, que lo probara en entornos más auténticos de clientes.

El propósito de las Pruebas de Mercado es conocer las reacciones de los clientes y distribuidores ante el empaque, uso y recompra del producto real, y por otro lado determinar el tamaño de las pruebas de mercado

Brindan valiosa información sobre los compradores, distribuidores, eficacia de los programas de mercadotecnia, potencial del mercado, etc.

La cantidad de pruebas de mercado recibe influencia de:

·         Costo y Riesgo de Inversión.

·         Presión de tiempo y Costo de Investigación.

Los artículos de alto riesgo son aquellos que dan origen a nuevas categorías de producto o que poseen características novedosas que requieren mas pruebas de mercado que aquellos modificados.

 

PRUEBAS DE MERCADO DE BIENES DE CONSUMO

 

Prueba de Mercado para Bienes de Consumo: al probar los bienes de consumo, la empresa debe estimar 4 variables (Prueba, Primera Repetición, Adopción, Frecuencia de Compra). Se espera encontrar altos niveles en estas variables. Aquí describiremos los principales métodos para someter a pruebas de mercado bienes de consumo, desde el más económico hasta el más costoso:

 

Investigación de Ola de ventas: se ofrece de nuevo el producto a los consumidores que lo probaron por primera vez sin costo o bien a los que compran un articulo competidor, aprecios ligeramente bajos.

La empresa observa cuantos consumidores seleccionaron de nuevo el producto de la empresa y el nivel de satisfacción. También puede incluir la exposición de los consumidores a uno o más conceptos básicos de publicidad para determinar el impacto que tiene sobre la repetición en las compras.

Esta investigación permite a la empresa estimar el nivel de repetición de compras en condiciones en que los consumidores gastan su dinero y eligen entre las marcas de la competencia.

Podrá medir el impacto de los conceptos publicitarios alternos, para producir la repetición en las compras.

NO indica los niveles de juicio que se lograrían con los diferentes incentivos en la promoción de ventas, ya que se preselecciona a los consumidores que probaran el producto.

NO indica el poder de la marca para ganar distribución y una posición favorable en los anaqueles en el comercio.

 

Mercado de Prueba Simulado: se busca encontrar 30/40 compradores calificados y preguntar sobre su familiaridad y preferencia de marcas sobre una categoría especifica de producto. Luego se los invita a una exhibición de comerciales/anuncios impresos (incluyendo conocidos y nuevos). Un anuncio presenta el nuevo producto pero no esta separado para llamar la atención. Se les da dinero a los consumidores y se los invita a una tienda en donde puedan adquirir cualquier producto. La empresa observa cuantos adquieren la nueva marca y las de los competidores. Esto proporciona medición de la eficacia del anuncio al estimular la prueba contra las marcas de la competencia.

Se preguntan las razones de su compra/no compra.

Unas semanas después se entrevista de nuevo por teléfono para determinar las actitudes hacia el producto, uso, satisfacción, intención de comprarlo de nuevo.

Las ventajas son:

-          Medición de la eficacia de la publicidad y niveles de prueba.

-          Resultados disponibles en un tiempo mas breve y a una fracción del costo de usar pruebas en los mercados verdaderos y seguridad competitiva.

 

Mercado de Prueba controlado: una agencia de investigación controla un panel de tiendas que trabajan nuevos productos a cambio de un pago. La empresa que hace el nuevo producto especifica el número de tiendas y ubicaciones geográficas que quiere probar. La agencia de investigación entrega el producto a las tiendas participantes y controla su posición en los anaqueles; el número de frentes, exhibiciones y promociones de punto de compra; y los precios. Los resultados de ventas se pueden medir a través de las lectoras electrónicas de las cajas registradoras. La empresa también puede evaluar el impacto de la publicidad y promociones locales durante la prueba.

El mercado de prueba controlado permite a la empresa probar el impacto de factores dentro de la tienda y de una publicidad limitada sobre el comportamiento de compra. Se puede entrevistar posteriormente a una muestra de consumidores para que expresen sus impresiones del producto. La empresa no tiene que usar su propia fuerza de ventas, otorgar complementos comerciales ni "comprar" distribución. Sin embargo, el mercado de prueba controlado no proporciona información acerca de cómo convencer al ramo de que trabaje el producto nuevo. Esta técnica también expone el producto y sus características al escrutinio de los competidores.

 

Mercados de Prueba: la empresa escoge unas cuantas ciudades representativas de pruebas en las que la fuerza de ventas trataría de vender el producto a las tiendas y obtener una buena exposición en anaqueles. La empresa lanza la campaña completa de publicidad y promoción en estos mercados (simular a la que se usaría en la mercadotecnia a nivel nacional). Es la oportunidad de hacer un ensayo general del Plan Total.

Las decisiones que debe tomar la dirección son

-          ¿Cuantas ciudades probar?

-          ¿Que ciudades?

-          ¿Duración de la prueba.

-          ¿Que información?

-          ¿Que acciones emprender?

Los beneficios son:

J Pronostico más confiable de las ventas futuras (si las ventas caen por debajo de los niveles objetivo en el mercado de pruebas la empresa deberá desechar/modificar el producto/programa de mercadotecnia).

J Prueba previa de planes alternativos de mercadotecnia.

Se cuestiona su valor a pesar de los beneficios por los rápidos cambios del mercado actual. Las empresas que detectaron una necesidad insatisfecha están ansiosas de ingresar primero al mercado. Los Mercados de Prueba disminuyen su velocidad frente a estos objetivos y revelaran sus planes a los competidores, que se apuraran a desarrollar sus productos rivales. Los competidores agresivos tomaran medidas para corromper los mercados de prueba siendo así menos confiables los resultados de la prueba.

 

PRUEBAS DE MERCADO DE BIENES INDUSTRIALES

 

Prueba de Merado de los Bienes Industriales: pasan por distintas pruebas Alfa y Beta.

Prueba Alfa: prueba interna del producto en la empresa para medir y mejorar el desempeño, confiablidad, diseño y costo de operación. Una vez que obtienen los resultados satisfactorios pasan a la prueba beta.

Prueba Beta: invitar a los compradores potenciales para permitirles hacer pruebas confidenciales en las instalaciones. Da beneficios a los proveedores en los lugares de prueba. El personal tecnico del proveedores observa el uso del producto en los sitios de prueba (proporciona, expone problemas no previstos de seguridad y servicio y proporciona pistas al proveedor sobre la capacitación de clientes y requerimientos de servicio).

 Los lugares de prueba se benefician de diferentes maneras:

-          Pueden influir en el diseño del producto del proveedor.

-          Obtienen experiencia en el nuevo producto antes que los competidores.

-          Reciben un descuento en el precio a cambio de cooperación.

-          Mejoran la reputación como pioneros tecnológicos.

Los proveedores deben interpretar cuidadosamente los resultados de la Prueba Beta porque solo usa una pequeña cantidad de lugares de prueba y no se toman de manera aleatoria, las pruebas se personalizan de cierta manera en cada lugar, limitando la posibilidad de generalización. Otro riesgo es que en los lugares de prueba que no queden impresionados podrían filtrar informes desfavorables sobre el producto que se desarrolla.

 

Un segundo Método de Prueba  de Mercado es introducir el nuevo producto industrial en forma de exposiciones. Las ventajas son que el proveedor puede observar el interés que demuestran los compradores; como reaccionan ante las distintas características y términos; cuantos expresan interés de compra o colocan los pedidos. La desventaja de las exposiciones es que revelan el producto a los competidores.

Un nuevo producto puede probarse en Salones de Exhibición de Distribuidores y Vendedores. Las ventajas son que proporciona información sobre las preferencias y precios en la atmósfera normal de ventas para el producto. La desventaja es que los clientes podrían colocar pedidos que no sea posible cumplir, y aquellos clientes que entran no podrían representar el mercado objetivo.

Los fabricantes industriales se acercan al mercado de prueba pleno cuando fabrican una cantidad limitada del producto y se lo entregan a la fuerza de ventas para que lo promuevan en un conjunto de áreas geográficas que reciben apoyo promocional/catálogos, etc. Así la dirección aprende lo que podría ocurrir en una mercadotecnia a gran escala y tomar una decisión mas informada sobre la comercialización del producto.

 

COMERCIALIZACIÓN

 

Si la empresa procede con la comercialización, enfrentará sus costos más altos hasta la fecha. La empresa tendrá que subcontratar la fabricación, o construir o alquilar una planta a gran escala. El tamaño de la planta es una decisión crucial. La empresa puede construir una planta más pequeña que la que indica el pronóstico de ventas, para ir a la segura.

Otro costo importante es el de mkt.

 

CUÁNDO (SINCRONIZACIÓN)

 

La comercialización un nuevo producto, pueden ser critico el tiempo de entrada al mercado. Supongamos que una empresa ya casi terminó de desarrollar su nuevo producto y se entera de que un competidor se está acercando al término de sus labores de desarrollo. La empresa enfrenta tres opciones:

1.      Primer Ingreso: la primer empresa que entra al mercado disfruta de “Ventaja de Primer Movimiento”, que consiste en hacerse de los distribuidores estratégicos y ganar liderazgo con base en la distribución. Si se apresura la entrada del producto al mercado antes de eliminar todos los problemas se puede tomar una imagen defectuosa.

2.      Ingreso Paralelo: entrada con el competidor. Ambas reparten los costos de lanzamiento.

3.      Ingreso Tardío: retrasa el lanzamiento hasta después de la entrada del competidor. Supone 3 ventajas potenciales: el competidor habrá sufragado los costos de educar al mercado; el producto de este puede presentar problemas que pueden evitar quien llegue después; la empresa podrá conocer el tamaño del mercado.

 

La decisión de tiempos implica consideraciones adicionales. Si un producto nuevo sustituye a uno más viejo, la empresa podría retrasar la introducción hasta que bajen las existencias del producto viejo. Si el producto muestra fuertes variaciones por temporada, se le podría retrasar hasta que llegue la temporada correcta.

 

DÓNDE (ESTRATEGIA GEOGRÁFICA)

 

Se debe decidir si se lanza el producto en un solo lugar, en una región, en varias regiones, en el mercado nacional o a nivel internacional.

Las empresas pequeñas elegirán una ciudad atractiva y lanzaran una campaña relámpago para entrar en el mercado. Entraran a otras ciudades de una en una.

Las empresas mas grandes introducirán el producto en una región mas completa y luego pasaran a otra.

En la Mercadotecnia de salida la empresa debe evaluar el atractivo de cada uno de los mercados alternos. Los criterios de evaluación mas importantes serán el potencial del mercado, la reputación local de la empresa, el costo de llenar la cadena de distribución, la penetración competitiva.

 

A QUIÉN (PROSPECTOS DE MERCADO META)

 

Dentro de los mercados a los que sale, la empresa deberá orientar su distribución y promoción a los mejores grupos de prospecto. Para un nuevo producto de consumo, deben tener las siguientes características ideales:

·         Ser de los primeros usuarios.

·         Ser usuarios consistentes.

·         Ser lideres de opinión.

·         Fáciles de alcanzar a un precio reducido.

El objetivo es generar ventas fuertes tan pronto como sea posible, a fin de motivar a la fuerza de ventas y atraer ulteriores prospectos.

 

 

 

 

CÓMO (ESTRATEGIA DE MERCADO INTRODUCTORIA)

 

La empresa debe desarrollar un plan de acción para introducir el producto nuevo en los mercados en los que se sale.

Para secuenciar y coordinar las muchas actividades que supone el lanzamiento de un nuevo producto, la dirección podrá usar técnicas de planeación de redes como la programación de ruta critica. Ésta requiere preparar un diagrama maestro que muestre las actividades simultáneas y secuenciales que se deben efectuar para lazar el producto. Al estimar cuánto tiempo toma cada actividad, los planificadores estiman el tiempo que tardará en completarse todo el proyecto. Cualquier retraso en una actividad de la ruta crítica hace que el proyecto se retrase. Si es preciso realizar el lanzamiento antes, el planificador busca formas de reducir el tiempo a lo largo de la ruta crítica.

 

EL PROCESO DE ADOPCIÓN DEL CONSUMIDOR

 

Comienza al terminar la etapa de innovación. Se describe la forma en que los clientes potenciales conocen el uso de los nuevos productos, los prueban y adoptan o rechazan.

La empresa debe comprender este proceso para desarrollar una estrategia eficaz para penetrar en el mercado desde el principio. Al proceso de adopción del consumidor sigue después el de lealtad de los consumidores, que es la preocupación del productor establecido.

Hace años, los comercializadores de nuevos productos usaban un ENFOQUE DE MERCADO MASIVO para lanzar su producto. La distribuían en todas partes y lo anunciaban a todo el mundo suponiendo que todas las personas son clientes potenciales. Los inconvenientes que producía era que requiere una importante erogación en publicidad y que gran cantidad de exposiciones inútiles a personas que no son clientes potenciales.

Esto dio lugar a un segundo enfoque: la MERCADOTECNIA PARA USUARIOS IMPORTANTES.  En este caso el producto se orienta en principio a grandes usuarios. Esto es lógico si son identificables y usan el producto desde el principio

 

ETAPAS DEL PROCESO DE ADOPCIÓN

 

Una innovación se refiere a cualquier bien, servicio o idea que alguien percibe como nueva. La idea podría tener un historial largo, pero es una innovación para la persona que la ve como nueva. Las innovaciones tardan tiempo en difundirse a través del sistema social.

Se ha observado que los adoptadores de nuevos productos pasan por cinco etapas:

 

1.      Consciencia: sabe de la innovación pero carece de información al respecto.

2.      Interés: se estimula al consumidor a buscar información sobre la innovación.

3.      Evaluación: el consumidor decide si prueba la innovación.

4.      Ensayo: el consumidor prueba la innovación para mejorar su estimación sobre el valor de la misma.

5.      Adopción: decide usarla de manera integral y regular.

 

El comercializador con nuevos productos, se debe orientar a facilitar el movimiento de los consumidores a través de estas etapas.

 

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE ADOPCIÓN

 

LA GENTE DIFIERE EN SU DISPOSICIÓN A PROBAR NUEVOS PRODUCTOS

 

Existen diferencias entre el deseo de las personas de probar nuevos productos. En cada área de productos existentes podemos diferenciar a los “Pioneros en el Consumo”: las personas que adoptan pronto los productos y otras que lo hacen mucho tiempo después.

Hay 5 grupos de personas que adoptan el producto poseen diferentes orientaciones respecto al valor:

·         Innovadores: les gusta la aventura, desean probar las nuevas ideas sin importar si deben correr cierto riesgo.

·         Adoptadores Iniciales: los guía el respeto. Son lideres de opinión en su comunidad y adoptan las nuevas ideas desde el principio, pero con cuidado.

·         Mayoría Adelantada: es deliberada, adoptan las ideas antes que las personas promedio, si bien rara vez son lideres.

·         Mayoría Tardía: es escéptica. Adoptan la innovación solo después que otras lo probaron.

·         Retrasados: atados a la tradición. Suspicaces respecto a los cambios. Adoptan la innovación cuando se convierte en una medición de tradición.

 

El proceso de adopción se representa como una curva de Distribución Normal  cuando se traza a lo largo del tiempo.

 

LA INFLUENCIA PERSONAL DESEMPEÑA UN PAPEL IMPORTANTE

 

Desempeña un importante papel en la adopción de nuevos  productos. Describe el efecto de las declaraciones de una persona respecto a un producto sobre la actitud o probabilidad de compra de otra.

Es más importante en la etapa de evaluación del proceso de adopción que en los demás.

Tiene mas influencia en los Adoptadores tardíos que en los iniciales, en situaciones de riesgo que en de seguridad.

 

CARACTERÍSTICAS DE LA INNOVACIÓN QUE AFECTAN LA RAPIDEZ DE ADOPCIÓN

 

Las características de innovación afectan la velocidad de su adopción.

Existen 5 características de especial importancia en la influencia del niel de adopción de una adopción:

1.      Ventaja Relativa de la Innovación: grado al que parece ser superior que los productos existentes.

2.      Compatibilidad de la Innovación: grado en que concuerda con los valores/experiencias de las personas de la comunidad.

3.      Complejidad de la Innovación: que tan difícil es comprenderla o usarla.

4.      Divisibilidad de la Innovación: que tanto es posible probarla en forma limitada.

5.      Comunicabilidad de la Innovación: que tan observables /descriptibles a otras personas son los resultados de su uso.

 

Otras características que influyen en la velocidad de adopción son los costos iniciales y de capital, el riesgo y la incertidumbre, la aprobación social.

 

LAS ORGANIZACIÓNES TAMBIÉN VARÍAN EN SU DISPOSICIÓN A ADOPTAR INNOVACIONES

 

Las organizaciones varían en el deseo de adoptar una innovación. La adopción se asocia con variables en el entorno de la organización, la propia organización y los administradores.

Cuando se encuentra un conjunto de indicadores útiles se puede usar para identificar las mejores organizaciones objetivos.

 

 

 

CAPÍTULO 13: ADMINISTRACIÓN DE LÍNEAS DE PRODUCTOS Y MARCAS

 

"La mejor manera de retener a los clientes es pensar todo el tiempo en cómo darles más por menos".

 

·        ¿Qué características tienen los productos?

·        ¿Cómo puede una empresa formar su mezcla de productos y sus líneas de productos?

·        ¿Cómo puede una empresa tomar mejores decisiones de productos?

·        ¿Cómo se pueden usar el empaque y el etiquetado como herramientas de mkt?

 

El producto es un elemento clave de la oferta de mercado. La planeación de la mezcla de mkt inicia con la formulación de una oferta que satisfaga las necesidades o deseos de los clientes meta. El cliente juzga la oferta con base en tres elementos básicos: características y calidad del producto, combinación y calidad de servicios, e idoneidad del precio. En este capítulo examinaremos el producto; en el siguiente los servicios; y en el que le sigue, los precios. Los tres elementos deben conjuntarse en una oferta competitivamente atractiva.

 

EL PRODUCTO Y LA MEZCLA DE PRODUCTOS

 

·        Un Producto es cualquier cosa que se ofrezca en un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo; y que pudiera satisfacer una necesidad o deseo.

Los productos que se comercializan son: bienes físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones, ideas.

 

NIVELES DE PRODUCTOS

 

Al planear su oferta de mercado, el mercadólogo necesita considerar cinco niveles del producto. Cada nivel añade valor para el cliente, y los cinco constituyen una jerarquía de valor para el cliente:

 

1.         Beneficio Básico: beneficio o servicio fundamental que el cliente en realidad adquiere. (Ej.: Hotel: “Descanso y Sueño”)

2.         Producto Genérico: convertir el beneficio básico en una versión básica del producto (Ej.: Edificio con habitaciones de alquiler).

3.         Producto Esperado: conjunto de atributos y condiciones que por lo general los clientes esperan y convienen cuando adquieren el producto. (Ej.: esperar cama limpia, jabón y toalla, etc.).

4.         Producto Aumentado: servicios y beneficios adicionales que distinga la oferta de la empresa de los competidores (Ej.: flores frescas, excelente comida, etc.).

5.         Producto Potencial: todos los aumentos y transformaciones futuras por los que podría sufrir el producto en el futuro. Señala su posible evolución. Es aquí donde las empresas buscan nuevas formas de satisfacer a los clientes y distinguir la oferta. Las empresas de éxito añaden a su oferta beneficios que no sólo satisfacen a sus clientes, sino que también los sorprenden y deleitan. El deleite es cuestión de exceder las expectativas.

 

JERARQUÍA DEL PRODUCTO

 

Cada producto se relaciona con otro. Las jerarquías van desde las necesidades básicas hasta los aspectos específicos que las satisfacen.

 

1.         Familia de la Necesidad: necesidad básica fundamental de la familia de productos (Ej.: seguridad).

2.         Familia de Producto: clases de productos capaces de satisfacer una necesidad básica con razonable eficiencia. (Ej.: Ahorro e Inversión).

3.         Clase de Producto: grupo de productos dentro de la familia de producto a los que se les reconoce cierta coherencia funcional. Ejemplo: instrumentos financieros.

4.         Línea de producto: grupo de productos dentro de una clase de producto que tienen una relación cercana porque desempeñan una función similar, se venden a las mismos grupos de clientes, se distribuyen a través de los mismos canales o caen dentro de ciertos intervalos de precios. Ejemplo: seguros de vida.

5.         Tipo de Producto: articulo dentro de una línea que comparten alguna de las diferentes posible firmas de producto (Ej.: seguros de vida a plazos).

6.         Marca: nombre asociado a uno o más artículos en la línea que se usa para identificar la fuente de los artículos.

7.         Articulo (también llamado unidad de existencia  variante de producto): unidad distintiva dentro de una marca o línea de productos que se distingue por su tamaño, precio, apariencia, u otro atributo. (Ej.: seguro de vida renovable al vencimiento de Prudencial).

 

Hay otros términos que se usan a menudo en relación con la jerarquía del producto.

Un sistema de productos es un grupo de artículos diversos pero relacionados que funcionan de forma compatible.

Una mezcal de productos (o surtido de productos) es el conjunto de todos los productos y artículos que una empresa dada ofrece a la venta.

 

CLASIFICACIONES DE PRODUCTOS

 

Los mercadólogos han clasificado tradicionalmente los productos con base en sus características: durabilidad, tangibilidad, y uso (para consumidor o industrial). Cada tipo de producto tiene una estrategia de mezcla de mkt apropiada.

 

DURABILIDAD Y TANGIBILIDAD

 

Los productos se clasifican en tres grupos de acuerdo con la durabilidad y tangibilidad.

1-      Bienes no duraderos: son aquellos bienes tangibles que por lo general se consumen en uno o varios usos. Ejemplo la sal. Dado que estos productos se consumen con rapidez y se compran a menudo, la estrategia apropiada es ofrecerlos en muchos lugares, cobrar un sobreprecio pequeño y anunciarlos intensamente para inducir al ensayo y crear preferencia.

2-      Bines duraderos: son aquellos bienes tangibles que por lo general sobreviven a muchos usos. Ejemplo las herramientas. Los productos duraderos normalmente requieren venta y servicio más personales, tienen un margen más amplio y requieren más garantías de la parte vendedora.

3-      Servicios: son productos intangibles, inseparables, variables y perecederos. Por ello, los servicios normalmente requieren más control de calidad, credibilidad del proveedor y adaptabilidad. Ejemplo los cortes de pelo y reparaciones.

 

CLASIFICACIÓN DE BIENES PARA CONSUMIDOR

 

Se clasifican con base a los hábitos de compra del consumidor.

a-      Bienes de conveniencia: son aquellos que el cliente compra con frecuencia, en forma inmediata y con un mínimo esfuerzo. Ejemplo el tabaco. Se subdividen en: 1- Productos de uso común: son bienes que los consumidores compran con regularidad, 2- Bienes de impulso: se compran sin planeación o esfuerzo de búsqueda alguno (chocolates cerca de las cajas registradoras), 3- Bienes de emergencia: se compran cuando existe una necesidad urgente (paraguas en día de lluvia).

b-      Bienes de comparación: son los bienes que el consumidor, en el proceso de selección y compra, compara las características adecuadas, calidad, precio y estilo. Ejemplo auto usado. Se dividen en 1- Bienes homogéneos: el cliente lo percibe con calidad similar pero con un precio lo bastante diferente para justificar las comparaciones de compra, 2- Bienes heterogéneos: con frecuencia el consumidor considera más importantes las características del producto que el precio.

c-      Bienes de especialidad: bienes con características y/o identificación de marca únicas, para las que por lo general un grupo importante de compradores desea realizar un esfuerzo especial de compra. Para comprar bienes de especialidad no se efectúan comparaciones; los compradores sólo invierten tiempo en llegar a los distribuidores que trabajan los productos deseados. Los distribuidores no necesitan lugares cómodos y accesibles, pero sí tienen que comunicar a los posibles compradores su ubicación.

d-     Bienes no buscados: son bienes que el consumidor no conoce o, en caso de conocerlos, normalmente no piensa comprar. Nuevos productos, como detectores de humo, son bienes no buscados hasta que el consumidor los conoce por medio de la publicidad. Ejemplo seguro de vida.

 

CLASIFICACIÓN DE BIENES INDUSTRIALES

 

Se clasifican en función de su ingreso al proceso de producción y su costo relativo.

I-                   Materiales y componentes: bienes que ingresan al producto en forma completa. Pueden ser de dos clases: 1- Materia Prima: se clasifican en: a- productos agrícolas que son expansibles en el largo plazo, y b- productos naturales tienen una oferta muy limitada, son voluminosos y de bajo valor unitario. 2- Materiales y componentes manufacturados: se ejemplifican por: a- los materiales componentes requieren un proceso de producción más complejos, b- las partes componentes entran en el producto terminado en forma integra, sin cambio en forma.

II-                Bienes de capital: son los bienes duraderos que facilitan el desarrollo y/o comercialización del producto terminado. Se dividen en dos grupos: 1- Instalaciones: constan de edificios y equipos, son compras mayores, 2- Equipo: comprende equipo y herramientas fabriles portátiles y equipo de oficina, estos no forman parte del producto terminado, solo ayudan en el proceso de producción.

III-             Insumos y servicios comerciales: son bienes de vida breve, que facilitan el desarrollo y/o administración del producto terminado. Los insumos son de dos tipos: operativos, y artículos de reparación y mantenimiento. Los servicios empresariales incluyen los de mantenimiento y reparación, y servicio de asesoría a empresas.

 

MEZCLA DE PRODUCTOS

 

·         Una mezcla de producto (también llamada surtido de producto) es el conjunto de todos los productos y artículos que una empresa dad ofrece a la venta. Ejemplo Michelin tiene tres líneas de producto: llantas, mapas y servicio de clasificación de restaurantes.

Una mezcla de producto de una empresa tendrá cierta amplitud (cantidad de líneas diferentes de producto que utiliza la empresa), longitud (número total de artículos en la mezcla), profundidad (cantidad de variantes que ofrece cada producto en la línea) y consistencia (cercanía relativa entre las diversas líneas de producto y su uso final, requerimientos de producción, canales de distribución, etc).

 

Estas cuatro dimensiones de la mezcla de productos permiten a la empresa expandir sus negocios de cuatro maneras. La empresa puede añadir nuevas líneas de productos, ensanchando su mezcla de productos; puede alargar cada línea de productos; puede añadir más variantes a cada producto y así hacer más profunda su mezcla de productos. Por último, la empresa puede tratar de hacer más consistentes sus líneas de productos.

 

DECISIONES DE LÍNEA DE PRODUCTOS

 

Una mezcla de productos consta de varias líneas de productos.

Al ofrecer una línea de productos, las empresas normalmente desarrollan una plataforma básica y módulos que se pueden añadir para satisfacer diferentes necesidades de los clientes.

 

ANÁLISIS DE LÍNEA DE PRODUCTOS

 

Los gerentes de línea de producto necesitan conocer las ventas y utilidades de cada artículo en la línea para determinar qué artículos deben apoyar, mantener, cosechar o desinvertir. También es necesario entender el perfil de mercado de cada línea de productos.

 

VENTAS Y UTILIDADES

 

El gerente de la línea de producto necesita conocer el porcentaje de ventas y utilidades con que contribuyó cada artículo de la línea.

Una concentración alta de las ventas en unos cuantos artículos implica una línea vulnerable. Estos artículos se deben monitorear cuidadosamente y proteger. En el otro extremo, el último articulo que, por ejemplo, representa sólo el 5% de las ventas y utilidades de la línea de productos. El gerente de la línea podría considerar eliminar este artículo si es que no tiene un buen potencial de crecimiento.

 

 

 

PERFIL DE MERCADO

 

El gerente de línea de productos debe estudiar el posicionamiento de la línea frente a las de los competidores.

El mapa de productos es útil para diseñar la estrategia de mkt para la línea de productos. El mapa también revela posibles posicionamientos de nuevos artículos.

Otro beneficio de los mapas de productos es que identifican los segmentos del mercado.

Después de efectuar un análisis de línea de productos, modernización de la línea, presentación de la línea y depuración de la línea.

 

LONGITUD DE LÍNEA DE PRODUCTOS

 

Una línea de producto es demasiado corta si el gerente puede evaluar las utilidades al agregar artículos; es demasiado larga si el gerente es capaz de elevar las utilidades al eliminar puntos.

El aspecto de la longitud de la línea de producto recibe la información de los objetivos de la empresa.

Las líneas de producto tienden a alargarse con el paso del tiempo. Pero a medida que se agregan artículos, surgen varios costos, como de diseño, ingeniería, proceso de pedidos.

Una empresa extiende de dos maneras la longitud de la línea: alargándola y rellenándola.

 

ESTIRAMIENTO DE LÍNEAS

 

Decisión de alargar la línea: la línea de producto de cada empresa cubre una parte determinada del rango total posible

 

1-        Estiramiento descendente: en principio, muchas empresas se ubican en el extremo superior del mercado y luego estiran la línea hacia abajo. Muchas veces, se dan precios bajos para atraer a los clientes en base al precio. Se puede estirar hacia abajo por: a- atacada por un competidor en el extremo alto, 2- descubre un crecimiento lento en el extremo más elevado, 3- entra en un extremo elevado para establecer imagen de calidad aunque pretenda descender.

2-        Estiramiento ascendente: las empresas en el extremo inferior del mercado podrían contemplar el ingreso al extremo superior. Quizás les atraiga una alta tasa de crecimiento, altos márgenes o bien la oportunidad de posicionarse como fabricantes de la línea completa.

3-        Estiramiento en ambas direcciones: las empresas que atienden el mercado medio podrían estirar la línea en ambas direcciones.

 

RELLENO DE LÍNEAS

 

Una línea de producto podrá estirarse, asimismo, al agregar más artículos dentro del rango presente de la misma. Existen varios motivos para llenar las líneas: aumentar las utilidades, utilizar la capacidad excedente, tratar de satisfacer a los distribuidores que se quejan de que pieden ventas porque faltan artículos en la línea, tratar de ser la empresa líder de línea completa, y tratar de tapar agujeros por los que podrían colarse competidores.

Las líneas se llenan en exceso si el resultado es el canibalismo y confusión de los clientes. La empresa necesita diferenciar cada artículo en la mente del consumidor; cada punto debiera poseer una diferencia apenas notable. La empresa deberá verificar que el artículo propuesto satisfaga una necesidad del mercado y no se agregue simplemente para satisfacer una necesidad interna.

 

MODERNIZACIÓN DE LÍNEAS

 

Las líneas de productos deben modernizarse. La cuestión radica en remozar la línea en partes, o toda al mismo tiempo. Un enfoque por partes permite a la empresa percibir la reacción de los clientes y distribuidores ante el nuevo estilo. La modernización por pieza es menos perjudicial para el flujo de efectivo de la empresa. Una importante desventaja es que permite a los competidores ver los cambios y comenzar el rediseño de sus propias líneas. En los mercados de productos de cambios rápidos, la modernización de productos se realiza de manera continua. Las empresas planean mejoras para fomentar la migración de los clientes a artículos de mayor valor y precio más alto. Un aspecto importante es programar las mejoras de modo que no aparezcan demasiado pronto (perjudicando las ventas de la línea actual) o demasiado tarde (después de que la competencia ha establecido una reputación firme de contar con equipó más avanzado).

PRESENTACIÓN DE LA LÍNEA Y DEPURACIÓN DE LA LÍNEA

 

El gerente de línea de productos por lo regular escoge uno o unos cuantos artículo de la línea como presentación para darles mayor relevancia. En otras ocasiones, los gerentes usan como presentación un artículo del extremo alto para dar prestigio a la línea de productos.

A veces una empresa descubre que un extremo de su línea se está vendiendo bien y el otro tiene ventas pobres. La empresa podría tratar de incrementar la demanda del extremo lento, sobre todo si se produce en una fábrica que está inactiva por falta de demanda. También se podría argumentar que la empresa debe promover los artículos que se venden en lugar de tratar de apoyar a los débiles.

Los gerentes de línea de producto deben revisar en forma periódica los artículos susceptibles de depuración. Existen dos ocasiones para ella. Una es cuando la línea de producto incluye artículos muertos que abaten las utilidades. Éstos se identifican por medio del análisis de ventas y costos. La otra ocasión para la depuración  de productos es cuando la empresa carece de capacidad de producción. El gerente deberá concentrarse en producir los artículos con márgenes más elevados. En este caso, las empresas reducen sus líneas en períodos de gran demanda y alargan las líneas cuando la demanda es más lenta.

 

DECISIONES DE MARCA

 

Las marcas son un aspecto importante de la estrategia de producto. Por un lado, desarrollar un producto de marca requiere una fuerte inversión a largo plazo, sobre todo en publicidad, promoción y presentación. Muchas empresas orientadas hacia las marcas subcontratan la fabricación a otras empresas.

 

¿QUÉ ES UNA MARCA?

 

·         Una marca es un nombre, término, signo, símbolo o diseño, o combinación de lo anterior, que pretende identificar los bienes o servicios de un vendedor o grupo de éstos, y diferenciarlos de los de la competencia.

Así, una marca identifica al vendedor o fabricante. Bajo la Ley de marcas, a un vendedor se le garantizan derechos exclusivos a perpetuidad para el uso de una marca.

Una marca es la promesa de un vendedor de entregar a los compradores, de manera constante, un conjunto específico de características, beneficios y servicios. Las mejores marcas suponen una garantía de calidad. Pero una marca es aún un símbolo más complejo, una marca puede transmitir hasta seis niveles de significado:

1-      Atributo: una marca lleva primero a la mente ciertos atributos. Ejemplo Mercedes automóviles caros.

2-      Beneficios: una marca es más que un conjunto de atributos. Los clientes no compran atributos, compran beneficios. Los atributos necesitan traducirse en beneficios funcionales y/o emocionales. El atributo de durabilidad podría traducirse en el beneficio funcional (durante muchos años no necesitaré un automóvil), el atributo costoso podría traducirse en un beneficio emocional (este auto me ayuda a sentirme importante y admirado). El atributo bien constituido podría traducirse en el beneficio emocional y funcional (estoy seguro en caso de un accidente).

3-      Valores: la marca dice algo sobre los valores del producto. Mercedes, seguridad y prestigio.

4-      Cultura: la marca podría representar cierta cultura. Mercedes representa a la cultura alemana.

5-      Personalidad: la marca puede proyectar también una cierta personalidad. Si la marca fuera una persona (ejecutivo importante), animal (león reinante), objeto (palacio austero).

6-      Usuario: la marca sugiere el tipo de consumidor que compra o utiliza el producto. Los usuarios serían aquellos que representan los valores, cultura y personalidad del producto.

 

Si una empresa trata una marca sólo como un nombre, no ha entendido de qué se trata. El reto del manejo de marcas es desarrollar un conjunto de asociaciones positivas profundas par la marca. Los mercadólogos deben decidir en qué nivel (es) anclarán la identidad de la marca. Un error sería promover sólo los atributos. En primer lugar, el comprador no está tan interesado en los atributos como en los beneficios. Segundo, los competidores puede copiar fácilmente los atributos. Tercero, los atributos actuales podrían volverse menos deseables más adelante.

Promover la marca con base en un solo beneficio también puede ser riesgoso.

Los significados más perdurables de una marca son sus valores, cultura y personalidad. Éstos definen la esencia de la marca.

EL VALOR DE LA MARCA

 

Es variable la cantidad de poder y valor de las marcas en el mercado. En un extremo se encuentran las que desconoce la mayoría de los compradores. Después se encuentran aquellas cuyos clientes tienen cierto grado de conciencia de marca (que se mide como recuerdo o reconocimiento de la marca). Después están las marcas que tienen un alto grado de aceptabilidad de marca, es decir, la mayoría de los clientes no se resistiría a comprarla. Luego siguen las marcas que disfrutan un alto nivel de preferencia de marca. Éstas se seleccionarían sobre las otras. Por último existen las marcas que suponen un alto grado de lealtad de la marca.

Aaker distinguió cinco niveles de actitud de los clientes hacia su marca, de menor a mayor:

1.      El cliente cambia de marcas, especialmente por razones de precio. Ninguna lealtad a la marca.

2.      El cliente está satisfecho. No tiene razón para cambiar de marca.

3.      El cliente está satisfecho e incurriría en costos al cambiar de marca.

4.      El cliente aprecia la marca y la ve como una amiga.

5.      El cliente es devoto de la marca.

El valor de la marca está muy relacionado con la cantidad de clientes que están en las clases 3, 4 o 5; y también está relacionado, según Aaker, con el grado de reconocimiento del nombre de la marca, la calidad percibida de la marca, asociaciones mentales y emocionales fuertes, y otros activos como patentes, marcas registradas y relaciones de canal.

Ciertas empresas basan su crecimiento en la adquisición y construcción de carteras de marcas abundantes. Las empresas normalmente no incluyen el valor de la marca en sus balances generales debido a lo arbitrario de su estimación, pero es evidente que el valor de la marca tiene que ver con el diferencial de precio que la marca puede cobrar multiplicado por el volumen extra que vende más allá de lo que vende una marca promedio.

Un valor de marca alto ofrece varias ventajas competitivas:

·         La empresa tiene costos de mkt más bajos gracias a la conciencia de merca y lealtad de los consumidores.

·         La empresa tiene mayor poder de negociación frente a los distribuidores y detallistas porque los clientes esperan que trabajen la marca.

·         La empresa puede cobrar un precio más alto que sus competidores porque la marca tiene una calidad percibida más alta.

·         Para la empresa es más fácil lanzar extensiones porque el nombre de marca goza de gran credibilidad.

·         La marca ofrece a la empresa cierta defensa contra la competencia pro precio.

 

Un nombre de marca se tiene que manejar con cuidado para que su valor no se deprecie. Esto requiere mantener o incrementar la conciencia de marca, la calidad y funcionalidad percibidas, y las asociaciones positivas. Estas tareas requieren una inversión continua en investigación y desarrollo, hábil publicidad y excelente servicio comercial y a consumidores.

Algunos analistas piensan que las marcas duran más que los productos e instalaciones específicos de una empresa, y las consideran su activo más perdurable. Sin embargo, toda marca en verdad poderosa en realidad representa un conjunto de clientes leales. Por tanto, el activo fundamental en que se basa el valor de la marca es el valor de clientes. Esto sugiere que el enfoque correcto de la planeación de mkt es el de extender el valor de por vida de los clientes leales, y que la administración de las marcas es una importante herramienta de mkt.

Lamentablemente, muchas empresas han manejado mal su principal activo: sus marcas. En el afán por obtener cada vez más utilidades, es fácil que una marca pierda su enfoque.

 

RETOS EN EL MANEJO DE MARCAS

 

DECISIÓN DE MARCAS: ¿USAR O NO USAR MARCAS? (ver fig. 13.6. de la pág. 407)

 

La primera decisión es si la empresa deberá desarrollar una marca para su producto.

Pero existe un retorno a las no marcas, en ciertos bienes de consumo y farmacéuticos (ejemplo Carrefour fue el que lo introdujo).

Los genéricos son versiones si marca, en empaque simple, menos costosas, de productos comunes. Los productos genéricos en la comida, bienes para la casa y la industria farmacéutica presentan un reto importante para las marcas de precio más elevado y las más débiles.

Las marcas nacionales luchan contra las genéricas de diversas maneras.

Las marcas dan varias ventajas al vendedor:

¨      Primero, la marca significa el proceso de pedidos y el seguimiento de problemas para el vendedor.

¨      Segundo, la marca del vendedor y la marca registrada proporcionan protección legal para ciertas características únicas del producto, que de otro modo copiarían los competidores.

¨      Tercero, las marcas dan al vendedor la oportunidad de atraer un conjunto leal y rentable de cliente. La lealtad a la marca proporciona a los clientes cierta protección de los consumidores y un mayor control en la planeación del programa de mercadotecnia.

¨      Cuarto, la marga llega a segmentos de mercado de los vendedores.

¨      Quinto, las buenas marcas ayudan a construir una imagen corporativa; al llevar el nombre de la empresa, anuncian la calidad y el nombre de la misma.

 

DECISIÓN DE PATROCINADOR DE LA MARCA

 

Un fabricante tiene varias opciones respecto del patrocinador de la marca. El producto puede lanzarse como una marca del fabricante (llamada a veces marca nacional), marca del distribuidor (marca del detallista, de la tienda o privada) o un nombre de marca bajo licencia o bien el fabricante puede producir algo con su propio nombre y otra parte con los nombres de los distribuidores.

La competencia entre las marcas de los fabricantes y de los intermediarios se conoce como la batalla de las marcas privadas. En esta confrontación, los intermediarios tienen varias ventajas, ponen más énfasis en sus propias marcas y se aseguran de que estén mejor abastecidas o surtidas.

Los fabricantes se están debilitando por el creciente poder de los detallistas.

 

DECISIÓN DEL NOMBRE DE LA MARCA

 

Los fabricantes que colocan marcas a sus productos enfrentan mayores opciones. Se utilizan cuatro estrategias de marca:

1-      Nombres individuales: una ventaja de esto, es que la empresa no vincula su reputación con la aceptación del producto. Permite a la compañía investigar el mejor nombre para cada nuevo producto.

2-      Nombre genérico para todos los productos: ventaja, el costo de desarrollo es menor porque no hay necesidad de una investigación de nombre o fuertes gastos publicitarios para crear un reconocimiento de la marca. Además, es probable que las ventas del nuevo producto sean buenas si el nombre del fabricante tiene prestigio.

3-      Nombres de familia separados para los productos: se inventan diversos nombres familiares para líneas de diferente calidad dentro de la misma clase de productos.

4-      Nombre de la empresa combinado con marcas individuales de producto: el nombre de la empresa pone legitimidad y el nombre individual asigna personalidad al nuevo producto.

Una vez que la empresa decide su estrategia de marca, enfrenta la tarea de elegir una marca específica, podría elegir el nombre de una persona (Honda), ubicación (American Airlines), calidad, estilo de vida, nombre artificial (Kodak).

Las cualidades deseables para un nombre de marca:

a-      Debe sugerir algo sobre los beneficios del producto

b-      Debe sugerir cualidades del producto, como acción y color

c-      Debe ser distintivo

d-     No debe significar algo malo en otros países e idiomas.

Hoy en día las empresas prefieren contratar a una compañía de investigación de mercado para desarrollar y probar los nombres. Los procedimientos de investigación de nombres incluyen pruebas de asociación (¿qué imágenes vienen a la mente?), pruebas de aprendizaje (¿qué tan fácil de pronunciar es el nombre?), pruebas de memoria (¿qué tan bien se recuerda el nombre?), y pruebas de preferencia (¿qué nombre se prefieren?).

Dado el rápido crecimiento en el mercado global, las empresas deberían elegir nombres de marca con una visión en el alcance global. Los nombres deberían significar y ser pronunciables en los demás idiomas.

 

 

 

DECISIÓN SOBRE LA ESTRATEGIA DE LA MARCA

 

Una empresa tiene cinco opciones cuando se trata de estrategias de marca. Puede introducir extensiones de línea (nombre de marca existente que se extiende a nuevos tamaños, sabores, etc., en la categoría existente del producto), extensiones de marca (se extienden a categorías e nuevos productos), multimarcas (nuevas marcas que se introducen al abrir una categoría de productos), nuevas marcas (un nuevo nombre para cada categoría de producto), y marcas compartidas (marcas que llevan dos o más nombres de marca muy conocidos).

·         Extensiones de línea: las extensiones de línea surgen cuando una empresa introduce artículos adicionales en la misma categoría y bajo la misma marca como nuevos sabores, formas, colores, etc. La extensión en línea puede ser innovadora (yogurt sin grasa), yo también (copiar a un competidor) o de relleno (otro tamaño de paquete). Hoy en día, muchas empresas introducen variantes de marca, que son líneas específicas que se producen para detallistas o canales de distribución específico. Pero pueden suponer riegos como el del perder su significado específico (coca-cola, diet, clásica).

·         Extensiones de marca: una empresa podría decidir utilizar una marca existente para lanzar un producto en una nueva categoría. Ofrece varias ventajas: una marca de prestigio da al nuevo producto un reconocimiento instantáneo y aceptación desde el principio. También supone algunos riesgos: es posible que el nuevo producto decepcione a los compradores y dañe el respeto por los demás productos de la empresa. El nombre de la marca podría ser inapropiado para el nuevo producto; la marca podría perder su posicionamiento especial en la mente del consumidor por medio de una extensión excesiva. Se dice que la marca se diluye cuando los consumidores ya no la asocian con un producto específico o con artículos muy similares. El resultado aceptable sería que los nuevos productos se vendan bien sin afectarlas ventas de los ya existentes.

·         Multimarcas: con frecuencia, una empresa introducirá marcas adicionales en la misma categoría. Existen varios motivos para hacerlo. A veces la empresa percibe esto como una forma de establecer diferentes categorías y/o llamar a diferentes motivos de compras. Esto también permite a la empresa garantizar mayor espacio en los anaqueles de los distribuidores. O bien quizá la empresa desee proteger la marca principal estableciendo marcas colaterales. A veces la empresa hereda diferentes marcas en el proceso de adquirir las empresas de un competidor y cada una tiene seguidores leales. Una importante trampa en la introducción de marcas múltiples es que cada una podría obtener sólo una pequeña participación en el mercado, y ninguna de ellas ser particularmente rentable.

·         Marcas nuevas: cuando una empresa lanza productos en una nueva categoría, podrá descubrir que ninguna de sus marcas actuales es apropiada. Es natural que las empresas se preocupen por el alto costo de grabar una nueva marca en la mente del público.

·         Marcas compartidas: un fenómeno que va en aumento es la aparición de marcas compartidas (también llamadas marcas duales o marcas conjuntas), en el que dos o más marcas bien conocidas se combinan en una misma oferta. El patrocinador de cada marca espera que el otro nombre fortalezca la preferencia o la intensión de compra. En el caso de productos que se empacan juntos, cada marca espera llegar a un nuevo público asociándose a la otra.

Las marcas compartidas adoptan diversas formas.  Una es el uso de  marcas de ingredientes compartidas. Otra forma es el uso de marcas compartidas de la misma empresa. Una tercera forma es el uso de marcas compartidas de alianzas estratégicas. Por último, tenemos las marcas compartidas de múltiple patrocinador.

 

REPOSICIONAMIENTO DE LA MARCA

 

Por más bien que esté posicionada actualmente una marca, la empresa podría tener que reposicionarla después al enfrentar nuevos competidores o si cambian las preferencias de los clientes.

 

 

 

EMPAQUE Y ETIQUETADO

 

EMPAQUE

 

Muchos productos físicos que van al mercado deben ser empacados y etiquetados. Muchos especialistas en mercadotecnia llaman al empaque (packaging) la quinta p, junto con precio, producto, lugar (place) y promoción.

·         El empaque o presentación incluye las actividades de diseñar y producir el empaque o envoltura de un producto.

El contenedor o envoltura se conoce como empaque. Este podría incluir hasta tres niveles de material, loción en botella (empaque primario), que está dentro de una caja de cartón (empaque secundario) que a su vez está en el interior de una caja de cartón corrugado (empaque de embarque).

Un empaque bien diseñado puede crear un valor de conveniencia para el consumidor y otro promocional para el productor.

Diversos factores han contribuido al uso creciente del empaque como herramienta de mkt:

-          Autoservicio: un número creciente de productos se vende en establecimientos de autoservicio. El empaque debe cumplir el papel de muchas de las tareas de ventas: atraer la atención, describir las características del producto, crear confianza en el consumidor y dar una impresión global favorable.

-          Prosperidad de los consumidores: la creciente prosperidad de los consumidores implica que estos están dispuestos a pagar un poco más por la comodidad, apariencia, confiabilidad y prestigio de los mejores empaques.

-          Imagen de la empresa y la marca: los empaques contribuyen al reconocimiento instantáneo de la empresa o marca.

-          Oportunidad de innovación: una presentación innovadora puede conferir grandes beneficios a los consumidores y utilidades a los productores.

 

Desarrollar un empaque eficaz para un nuevo producto requiere tomar varias decisiones.

La primera tarea es establecer el concepto de presentación. Éste define lo que el empaque debería ser o hacer básicamente para el producto específico.

Es preciso tomar decisiones sobre los elementos adicionales del empaque (tamaño, forma, materiales, color, texto y marca). Es preciso decidir sobre instrumentos de humedad cuando el aspecto de la seguridad del producto está involucrado. Se deben armonizar los diversos elementos de empaque.

Después de diseñar el empaque, éste debe probarse. Se realizan pruebas de ingeniería para garantizar que resiste condiciones normales; pruebas visuales, para asegurar que la escritura es legible y que los colores son armoniosos; prueba de distribución, para asegurar que el distribuidor encuentra el empaque atractivo y fácil de manejar; y pruebas de consumidor, para asegurar una respuesta favorable de los consumidores.

A pesar de estas precauciones, ocasionalmente se aprueba un diseño de empaque con algún defecto básico.

 

ETIQUETADO

 

Los vendedores deben etiquetar el producto. La etiqueta podría ser una simple tarjeta unida a un producto o un gráfico de elaborado diseño que sea parte del empaque. La etiqueta podría llevar sólo el nombre de la marca o una gran cantidad de información. Aun si el vendedor prefiere una etiqueta sencilla, es posible que la ley exija información adicional.

Las etiquetas desempeñan varias funciones. La etiqueta identifica el producto o marca; también podría graduar el producto,  y también describir el producto: quién lo hizo, dónde se hizo, qué contiene, cómo debe usarse y cómo usarlo sin peligro. Por último, la etiqueta podría promover el producto por medio de gráficos atractivos.

A la larga las etiquetas pasan de moda y necesitan renovarse.

 

 

 

CAPÍTULO 14: DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS

 

"Todo negocio es un negocio de servicios: su empresa no es una empresa de productos químicos;  es un negocio de servicios de productos químicos"

 

·         ¿Cómo se definen y clasifican los servicios?

·         ¿Qué diferencia hay entre bienes y servicios?

·         ¿Cómo pueden las empresas de servicios mejorar su diferenciación, calidad y productividad?

·         ¿Cómo pueden las empresas que producen bienes mejorar sus servicios de apoyo a clientes?

 

LA NATURALEZA DE LOS SERVICIOS

 

·         Un servicio es cualquier acto o desempeño que una parte puede ofrecer a otra y que es en esencia intangible y no da origen a la propiedad de algo. Su producción podría estar ligada o no a un producto físico.

 

Los fabricantes y distribuidores pueden utilizar una estrategia de servicios para diferenciarse.

 

CATEGORÍAS DE MEZCLA DE SERVICIOS

 

La oferta de una empresa al mercado a menudo incluye ciertos servicios. El componente de servicio puede ser una parte principal o secundaria de la oferta total. Podemos distinguir cinco categorías de ofertas:

1.      El bien tangible puro: la oferta consiste primordialmente en un bien tangible, como jabón, dentífrico o sal. El producto no va acompañado de servicios.

2.      El bien tangible con servicios anexos: la oferta consiste en un bien tangible acompañado por uno o más servicios. Levitt observa que "cuanto más tecnológicamente sofisticado es el producto genérico más dependen sus ventas de la calidad y disponibilidad de los servicios al cliente que lo acompañan.

3.      El híbrido: la oferta consiste en bienes y servicios por partes iguales.

4.      Servicio principal con bienes y servicios secundarios anexos: la oferta consiste en un servicio principal acompañado de servicios adicionales o bienes de apoyo.

5.      El servicio puro: la oferta consiste primordialmente en un servicio. Ejemplo: masajes.

 

Debido al a variabilidad de esta mezcla de bienes-servicios, es difícil generalizar acerca de los servicios sin hacer distinciones adicionales.

-          Primera, los servicios varían en cuanto a si son basados en equipos o basados en personas. Los servicios basados en personas varían en cuanto a los trabajadores que los prestan: no capacitados, capacitados o profesionales.

-          Segunda, algunos servicios requieren la presencia del cliente y otros no. Si el cliente tiene que estar presente, el proveedor del servicio debe tomar en cuenta sus necesidades.

-          Tercera, los servicios difieren en cuanto a si satisfacen una necesidad personal (servicios personales) o una necesidad de negocios (servicios de negocios). Los proveedores de servicios por lo regular desarrollan diferentes programas de mkt para los mercados personal y de negocios.

-          Cuarta, los proveedores de servicios difieren en cuanto a sus objetivos (lucro o no lucro) y propiedad (públicos o privados). Estas dos características, al cruzarse, dan lugar a cuatro tipos de organizaciones muy distintas.

 

 

 

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS Y SUS IMPLICACIONES DE MKT

 

Los servicios tienen cuatro características principales que afectan considerablemente el diseño de los programas de mkt:

 

INTANGIBILIDAD

 

Los servicios son intangibles. A diferencia de los productos físicos, los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u ole antes de comprarse.

A fin de reducir la incertidumbre, los compradores buscan indicios de la calidad del servicio. Ellos hacen inferencias acerca de la calidad con base en el lugar, personal, equipo, material de comunicación, símbolos y precio que ven. Por tanto, la tarea del proveedor de servicios es "administrar los indicios", "hacer tangible lo intangible". Mientras que los mercadólogos de productos enfrentan el reto de añadir ideas abstractas, los mercadólogos de servicios enfrentan el reto de añadir pruebas físicas e imágenes a ofertas abstractas. Entonces, los mercadólogos de servicios deben poder transformar los servicios intangibles en beneficios concretos.

 

INSEPARABILIDAD

 

Los servicios por lo regular se producen y consumen simultáneamente. Esto no sucede con los bienes físicos, que se fabrican, se colocan en inventario, se distribuyen a través de varios intermediarios, y se consumen posteriormente. Si una persona presta el servicio, el proveedor forma parte del servicio. Puesto que el cliente también está presente cuando se produce el servicio, la interacción proveedor-cliente es una característica especial del mkt de servicios. Tanto el proveedor como el cliente pueden afectar el resultado.

En el caso de los servicios de entretenimiento y profesionales, a los compradores les interesa mucho el proveedor específico. Cuando los clientes tienen marcadas preferencias por los proveedores, el precio se aumenta para racionar el tiempo limitado del proveedor preferido.

Hay varias estrategias para superar esta limitación:

-          El proveedor de servicios puede aprender a trabajar con grupos más grandes.

-          El proveedor de servicios puede aprender a trabajar con mayor rapidez.

-          La organización de servicio puede capacitar a más proveedores de servicios y acrecentar la confianza del cliente.

 

VARIABILIDAD

 

Puesto que los servicios dependen de quién los presta y de dónde se prestan, son muy variables. Los compradores de servicios son conscientes de tal variabilidad y a menudo hablan con otros antes de escoger un proveedor de servicios.

Las empresas de servicios pueden tomar tres medidas en cuanto a control de calidad:

-          La primera es invertir en buenos procedimientos de contratación y capacitación. Reclutar a los empleados de servicios correctos y proporcionarles una capacitación excelente es crucial, bien si los empleados son profesionales altamente capacitados u obreros no calificados.

-          El segundo paso es estandarizar el proceso de prestación de servicios en toda la organización. Esto se facilita preparando un plano de servicios que muestra sucesos y procesos en un diagrama de flujo, con el objetivo de reconocer puntos de fallo potencial.

-          El tercer paso es monitorear la satisfacción del cliente mediante sistemas de quejas y sugerencias, sondeos de clientes y compras de comparación.

 

IMPERDURABILIDAD

 

Los servicios no pueden almacenarse. El hecho de que los servicios sean imperdurables no es un problema cuando la demanda es constante. Si la demanda fluctúa, las empresas de servicios tiene problemas.

Sasser ha descrito varias estrategias para mejorar la congruencia entre la demanda y la oferta de un negocio de servicios:

 

En el lado de la demanda:

En el lado de la oferta:

-          Los diferenciales de precios desplazan una parte de la demanda a los períodos flojos. -          Se puede cultivar la demanda de las horas pico. -          Se pueden desarrollar servicios complementarios durante las horas pico que ofrezcan alternativas a los clientes que esperan. -          Los sistemas de reservación son una forma de controlar el nivel de la demanda.

-          Se pueden contratar empleados de medio tiempo para atender la demanda pico. -          Se pueden introducir rutinas de eficiencia. Los empleados sólo realizan las tareas indispensables durante los períodos pico. -          Se puede fomentar una mayor participación de los consumidores. -          Se pueden desarrollar servicios compartidos. -          Se pueden crear instalaciones para una expansión futura.

 

 

ESTRATEGIAS DE MKT PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIO

 

Los enfoques de mkt tradicionales de las cuatro P´s funcionan bien para os bienes, pero los negocios de servicios tienen que prestar atención a elementos adicionales. Booms y Bittner sugirieron tres P´s adicionales para el mkt de servicios: personal, pruebas físicas, y procesos:

-          Dado que casi todos los servicios los prestan personas, la selección, capacitación y motivación de los empleados puede ser muy importante para la satisfacción de los clientes. Lo ideal es que los empleados muestren aptitud, una actitud atenta, responsabilidad, iniciativa, habilidades para resolver problemas y buena voluntad.

-          Las empresas también tratan de demostrar su calidad de servicio a través de pruebas físicas de  presentación.

-          Por último, las empresas pueden escoger entre diferentes procesos para prestar su servicio.

En los encuentros de servicio influyen varios elementos. Así pues, un gran número de variables influyen en el desenlace del servicio y en la lealtad de la gente hacia un proveedor de servicios.

 

En vista de esta complejidad, el mkt de servicios requiere no sólo mkt externo sino también mkt interno y mkt interactivo. El mkt externo describe el trabajo normal de preparar, poner precio, distribuir y promover el servicio ante los clientes. El mkt interno describe el trabajo de capacitar y motivar a los empleados para que atiendan bien al cliente. El mkt interactivo describe la habilidad de los empleados para servir a los clientes. Puesto que el cliente juzga el servicio no sólo por su calidad técnica sino también por su calidad funcional, los proveedores de servicios deben proporcionar un toque personal además de alta tecnología.

 

En el caso de algunos servicios, los clientes no pueden juzgar la calidad técnica incluso después de haber recibido el servicio. En la figura 14.4 se han acomodado diversos productos y servicios según su dificultad de evaluación. A la izquierda están los bienes con muchas cualidades de búsqueda, es decir, características que el cliente puede evaluar antes de la compra. En la parte media están los bienes y servicios con muchas cualidades de experiencia: características que el comprador puede evaluar después de la compra. A la derecha hay bienes y servicios con muchas cualidades de crédito: características que para el comprador normalmente es difícil evaluar incluso después del consumo.

Puesto que los servicios normalmente tienen muchas cualidades de experiencia y crédito, su compra lleva consigo un mayor riesgo. Esto tiene varias consecuencias. Primera, los consumidores de servicios generalmente se basan en lo que dice la gente, no en la publicidad. Segunda, los consumidores se basan en gran medida en el precio, el personal e indicios físicos para juzgar la calidad. Tercera, los clientes son muy leales hacia los proveedores de servicios que los satisfacen.

Las empresas de servicios enfrentan tres tareas: mejorar la diferenciación competitiva, la calidad de servicio y la productividad. Aunque hay interacciones entre estas tareas, las examinaremos por separado.

 

MANEJO DE LA DIFERENCIACIÓN

 

En la medida en que los clientes consideran que un servicio es más o menos homogéneo, les importa menos el proveedor que el precio.

La alternativa a la competencia por precio es el desarrollo de una oferta, entrega o imagen diferenciada.

 

OFERTA

 

La oferta puede incluir características innovadoras. Lo que el cliente espera se llama paquete de servicio primario, y a éste se le pueden añadir características de servicio secundarias.

El principal reto es la facilidad con que pueden copiarse casi toas las innovaciones de servicio. No obstante, la empresa que introduce innovaciones con regularidad obtiene una serie de ventajas temporales respecto a sus competidores. Al adquirir una reputación de innovadora, la empresa podría retener clientes que quieren lo mejor.

 

ENTREGA

 

Una empresa de servicios puede contratar y capacitar mejor al personal para prestar su servicio; puede desarrollar un entorno físico más atractivo en el cual prestar el servicio; o puede diseñar un proceso de entrega superior.

 

IMAGEN

 

Las empresas de servicios también pueden diferenciar su imagen mediante símbolos y marcas.

 

CONTROL DE CALIDAD DE LOS SERVICIOS

 

Una empresa de servicios podría prosperar prestando de forma consistente un servicio de más alta calidad que sus competidores, y excediendo las expectativas de los clientes. Los clientes forman dichas expectativas con base en sus experiencias anteriores, lo que dicen sus conocidos, y la publicidad. Después de recibir el servicio, los clientes comparan el servicio percibido con el servicio esperado. Si el servicio percibido no tiene el nivel del servicio esperado, los clientes pierden interés en el proveedor. Si el servicio percibido iguala o excede las expectativas, es muy probable que los clientes vuelvan a acudir al proveedor.

Presentamos aquí un modelo de calidad de servicio que destaca los principales requisitos para prestar un servicio de alta calidad. El modelo identifica cinco brechas que impiden el éxito en la prestación del servicio:

1.      Diferencia entre las expectativas del consumidor y las percepciones de la gerencia: la gerencia no siempre percibe correctamente lo que los clientes quieren.

2.      Diferencia entre las percepciones de la gerencia y la especificación de calidad del servicio: la gerencia podría percibir correctamente los deseos del cliente pero no fijar una norma de desempeño específica.

3.      Diferencia entre especificaciones de calidad de servicio y entrega del servicio: el personal podría estar mal capacitado, ser incapaz de cumplir con la norma, o no querer hacerlo. O bien, se les podría exigir cumplir con normas contradictorias, como darse tiempo para escuchar a los clientes y atenderlos con rapidez.

4.      Diferencia entre entrega del servicio y comunicaciones externas: las declaraciones de los representantes de la empresa y los anuncios afectan las expectativas de los consumidores.

5.      Diferencia entre servicio percibido y servicio esperado: esta brecha se presenta cuando el consumidor percibe erróneamente la calidad del servicio.

 

Cinco determinantes de calidad del servicio, que presentamos en orden de importancia:

1º.     Confiabilidad: la capacidad para prestar el servicio prometido de forma confiable y exacta.

2º.     Capacidad de respuesta: la disposición a ayudar a los clientes y dar servicio rápidamente.

3º.     Tranquilización: los conocimientos y cortesía de los empleados y su capacidad para comunicar confianza.

4º.     Empatía: prestar atención individualizada y humana a los clientes.

5º.     Aspectos tangibles: el aspecto de las instalaciones físicas, equipo, personal y materiales de comunicación.

Diversos estudios dan demostrado que las empresas de servicios con excelente manejo comparten las prácticas siguientes: un concepto estratégico, antecedentes de una alta gerencia comprometida con la calidad, estándares elevados, sistemas para vigilar el desempeño del servicio y las quejas de los clientes, e insistencia en la satisfacción de los empleados.

 

CONCEPTO ESTRATÉGICO

 

Las mejores empresas de servicios están "obsesionadas con los clientes": tienen una idea clara de sus clientes meta y de sus necesidades, y han desarrollado una estrategia distintiva para satisfacer dichas necesidades.

 

COMPROMISO DE LA ALTA GERENCIA

 

Las empresas grandes están plenamente comprometidas con la calidad de servicio. Sus directivos examinan cada mes no sólo el desempeño financiero sino también el desempeño de servicio.

 

ESTÁNDARES ELEVADOS

 

Los mejores proveedores de servicios establecen normas de alta calidad de servicios.

 

 

SISTEMAS DE MONITOREO

 

Las principales empresas hacen con regularidad auditoría del desempeño tanto de sus servicios como de los de sus competidores: compras comparativas, compradores fantasmas, sondeos de clientes, formatos de quejas y sugerencias, equipos de auditoría de servicio, y cartas al presidente. Se toman medidas siempre que el desempeño baja el nivel mínimo aceptable, y además se eleva la meta de desempeño al paso del tiempo.

 

 

 

SATISFACCIÓN DE LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES

 

Las empresas que animan a los clientes insatisfechos a que se quejen - y que también facultan a sus empleados para que remedien la situación en el acto- obtienen ingresos y utilidades más altos que las empresas que no adoptan un enfoque sistemático para manejar las fallas de servicio. Las empresas que son eficaces para resolver las quejas:

-          Desarrollan criterios de contratación y programas de capacitación que toman en cuenta el papel de recuperación de servicios de los empleados.

-          Desarrollan pautas para la recuperación de servicios que se concentran en lograr equitatividad y satisfacción de clientes.

-          Eliminan barreras que dificultan que los clientes se quejen, al tiempo que se desarrollan respuestas eficaces, que podrían incluir al facultar a los empleados para que proporcionen una compensación por la deficiencia.

-          Mantienen bases de datos de clientes y productos que permiten a la empresa analizar los tipos y fuentes de las quejas y ajustar sus políticas.

 

SATISFACCIÓN TANTO DE EMPLEADOS COMO DE CLIENTES

 

Las empresas de servicios que tienen excelente manejo saben que las relaciones con los empleados afectan las relaciones con los clientes. La gerencia efectúa mkt interno y ofrece a los empleados apoyo y recompensas por un buen desempeño. La gerencia efectúa con regularidad auditorías de satisfacción de los empleados. Los empleados descontentos pueden ser "terroristas".

Una parte importante de la satisfacción de los empleados en ayudarles a sobrellevar su vida fuera del trabajo. Ahora que los empleados dan mayor importancia al tiempo que dedican a su familia, las empresas están ofreciendo horarios de trabajo más flexibles.

 

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

 

Las empresas de servicios están sometidas a fuertes presiones en cuanto a mantener bajos los costos y aumentar la productividad. Hay siete enfoques para mejorar la productividad de los servicios.

(a)    El primero es hacer que los proveedores de servicios trabajen más hábilmente. La empresa puede contratar y fomentar trabajadores más hábiles mejorando sus procesos de selección y capacitación.

(b)   El segundo consiste en incrementar la cantidad de servicio sacrificando cierta calidad.

(c)    El tercero es "industrializar el servicio" añadiendo equipo y estandarizando la producción.

(d)   El cuarto es reducir o hacer obsoleta la necesidad de un servicio inventando una solución de producto.

(e)    El quinto es diseñar un servicio más eficaz.

(f)    El sexto es ofrecer a los clientes incentivos para usar su propio trabajo en lugar del trabajo de la empresa.

(g)   El séptimo es aprovechar el poder de la tecnología para proporcionar a los clientes acceso a un mejor servicio y hacer a los trabajadores de servicios más productivos. Las empresas que usan sitios Web para facultar a los clientes pueden reducir las cargas de trabajo, capturar valiosos datos de los clientes e incrementar el valor de sus compras.

 

Las empresas no deben tratar de aumentar tanto la productividad que se reduzca la calidad percibida. Algunos métodos dan pie a una estandarización excesiva e impiden que el cliente reciba servicio personalizado; el toque personal es sustituido por la alta tecnología.

 

 

 

 

ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE APOYO A PRODUCTOS

 

Hasta aquí nos hemos concentrado en las industrias de servicio. No son menos importantes las empresas basadas en productos que deben prestar también un conjunto de servicios. Los fabricantes de equipos - electrodométicos pequeños, máquinas de oficina, aviones, etc.- tienen que proporcionar servicios de apoyo a productos. De hecho, el servicio de apoyo a productos se está convirtiendo en un importante campo de batalla para obtener ventaja competitiva.

La empresa debe definir con cuidado las necesidades de los clientes al diseñar su programa de servicios de apoyo. A los clientes les preocupan tres cosas específicamente:

·         Los clientes se preocupan por la confiabilidad y la frecuencia de fallas.

·         Los clientes se preocupan por la duración del tiempo de la inactividad. Cuanto más tiempo permanezca inactivo un producto por desperfectos, mayor será el costo. El cliente desea contar con un servicio confiable: la capacidad del proveedor de reparar la máquina rápidamente, o al menos prestar un sustituto.

·         Los clientes se preocupan por el desembolso por mantenimiento y reparación. ¿Cuánto tiene que gastar el cliente por concepto de mantenimiento regular y reparación?.

Un comprador toma todos estos factores en cuenta al escoger un proveedor. El comprador trata de estimar el costo de ciclo de vida, que es el costo de compra del producto más el costo descontado de mantenimiento y reparación, menos el valor descontado de salvamento. Los compradores piden datos concretos para escoger su proveedor.

Si quiere proporcionar un apoyo óptimo, el fabricante debe identificar los servicios que los consumidores más aprecian y determinar su importancia relativa. En el caso de equipos costosos, como equipos médicos, los fabricantes ofrecen servicios facilitadores, como instalación, capacitación del personal, servicios de mantenimiento y reparación, y financiamiento. También es posible que añadan servicios que aumenten valor.

Las empresas necesitan planear sus decisiones de diseño de productos y mezcla de servicios en tándem. Los gerentes de diseño y de garantía de calidad deben formar parte del equipo de desarrollo de nuevos productos. Un buen diseño del producto reduce la cantidad de servicio subsecuente requerida.

 

ESTRATEGIA DE SERVICIO POSTERIOR A LA VENTA

 

La mayor parte de las empresas cuenta con departamentos de servicio a clientes cuya calidad varía mucho. En un extremo están los departamentos que simplemente transfieren las llamadas de los clientes a la persona o departamento apropiado para que las atiendan, sin hacer mucho seguimiento. En el otro extremo están los departamentos ansiosos por recibir solicitudes, sugerencias e incluso quejas de los clientes, y manejarlas con prontitud.

Al dar servicio, casi todas las empresas atraviesan una serie de etapas. Por lo regular, los fabricantes comienzan por operar su propio departamento de refacciones y servicio, pues quieren mantenerse cerca del equipo y conocer sus problemas; además, consideran que es costoso y tardado capacitar a otros, y descubren que pueden obtener buenas utilidades operando el negocio de refacciones y servicio. En tanto ellos sean el único proveedor de las piezas de recambio requeridas, pueden cobrar un precio mayor. De hecho, muchos fabricantes de equipos ponen precios bajos a sus equipos y lo compensan cobrando precios altos por las refacciones y el servicio.

Con el tiempo, los fabricantes delegan una mayor parte del servicio de mantenimiento y reparación a distribuidores y concesionarios autorizados. Estos intermediarios están más cerca de los clientes, operan en más lugares y pueden ofrecer un servicio más rápido. Los fabricantes siguen obteniendo utilidades con las refacciones pero ceden las utilidades del servicio a sus intermediarios. Más adelante aún, surgen empresas de servicio independientes. Las organizaciones de servicio independientes manejan macrocomputadoras, equipo de telecomunicaciones y varias otras líneas de equipos más. Por lo regular, estas organizaciones ofrecen un precio más bajo o  un servicio que el fabricante o los intermediarios autorizados.

En última instancia, algunos clientes grandes asumen la responsabilidad de su propio mantenimiento y reparación. Una empresa que tiene varios cientos de computadoras personales, impresoras y equipo relacionado, podría considerar que lo costea más tener su propio personal de servicio in situ. Estas empresas por lo regular presionan al fabricante para que les ofrezca un precio más bajo, ya que están aportando sus propios servicios.

 

 

 

PRINCIPALES TENDENCIAS EN SERVICIO A CLIENTES

 

1.      Los fabricantes de equipos están construyendo productos más confiables y más fáciles de reparar. Una razón es el cambio de los equipos electromecánicos a los electrónicos, que tienen menos desperfectos y son más fáciles de reparar. Las empresas están añadiendo modularidad y desechabilidad para facilitar el autoservicio.

2.      Los clientes se están volviendo sofisticados en cuanto a la compra de servicios de apoyo a productos y están presionando porque se separen los servicios del producto. Ellos quieren precios aparte para cada elemento de servicio y el derecho a escoger qué elementos quieren.

3.      A los clientes cada vez les desagrada más tener que tratar con varios proveedores de servicio que manejan diferentes tipos de equipos. Algunas organizaciones de servicio independientes ahora dan servicio a una gama más amplia de equipos.

4.      Los contratos de servicio (también llamados garantías extendidas) por los cuales el proveedor conviene en proporcionar servicios gratuitos de mantenimiento y reparación durante cierto período por un precio que se especifica en el contrato, podrían hacerse menos importantes.

5.      Las opciones de servicio que tienen los clientes se están multiplicando, y ello está limitando los precios y las utilidades del servicio. Cada vez más fabricantes de equipos están teniendo que idear cómo pueden ganar utilidades con sus equipos olvidándose de los contratos de servicio.

 

 

 

CAPÍTULO 15: DISEÑO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS

 

"No se vende mediante el precio. Se vende el precio".

 

ADAPTACIÓN DEL PRECIO

 

Las empresas por lo regular no fijan un solo precio más bien una estructura de precios que refleja variaciones en la demanda geográfica y los costos, las necesidades de los segmentos de mercado, programación de las compras, los niveles de pedidos, la frecuencia de entrega, las garantías, los contratos de servicio y otros factores. Como resultado de los descuentos, complementos y apoyo promocional, la empresa casi nunca obtiene la misma utilidad de cada unidad de un producto que vende. Aquí examinaremos varias estrategias de adaptación de precios: fijación de precios geográfica, descuentos de precio y complementos, fijación de precios promocional, fijación de precios discriminatoria y fijación de precios de mezcal de productos.

 

FIJACIÓN DE PRECIOS GEOGRÁFICOS (EFECTIVO, COMERCIO A CAMBIO, TRUEQUE)

 

La fijación de precios geográfica implica que la empresa decida qué precio poner a sus productos en los diferentes lugares y países. Por ejemplo, ¿la empresa debe cobrar precios más altos a los clientes distantes para cubrir el mayor costo de fletes, o un precio más bajo para conseguir ventas adicionales? Otra cuestión es cómo recibir el pago. Este aspecto es crucial cuando los compradores no tienen suficientes divisas "duras" para pagar sus compras. Muchos compradores quieren ofrecer otros artículos como pago, práctica conocida como comercio a cambio. Esta modalidad podría representar del 15 al 25% del comercio mundial y adopta varias formas:

·         Trueque: el intercambio directo de bienes, sin que intervenga dinero ni terceros.

·         Tratos de compensación: el que vende recibe cierto porcentaje del pago en efectivo y el resto en productos.

·         Convenios de recompra: la parte vendedora vende una planta, equipo o tecnología a otro país y conviene en aceptar como pago parcial productos fabricados con el equipo suministrado.

·         Compensación: el que vende recibe todo su pago en efectivo pero conviene en gastar una cantidad sustancial de ese dinero en el país dentro de un plazo que se especifica.

En los convenios de comercio a cambio más complejos participan más de dos partes.

 

 

 

 

DESCUENTOS DE PRECIO Y COMPLEMENTOS

 

Casi todas las empresas ajustan su precio de lista y otorgan descuentos y complementos por pronto pago, por comprar grandes volúmenes o por comprar fuera de temporada. Las empresas deben tener cuidado al hacer esto, si no quieren que sus utilidades sean mucho más bajas que lo planeado.

 

 

 

 

 

 

 

 

Descuentos de precio y complementos

Descuento en efectivo	Es una reducción de precio para los compradores que pagan sus facturas oportunamente.
Descuentos por cantidad	Es una reducción de precio para los compradores que adquieren grandes volúmenes. Los descuentos por cantidad se deben ofrecer igualmente a todos los clientes y no deben exceder a los ahorros de costos que el que vende logra, cuando vende grandes cantidades. Estos descuentos se pueden ofrecer bajo un régimen no acumulativo (en cada pedido) o acumulativo (según el número de unidades ordenadas en un período dado).
Descuentos funcionales	Son llamados también descuentos comerciales. Son los que un fabricante ofrece a miembros del canal comercial si realizan ciertas funciones como ventas, almacenaje y contabilidad. Los fabricantes podrían ofrecer diferentes descuentos funcionales a los distintos canales comerciales, pero deben ofrecer los mismos descuentos dentro de cada canal.
Descuentos por temporada	Es una reducción de precio que se hace a los compradores que adquieren mercancía o servicios fuera de temporada.
Complementos	Los complementos son pagos extra diseñados para lograr que los revendedores participen en programas especiales. Los complementos a cambio son reducciones de precio que se dan a quienes entregan a cambio un artículo viejo al comprar uno nuevo. Los complementos a cambio son muy comunes en las categorías de bienes duraderos. Los complementos promocionales son pagos o reducciones de precios que recompensan a los comerciantes que participan en los programas de publicidad y apoyo de ventas.

 

Jack Trout advierte que algunas categorías tienden a autodestruirse por estar siempre rebajadas. La fijación de precios por descuento se ha convertido en el modus operandi de un número sorprendentemente alto de empresas que ofrecen tanto productos como servicios.

 

FIJACIÓN DE PRECIOS PROMOCIONALES

 

Las empresas pueden utilizar varias técnicas de fijación de precios para estimular las compras tempranas:

 

·         Fijación de precios de carnada con pérdidas: los supermercados y tiendas departamentales a menudo bajan el precio de marcas muy conocidas para estimular el tráfico en su establecimiento. Los fabricantes de esas marcas por lo regular no están de acuerdo en que sus productos se utilicen como carnadas con pérdida porque esta práctica puede diluir su imagen de marca y dar pie a quejas de otros detallistas que cobran el precio de lista.

 

·         Fijación de precios por evento especial: quienes venden establecen precios especiales en ciertas temporadas para atraer a más clientes.

 

·         Devoluciones de efectivo: estas devoluciones pueden ayudar a liquidar inventarios sin recortar el precio de lista que se cotiza.

 

·         Financiamiento con intereses bajos: en lugar de recortar su precio, la empresa puede ofrecer a sus clientes financiamiento con intereses bajos.

 

·         Plazos más largos para pagar: algunas empresas, sobre todo bancos hipotecarios y concesionarios automovilísticos, estiran los préstamos durante períodos más largos y así reducen los pagos mensuales. Los consumidores a menudo se preocupan menos por el costo (es decir, la tasa de interés) de un préstamo, que por el monto de cada pago mensual.

 

·         Garantías y contratos de servicio: las empresas pueden promover las ventas añadiendo una garantía o servicio de contrato gratuito o de bajo costo.

 

·         Descuentos psicológicos: esta estrategia implica fijar un precio artificialmente alto y luego ofrecer el producto con un ahorro sustancial: "Antes, $359, ahora $299".

 

Las estrategias de fijación de precios promocionales a menudo son un "juego de suma cero": si funcionan, los competidores las copian y pierden su eficacia; si no funcionan, desperdician dinero de la empresa que podría haberse invertido en herramientas de mkt con impacto más duradero, como aumentar la calidad del producto y servicio o fortalecer la imagen del producto con publicidad.

 

FIJACIÓN DE PRECIOS DISCRIMATORIOS

 

Hay fijación de precios discriminatorios cuando una empresa vende un producto o servicio a dos o más precios distintos que no reflejan una diferencia proporcional en los costos. Esta práctica adopta varias formas:

 

·         Fijación de precios por segmento de cliente: se cobran diferentes precios por el mismo producto o servicio a diferentes grupos de clientes.

·         Fijación de precios por la forma del producto: diferentes versiones del producto llevan diferente precio pero no en proporción a sus respectivos costos.

·         Fijación de precios por la imagen: algunas empresas ponen al mismo producto precios en dos niveles distintos con base en diferencias de imagen.

·         Fijación de precios por el lugar: el mismo producto tiene diferente precio en diferentes lugares aunque el costo de ofrecerlo en ambos lugares sea el mismo.

·         Fijación de precios por el tiempo: los precios varían por temporada, día u hora. Una forma especial de esta práctica es la fijación de precios por rendimiento, que utilizan muchos hoteles y aerolíneas para asegurar un alto nivel de ocupación.

 

Para que la discriminación de precios funcione, se deben dar ciertas condiciones:

1º.     El mercado debe ser segmentable y los segmentos deben tener diferentes intensidades de demanda.

2º.     Los miembros del segmento de precio más bajo no deben poder revender el producto al segmento de precio más alto.

3º.     Los competidores no deben poder vender a un precio más bajo que el de la empresa en el segmento de precio más alto.

4º.     El costo de segmentar y vigilar el mercado no debe exceder las ganancias extra que se obtienen por la discriminación de precios.

5º.     La práctica no debe engendrar resentimiento ni mala voluntad entre los clientes.

6º.     La forma específica de discriminación de precios no debe ser ilegal.

 

Es posible que la mayoría de los consumidores ni siquiera se dé cuenta del grado en que es blanco de una fijación de precios discriminatoria.

La tecnología de cómputo está logrando que para quienes venden sea más fácil practicar la fijación de precios discriminatorios. Por ejemplo, la empresa puede usar software que monitorea los movimientos del cliente en la Web y le permite adaptar sus ofertas y precios a cada cliente. Sin embargo, nuevas aplicaciones de software también están permitiendo a los clientes discriminar entre los proveedores comparando precios instantáneamente.

 

FIJACIÓN DE PRECIOS DE MEZCLA DE PRODUCTOS

 

La lógica de fijación de precios se debe modificar cuando el producto forma parte de una mezcla de productos. En este caso, la empresa busca un conjunto de precios que produce utilidades máximas de la mezcla total. Es difícil fijar precios porque los distintos productos tienen interrelaciones de demanda y costo y están sujetos a diferentes grados de competencia. Podemos distinguir seis situaciones en las que hay fijación de precios de mezcla de productos: fijación de precios de línea de productos, fijación de precios por características opcionales, fijación de precios de producto cautivo, fijación de precios en dos partes, fijación de precios de subproducto, y fijación de precios de conjunto de productos.

 

FIJACIÓN DE PRECIOS DE LÍNEA DE PRODUCTOS

 

Las empresas normalmente desarrollan líneas de productos, no productos individuales, e introducen niveles de precios.

La tarea del que vende es establecer diferencias en la calidad percibida que justifiquen las diferencias de precio.

 

FIJACIÓN DE PRECIOS POR CARACTERÍSTICAS OPCIONALES

 

Muchas empresas ofrecen productos, características y servicios opcionales junto con su producto principal.

 

FIJACIÓN DE PRECIOS DE PRODUCTO CAUTIVO

 

Algunos producto requieren el uso de productos auxiliares, o cautivos.

Hay un peligro cuando se pone un precio demasiado alto al producto cautivo en el postmercado (el mercado de suministros auxiliares del producto principal).

 

FIJACIÓN DE PRECIOS EN DOS PARTES

 

Las empresas de servicios a menudo practican la fijación de precios en dos partes, que consiste en una cuota fija más una cuota variable por consumo. La empresa de servicios enfrenta un problema similar al de la fijación de precios de productos cautivos, a saber, cuánto cobrar por el servicio básico y cuánto por el consumo variable. La cuota fija debe ser lo bastante baja como para inducir a los consumidores a que adquieran el servicio; pueden obtenerse las utilidades con las cuotas de consumo.

 

FIJACIÓN DE PRECIOS DE SUBPRODUCTOS

 

La producción de ciertos bienes - carnes,  productos del petróleo y otras sustancias químicas- a menudo genera subproductos. Si los subproductos tienen valor para un grupo de clientes, se les debe poner precio con base en su valor. Cualquier ingreso que la empresa obtenga de los subproductos le facilitará cobrar un recio más bajo por su producto principal si la competencia le obliga a ello.

A veces las empresas no se dan cuenta de lo valiosos que son sus subproductos.

 

FIJACIÓN DE PRECIOS POR CONJUNTOS DE PRODUCTOS

 

Quienes venden a menudo agrupan sus productos y características y les ponen un precio fijo. Dado que es posible que los clientes no hayan planeado comprar todos los componentes, el ahorro que representa el precio colectivo debe ser tal que los induzca a comprar el paquete.

Algunos clientes querrán algo menos que el paquete completo.

 

 

 

CAPÍTULO 18: ADMINISTRACIÓN DE COMUNICACIONES INTEGRADAS DE MKT

 

"Las comunicaciones integradas de mkt son una forma de examinar todo el proceso de mkt desde el punto de vista del receptor".

 

·         ¿Cómo funciona la comunicación?

·         ¿Cuáles son los principales pasos para desarrollar un programa integrado de comunicaciones de mkt?

·         ¿Quién debe encargarse de planear las comunicaciones de mkt?

 

La mercadotecnia moderna requiere algo más que desarrollar un buen producto, fijarle un precio atractivo y ponerlo al alcance de sus clientes meta.

Las compañías también deben comunicarse con éstos, y lo que dicen nunca debe dejarse al azar. Para tener una buena comunicación, a menudo las compañías contratan compañías de publicidad que desarrollen anuncios efectivos, especialistas en promociones de ventas que diseñan programas de incentivos de ventas, y empresas de relaciones públicas que les creen una imagen corporativa. También entrenan a sus vendedores para que sean amables, serviciales y persuasivos. Pero, para la mayor parte de las compañías, la cuestión no está en si deben tener una comunicación, sino en cuánto deben gastar y en qué forma.

Una compañía moderna maneja un complejo sistema de comunicaciones de mercadotecnia Tiene comunicación con sus intermediarios, sus consumidores y diversos públicos. Sus intermediarios, a su vez, se comunican con los consumidores y con sus públicos. Los consumidores tienen comunicaciones verbales entre sí y con otros públicos. En todo este proceso, cada grupo retroalimenta a todos lo demás.

El programa total de comunicaciones de mercadotecnia de una compañía - llamado mezcla de comunicación de mkt- está formado por la mezcla específica de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas personales y mkt directo:

1.      Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador que se identifica.

2.      Promoción de ventas: Incentivos de corto plazo para alentar las compras o ventas de un producto o servicio.

3.      Relaciones públicas: diversos programas diseñados para promover o proteger la imagen de una empresa o sus productos individuales.

4.      Ventas personales: interacción cara a cara con uno o más posibles compradores con el fin de hacer presentaciones, contestar preguntas y obtener pedidos.

5.      Mkt directo: uso de correo, teléfono, fax, correo electrónico o Internet para comunicarse directamente con clientes y prospectos específicos o solicitar una respuesta directa de ellos.

 

Los capítulos que siguen se ocupan de la publicidad, la promoción de ventas y las relaciones públicas; la fuerza de ventas y las ventas personales; y el mkt directo y en línea.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

EL PROCESO DE COMUNICACIÓN

 

Tabla 18.1. plataforma de comunicación comunes

Publicidad	Promoción y ventas	Relaciones Públicas	Ventas personales	Mkt directo
Anuncios impresos y difundidos Empaque exterior insertos de empaque Películas de cine Folletos Carteles y volantes Directorios Reimpresos de anuncios Vallas/Espectaculares Letreros Exhibiciones de punto de compra Material audiovisual Símbolos y logotipos Videocintas	Concursos, juegos, sorteos, loterías Premios y regalos Muestras Ferias y exposiciones comerciales Exhibiciones Demostraciones Cupones Devoluciones de dinero Financiamiento de bajo interés Entrenamiento Complementos a cambio Programas de continuidad Vinculaciones	Boletines de prensa Discursos Seminarios Informes anuales Donativos de caridad Patrocinios Publicaciones Relaciones comunitarias Cabildeo Medios de identidad Revista de la empresa Eventos	Presentaciones de ventas Reuniones de ventas Programas de incentivos Muestras Ferias y exposiciones comerciales	Catálogos Correo directo Telemarketing Compras electrónicas Compras por televisión Correo por fax Correo electrónico Correo de voz

 

La comunicación de las empresas va más allá de las plataformas de comunicación específicas que se enumeran en la tabla 18.1. El estilo y el precio del producto, la forma y el color del empaque, los modelos y el vestir del vendedor, la decoración del lugar, la papelería de la empresa: todo esto comunica algo a los compradores. Cada contacto de marca da una impresión que puede fortalecer o debilitar la opinión que el cliente tiene de la empresa. Toda la mezcla de mkt se debe integrar para que proporcione un mensaje congruente y un posicionamiento estratégico.

El punto de partida es una auditoría de todas las posibles interacciones que los clientes meta podrían tener con el producto y con la empresa. El mercadólogo necesita determinar qué experiencias e impresiones influyen más en cada etapa del proceso de compra. Este entendimiento ayudará a los mercadólogos a repartir su presupuesto de comunicación de forma más eficiente.

Modelo del proceso de comunicación:

La tarea del emisor es lograr que su mensaje llegue al receptor. El público meta podría no recibir el mensaje deseado por alguna de tres razones:

1.      Atención selectiva: las personas son bombardeadas por cera de 1600 mensajes comerciales al día, de los cuales 80 se perciben conscientemente y unos 12 de ellos provocan alguna reacción.

2.      Distorsión selectiva: los receptores escuchan lo que encaja en su sistema de creencias. Por ello, los receptores a menudo añaden al mensaje cosas que no contiene (amplificación) y no advierten otras cosas que sí contiene (nivelación). La tarea del comunicador es esforzarse por lograr sencillez, claridad, interés y repetición para comunicar el mensaje principal.

3.      Retención selectiva: ña gente conserva un recuerdo a largo plazo sólo de una fracción pequeña de los mensajes que le llegan. Si la actitud inicial del receptor hacia el objeto es positiva y él repasa argumentos de apoyo, es probable que loa acepte y lo recuerde claramente. Si la actitud inicial, es negativa y la persona repasa argumentos en contra, es probable que el menaje se rechace pero se conserve en la memoria a largo plazo. Dado que una buena parte de la persuasión requiere que el receptor repase sus propios pensamientos, mucho de lo que se denomina persuasión en realidad es autopersuasión.

 

El comunicador considera rasgos del público que se correlacionan con la facilidad para ser persuadido y los utiliza para guiar el desarrollo de los mensajes y los medios. Se piensa que las personas con una buena cultura o con inteligencia sobresaliente son menos fáciles de persuadir, pero las pruebas no son concluyentes. Al parecer, quienes aceptan normas externas para guiar su conducta y quienes tienen un concepto débil de sí mismos son más fáciles de persuadir, lo mismo que las personas que tienen poca confianza en sí mismas.

Ciertos factores que influyen en la eficacia de una comunicación son:

·         Cuanto mayor sea el monopolio de la fuente de comunicación sobre la atención de quien la recibe, mayor será el cambio del receptor o el efecto a favor de la fuente.

·         Los efectos de la comunicación son mayores si el mensaje coincide con las opiniones, creencias y disposiciones existentes del que la recibe.

·         La comunicación puede producir los cambios más eficaces en cuestiones poco conocidas, que no engendran sentimientos profundos, o que son periféricas, es decir, que no están en el centro del sistemas de valores del receptor.

·         La comunicación tiene más posibilidades de ser eficaz si se cree que la fuente tiene conocimientos, alta categoría, objetividad o es simpática, pero sobre todo si la fuente tiene poder y es posible identificarse con ella.

·         El contexto social, grupo o grupo de referencia mediará la comunicación e influirá en la aceptación de ésta.

 

DESARROLLO DE COMUNICACIONES EFICACES

 

El desarrollo de comunicaciones eficaces abarca 8 pasos. El comunicador de mkt debe:

1º.     Identificar el público meta.

2º.     Determinar los objetivos de la comunicación.

3º.     Diseñar el mensaje.

4º.     Seleccionar los canales de comunicación.

5º.     Establecer el presupuesto de comunicación total.

6º.     Escoger la mezcla de comunicaciones.

7º.     Medir los resultados de la comunicación.

8º.     Manejar el proceso integrado de comunicaciones de mkt.

 

IDENTIFICACIÓN DEL PÚBLICO META

 

El proceso debe iniciarse con un público meta claro en mente: compradores potenciales de los productos de la empresa, usuarios actuales, decisores o influenciadores; individuos, grupos, públicos específicos o el público en general. El público meta tiene una influencia crucial sobre las decisiones del comunicador en cuanto a qué decir, cómo decirlo, cuándo decirlo, dónde decirlo y a quién decirlo.

 

 

 

 

ANÁLISIS DE IMAGEN

 

Una parte importante del análisis del publico consiste en evaluar la imagen actual de la empresa, sus productos y sus competidores.

·         La imagen es el conjunto de creencias, ideas e impresiones que una persona tiene acerca de un objeto. Las actitudes y acciones de las personas hacia el objeto están muy condicionadas a la imagen de ese objeto.

 

El primer paso es medir el conocimiento que el público meta tiene del objeto, empleando la escala de familiaridad:

Nunca oyó hablar de

Sólo ha oído hablar de

Conoce poco

Conoce bastante

Lo conoce muy bien

Si la mayoría de los encuestados sólo encierra en un círculo las dos primeras categorías, el reto consiste en crear una mayor conciencia.

Los encuestados que están familiarizados con el producto pueden decir qué opinan de él empleando la escala de preferencia:

Muy desfavorable

Un tanto desfavorable

Indiferente

Un tanto favorable

Muy favorable

Si la mayoría de los encuestados señala las dos primeras categorías, la organización tendrá que vencer un problema de imagen negativa.

 

DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN

 

Una vez que se identifican el mercado meta y sus percepciones, el comunicador de mkt debe decidir qué respuesta desea que tenga el público. El mercadólogo puede estar buscando una respuesta cognoscitiva, afectiva o de conducta. Es decir, el mercadólogo podría querer instalar algo en la mente del consumidor, modificar una actitud o hacer que el consumidor actúe. Incluso aquí hay diferentes modelos de etapas de respuesta del consumidor. En la figura 18.4. se resumen los cuatro modelos de jerarquía de respuesta más conocidos.

Todos estos modelos suponen que el comprador pasa por una etapa cognoscitiva, afectiva y de conducta, en ese orden. Esta sucesión de "aprender-sentir-hacer" es apropiada cuando al público le interesa mucho una categoría de productos que considera tiene alta diferenciación, como en la compra de un automóvil. Otra sucesión, "hacer-sentir-aprender", es pertinente cuando el público está muy interesado pero percibe poca o ninguna diferenciación de la categoría de productos, como el comprador de aluminio. Una tercera sucesión, "aprender-hacer-sentir", es pertinente cuando el público no está muy interesado y casi no percibe diferenciación dentro de la categoría de productos, como al comprar sal. Si escoge la sucesión correcta, el mercadólogo puede planear mejor sus comunicaciones.

 

 

DISEÑO DEL MENSAJE

 

Una vez que ha definido la respuesta deseada, el comunicador se dedica a crear un mensaje eficaz. Idealmente, el mensaje debe captar la atención, mantener el interés, provocar deseo y estimular una acción (modelo AIDA; ver la primera columna de la figura 18.4). En la práctica, pocos mensajes llevan al consumidor desde la conciencia hasta la compra, pero el marco AIDA sugiere las cualidades deseables de cualquier comunicación.

La formulación del mensaje requiere la resolución de cuatro problemas: qué decir (contenido del mensaje), cómo decirlo lógicamente (estructura del mensaje), cómo decirlo simbólicamente (formato del mensaje), y quién debe decirlo (fuente del mensaje).

 

CONTENIDO DEL MENSAJE

 

Para determinar el contenido del mensaje, la gerencia buscan un llamado, tema, idea o propuesta de venta única. Hay tres tipos de llamados: racionales, emocionales y morales.

-          Los llamados racionales son llamados al interés propio. Estos llamados aseguran que el producto va a generar ciertos beneficios. Ejemplos de esto son los mensajes que demuestran calidad, ahorro, valor o desempeño. Generalmente se cree que los compradores industriales son los que más responden a los llamados racionales.

-          Los llamados emocionales tratan de engendrar emociones que motiven una compra. Los mercadólogos buscan la "propuesta de venta emocional correcta". El producto podría ser similar al de la competencia, pero tener asociaciones únicas que pueden promoverse. Los comunicadores también trabajan con llamados negativos como temor, culpa y vergüenza para motivar a la gente a que haga cosas o deje de hacer cosas. Los comunicadores también utilizan llamados emocionales positivos como humor, amor, orgullo y gozo.

-          Los llamados morales se dirigen al sentido que tiene el público de lo que es correcto y apropiado. Es común usar este tipo de llamados para exhortar a la gente a que apoye causas sociales.

 

ESTRUCTURA DEL MENSAJE

 

La eficacia depende de la estructura, además del contenido.

Podríamos pensar que las presentaciones unilaterales que elogian a un producto son más eficaces que los argumentos bilaterales que también mencionan deficiencias. Sin embargo, los mensajes bilaterales podrían ser más apropiados, sobre todo en los casos en que es preciso superar una asociación negativa. Los mensajes bilaterales son más eficaces entre los públicos más cultivados y entre los que inicialmente se oponían.

Por último, el orden en que se presentan los argumentos es importante. En el caso de un mensaje unilateral, presentar el argumento más fuerte primero tiene la ventaja de establecer la atención y el interés. Esto es importante en los diarios y otros medios en los que el público a menudo no presta atención a todo el mensaje. En cambio, si el público es cautivo una presentación con clímax podría ser más eficaz. En el caso de os mensajes bilaterales, si el público inicialmente se opone, el comunicador podría iniciar con el argumento en contra y concluir con su argumento más fuerte a favor.

 

FORMATO DEL MENSAJE

 

El comunicador debe crear un formato vigoroso para el mensaje. En un anuncio impreso, el comunicador tiene que tomar decisiones en cuanto al encabezado, el texto, la ilustración y el color. Si el mensaje se transmite por radio, el comunicador tiene que escoger palabras, cualidades de la voz y vocalizaciones. Si el mensaje se transmite por televisión o en persona, hay que planear todos estos elementos además del lenguaje corporal (claves no verbales). Los presentadores tienen que poner atención en las expresiones faciales, ademanes, atuendo, postura y peinado. Si el mensaje va a ser transmitido por el producto o por su empaque, el comunicador tiene que poner atención en el color, la textura, el aroma, el tamaño y la forma.

 

 

 

 

FUENTE DEL MENSAJE

 

Los mensajes comunicados por fuentes muy creíbles son más convincentes.

¿Qué factores determinan la credibilidad de una fuente? La experiencia consiste en los conocimientos especializados que el comunicador posee para respaldar sus afirmaciones. La confiabilidad se relaciona con la percepción de objetividad y honestidad de la fuente. Se confía más en los amigos que en los extraños vendedores, y la gente a la que no se paga por refrendar un producto se considera más confiables que quienes reciben una paga. La simpatía describe el atractivo de la fuente. Cualidades como sinceridad, buen humor y naturalidad hacen a una fuente más simpática. La fuente más creíble sería una persona que obtuviera una calificación alta en las tres dimensiones.

Si una persona tiene una actitud positiva hacia una fuente y un mensaje, o una actitud negativa hacia ambos, se dice que existe un estado de congruencia. ¿Qué sucede si la persona tiene una actitud hacia la fuente y una actitud opuesta hacia el mensaje? Se llevará a cabo un cambio de actitud dirigida a incrementar el grado de congruencia entre las dos evaluaciones. El principio de congruencia implica que los comunicadores pueden utilizar su buena imagen para reducir algunos sentimientos negativos hacia una marca, pero al hacerlo podrían perder algo de estima entre el público.

 

SELECCIÓN DE LOS CANALES DE COMUNICACIÓN

 

El comunicador debe seleccionar canales de comunicación eficientes para transmitir el mensaje.

Los canales de comunicación son de dos tipos: personales, e impersonales. Dentro de cada uno hay muchos subcanales.

 

CANALES DE COMUNICACIÓN PERSONALES

 

Los canales de comunicación personales implican una comunicación directa y cara a cara entre dos o más personas, de persona a oyentes, por teléfono o por correo electrónico. Los canales de comunicación personal derivan su eficacia de las oportunidades para individualizar la presentación y la retroalimentación.

Podemos hacer una distinción adicional entre canales de comunicación dedicados, expertos y sociales. Los canales dedicados en vendedores de la empresa que se ponen en contacto con compradores del mercado meta. Los canales expertos consisten en expertos independientes que hablan con los compradores meta. Los canales sociales consisten en vecinos, amigos, familiares y compañeros que hablan con los compradores meta.

Muchas empresas se están dando cuenta del gran poder de la referencia de boca en boca, y están buscando formas de estimular los canales sociales para que recomienden productos y servicios.

Las empresas pueden tomar diversas medidas para estimular los canales de influencia personal de modo que operen en su favor:

·         Identificar individuos y empresas influyentes y dedicarles un esfuerzo extra: en las ventas industriales, toda la industria podría seguir al líder del mercado para adoptar innovaciones.

·         Crear líderes de opinión proporcionando a ciertas personas el producto en condiciones atractivas.

·         Trabajar a través de personas influyentes en la localidad, como locutores locales, presidentes de grupos escolares y presidentes de organizaciones de mujeres.

·         Utilizar personas influyentes o creíbles en publicidad testimonial.

·         Desarrollar publicidad con alto "valor de conversación": los anuncios con alto valor de conversación a menudo tienen un eslogan que se convierte en parte de la lengua local.

·         Desarrollar canales de recomendación de boca en boca para conseguir clientes: los profesionales a menudo piden a sus clientes que recomienden sus servicios.

·         Establecer un foro electrónico.

 

CANALES DE COMUNICACIÓN NO PERSONALES

 

Los canales de comunicación no personales incluyen medios, ambientes y eventos.

Los medios consisten en medios impresos (diarios, revistas, correo directo), medios de difusión (radio, televisión), medios electrónicos (cintas de audio y video, viedodiscos, CD-ROM, páginas Web) y medios de exhibición (espectaculares, señalización, carteles). Casi todos los mensajes no personales se comunican a través de medios pagados.

Los ambientes son "entornos en paquete" que crean o refuerzan las inclinaciones del comprador hacia la adquisición del producto.

Los eventos son sucesos diseñados para comunicar mensajes específicos a los públicos meta. Los departamentos de relaciones públicas organizan conferencias de prensa, inauguraciones y patrocinios deportivos para lograr efectos de comunicación específicos en un público meta.

 

Cada herramienta de promoción tiene sus propias características y costos únicos.

 

ESTABLECIMIENTO DEL PRESUPUESTO TOTAL DE COMUNICACIONES DE MKT

 

Una de las más arduas decisiones de mercadotecnia que enfrenta una compañía es la de definir cuánto ha de gastar en promoción.

¿Cómo deciden las compañías su presupuesto? Estudiaremos cuatro métodos comunes que se utilizan para establecer el presupuesto total de publicidad:

El método de lo permisible, el de porcentaje de ventas, el de paridad competitiva y el de objetivo y tarea.

 

MÉTODO COSTEABLE

 

Muchas compañías utilizan el método de lo permisible: esto quiere decir que definen el presupuesto de promoción según lo que piensan que se puede permitir la compañía.

Por desgracia, este método para definir los presupuestos ignora por completo el efecto de la promoción sobre los volúmenes de ventas. Además, así el presupuesto anual para promoción es algo incierto, lo cual dificulta la planificación a largo plazo del mercado. Este método puede provocar un gasto excesivo en publicidad, pero lo más frecuente es que la cantidad sea insuficiente.

 

MÉTODO DE PORCENTAJE DE LAS VENTAS

 

Muchas compañías utilizan el método del porcentaje de ventas, esto es, definen su presupuesto de promoción según un porcentaje de las ventas actuales o previstas. O también pueden calcular para el presupuesto un porcentaje del precio de venta.

Se arguyen varias ventajas en favor del método del porcentaje de ventas. La primera es que el gasto promocional variará según lo que pueda "permitirse" gastar la compañía. También facilita el que la administración piense en la relación entre el gasto promocional, el precio de venta y la ganancia por unidad. Finalmente, se supone que crea una estabilidad competitiva, ya que las empresas que están en competencia tienden a gastar en promoción más o menos el mismo porcentaje de sus ventas.

Sin embargo, a pesar de estas supuestas ventajas, el método del porcentaje de ventas no tiene mucha justificación. En efecto, su error es que considera las ventas como la causa de la promoción, y no como su resultado. El presupuesto

se basa en la disponibilidad de fondos y no en las oportunidades. Puede incluso impedir que haya el incremento de gastos que se requiere para revertir un desplome en las ventas. Además, como el presupuesto varía con las ventas de

cada año, resulta difícil una planificación a largo plazo. Finalmente, este método no proporciona ninguna base para elegir un porcentaje especifico, fuera de lo que se ha hecho en el pasado, o lo que realizan en ese momento los competidores.

 

MÉTODO DE PARIDAD COMPETITIVA

 

Otras compañías utilizan el método de paridad competitiva, que consiste en definir su presupuesto de promoción de manera que esté a la altura del de sus competidores. Observan su publicidad u obtienen estimaciones de los gastos en promoción dentro de su ramo en publicaciones o asociaciones gremiales, y luego definen su presupuesto según el promedio de las industrias afines.

Son dos argumentos los que apoyan este método. El primero es que el presupuesto de los competidores representa el punto de vista colectivo del ramo.

El segundo es que al gastar lo mismo que los competidores, se evitan las guerras promocionales. Desgraciadamente, ninguno de ellos es válido. Para empezar, no hay ninguna razón para creer que la competencia tiene mejor idea de lo que se debe gastar que la propia compañía. En efecto, las compañías son muy diferentes entre sí, y cada una tiene sus propias necesidades promocionales. Además, no existen pruebas de que los presupuestos basados en una paridad competitiva eviten las guerras promocionales.

MÉTODO DE OBJETIVO Y TAREA

 

La forma más lógica de definir un presupuesto es el método de objetivo y tarea. En él, los mercadólogos calculan sus presupuestos promocionales (1) definiendo objetivos específicos, (2) definiendo las tareas que deben llevarse a cabo para alcanzarlos, y (3) calculando los costos que implica realizar estas tareas. La suma de estos tres costos es el presupuesto promocional que se propone.

El método de objetivo y tarea obliga a que la administración especifique sus supuestos sobre la relación entre los dólares que se gastan y los resultados de la promoción. Pero es también el método más difícil de utilizar. En efecto, a menudo resulta difícil definir qué tareas específicas servirán para alcanzar objetivos determinados

 

SELECCIÓN DE LA MEZCLA DE COMUNICACIÓN DE MKT

 

Las empresas deben repartir el presupuesto de promoción entre las cinco herramientas promocionales: publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, fuerza de ventas y mkt directo. Dentro de la misma industria, las empresas pueden diferir considerablemente en cuanto al reparto que hacen.

Las empresas siempre están buscando formas de mejorar su eficiencia sustituyendo una herramienta promocional por otra. Muchas empresas han sustituido parte de su actividad de ventas en el campo por anuncios, correo directo y telemarketing. Las empresas también han incrementado sus gastos en promoción de ventas en relación con la publicidad. La sustituibilidad de las herramientas promocionales explica por qué es preciso coordinar las actividades de mkt.

 

 

 

 

 

 

 

LAS HERRAMIENTAS DE PROMOCIÓN

 

PUBLICIDAD

 

Características de la publicidad:

·         Presentación pública: la naturaleza pública de la publicidad confiere una especie de legitimidad al producto y también sugiere una oferta estandarizada. Puesto que muchas personas reciben el mismo mensaje, los compradores saben que los motivos para comprar el producto se entenderán públicamente.

·         Capacidad de penetración: la publicidad permite al que vende repartir un mensaje muchas veces, y también permite al comprados recibir y comparar los mensajes de diversos competidores. La publicidad a gran escala dice algo positivo acerca del tamaño, poder y éxito del anunciante.

·         Expresividad amplificada: la publicidad ofrece oportunidades de introducir escenificación para la empresa y sus productos mediante el uso hábil de texto, sonido y color.

·         Impersonalidad: el público no se siente obligado a prestar atención ni a responder a la publicidad. La publicidad es un monólogo frente al público, no un diálogo con él.

 

La publicidad puede servir para crear una imagen a largo plazo de un producto, o para generar ventas rápidas. La publicidad puede llegar de forma eficiente a compradores geográficamente dispersos. Ciertas formas de publicidad (televisión) podrían requerir un presupuesto grande, mientras que otras (diarios) se pueden usar son un presupuesto reducido.

Cabe señalar tres medios publicitarios relativamente nuevos. Los publirreportajes (advertorials) son anuncios impresos que tienen contenido editorial y podría ser difícil distinguirlos del contenido de un diario o una revista. Los infomerciales son comerciales televisivos que parecen programas de televisión de 30 minutos que demuestran o hablan de un producto. Los televidentes pueden llamar por teléfono y ordenar el producto, de modo que estos infomerciales producen resultados que se pueden medir directamente. Los encabezados (banners) son pequeños letreros en las páginas web que anuncian una oferta o una empresa a la que puede accederse haciendo clic en el encabezado.

 

PROMOCIÓN DE VENTAS

 

Aunque las herramientas de promoción de ventas - cupones, concursos, premios, etc.- son muy diversas, ofrecen tres beneficios bien definidos:

·         Comunicación: captan la atención y por lo regular proporcionan información que podría llevar al consumidor al producto.

·         Incentivo: incluyen alguna concesión, atractivo o contribución que proporciona valor al consumidor.

·         Invitación: incluyen una invitación clara a realizar la transacción en ese momento.

 

Las empresas utilizan herramientas de promoción de ventas para generar una respuesta más intensa y rápida entre los compradores. La promoción de ventas puede usarse para lograr efectos a corto plazo, como escenificar las ofertas de productos e impulsar las ventas en caso de haber bajado.

 

RELACIONES PÚBLICAS

 

El atractivo de las relaciones públicas se basa en tres cualidades distintivas:

·         Alta credibilidad: los artículos noticiosos y reportajes son más auténticos y creíbles para los lectores, que los anuncios.

·         Capacidad para tomar desprevenidos a los compradores: las relaciones públicas pueden llegar a prospectos que tienden a evitar a los vendedores y anuncios.

·         Escenificación: las relaciones públicas tienen potencial para representar con escenificación a una empresa o un producto.

 

VENTAS PERSONALES

 

Las ventas personales son la herramienta más eficaz en las etapas posteriores del proceso de compra, sobre todo para crear preferencia y convicción entre los compradores, e incitarlos a la acción. Las ventas personales tienen tres cualidades distintivas:

·         Confrontación personal: las ventas personales implican una relación inmediata e interactiva entre dos o más personas. Cada parte puede observar de cerca las relaciones de la otra.

·         Cultivo de relaciones: las ventas personales permiten el nacimiento de todo tipo de relaciones, que van desde una relación práctica de ventas hasta una amistad personal profunda. Los representantes de ventas normalmente pensarán en lo que más conviene a los clientes.

·         Respuesta: las ventas personales hacen que el comprador se sienta un tanto obligado por haber escuchado el discurso de ventas.

 

MKT DIRECTO

 

Aunque hay muchas formas de mkt directo - correo directo, telemarketing, mkt por Internet - todas comparten cuatro características distintivas. El mkt directo es:

·         Privado: el mensaje normalmente se dirige a una persona específica.

·         Personalizado: el mensaje puede ajustarse de modo que resulte atractivo para el individuo al que se dirige.

·         Actualizado: el mensaje puede prepararse con gran rapidez.

Interactivo: el mensaje puede modificarse dependiendo de la respuesta de la persona.

 

FACTORES PARA ESTABLECER LA MEZCLA DE COMUNICACIÓN DE MKT

 

Las empresas deben considerar varios factores al desarrollar su mezcla de promoción:

 

TIPO DE MERCADO DEL PRODUCTO

 

Las asignaciones a promoción varían entre los mercados de consumo y de negocios o industriales. Los mercadólogos de consumo gastan en promoción de ventas, publicidad, ventas personales y relaciones públicas, en ese orden. Los mercadólogos para negocios o industriales gastan en ventas personales, promoción de ventas, publicidad y relaciones públicas, en ese orden. En general, las ventas personales se usan más cuando el producto es complejo, caro y riesgoso, y en mercados en los que hay competidores grandes y poco numerosos (como los mercados de negocios).

Aunque la publicidad se usa menos que las visitas de ventas en los mercados industriales o de negocios, sí desempeña un papel importante. La publicidad puede realizar las siguientes funciones en los mercados de negocios:

·         Creación de conciencia: la publicidad puede ofrecer una introducción a la empresa y a sus productos.

·         Creación de comprensión: si el producto tiene características nuevas, la publicidad puede ofrecer algunas explicaciones de forma eficaz.

·         Recordatorio eficiente: si los prospectos saben del producto pero no están listos para comprar, la publicidad de recordatorio es más económica que las visitas de ventas.

·         Generación de prospectos: los anuncios que ofrecen folletos y que incluyen el número telefónico de la empresa son una forma eficaz de generar prospectos para los representantes de ventas.

·         Legitimación: los representantes de ventas pueden usar copias de los anuncios de la empresa para dar legitimidad a su empresa y a sus productos.

·         Reafirmación: la publicidad puede recordar a los clientes cómo deben usar el producto y tranquilizarlos respecto a su compra.

 

Las ventas personales también pueden tener una contribución importante en el mkt de bienes de consumo. Algunos mercadólogos de mercados de consumo subestiman el papel de la fuerza de ventas, y la utilizan sólo para recoger pedidos semanales de los distribuidores y asegurarse de que haya suficientes existencias en los anaqueles. La idea común es que "los vendedores colocan productos en los anaqueles y la publicidad los saca de los anaqueles". No obstante, una fuerza de ventas bien capacitada de una empresa de productos de consumo puede haber cuatro contribuciones importantes:

1.      Mejor posición en cuanto a existencias: los representantes de ventas pueden convencer a los distribuidores de que acepten más existencias y dediquen más espacio en anaqueles a la marca de la empresa.

2.      Creación de entusiasmo: los representantes de ventas pueden estimular el entusiasmo de los distribuidores escenificando el respaldo publicitario y de promoción de ventas que se planea.

3.      Ventas misioneras: los representantes de ventas pueden lograr que más distribuidores trabajen el producto de la empresa.

4.      Manejo de cuentas clave: los representantes de ventas pueden hacerse responsables de incrementar las ventas en las cuentas más importantes.

 

ESTRATEGIA DE EMPUJAR O JALAR

 

La mezcla de promoción depende en gran medida de si la empresa escoge una estrategia de empujar o una de jalar para lograr ventas. Una estrategia de empujar implica que el fabricante utilice la fuerza de ventas y promoción comercial para inducir a los intermediarios a que trabajen, promuevan y vendan el producto a los usuarios finales. La estrategia de empuje es apropiada sobre todo si la lealtad de marca en una categoría es baja, si la marca se escoge en la tienda, si el producto es una compra de impulso, y si los beneficios del producto se entienden bien. Una estrategia de jalar implica que el fabricante use publicidad y promoción dirigidas a los consumidores para inducir a éstos a que pidan el producto a los intermediarios, induciendo así a los intermediarios a que lo ordenen. La estrategia de jalar es apropiada sobre todo cuando la lealtad de marca es elevada y los consumidores tienen mucho interés en la categoría, cuando la gente percibe diferencias entre las marcas, y cuando se escoge la marca antes de ir a la tienda. Empresas de la misma industria pueden diferir en la importancia que dan al empujar y al jalar.

 

ETAPA DE PREPARACIÓN DEL COMPRADOR

 

Las herramientas promocionales varían en su eficacia en costos en las diferentes etapas de preparación de los compradores. La publicidad y las relaciones públicas desempeñan los papeles más importantes en la etapa de creación de conciencia. Lo que afecta primordialmente la comprensión de los clientes es la publicidad y las ventas personales. Lo que influye más en la convicción de los clientes son las ventas personales. Lo que más influye en la posibilidad de cerrar una venta son las ventas personales y la promoción de ventas. Lo que más hace que haya repetición de pedidos son las ventas personales y la promoción de ventas, aunque también influye un poco la publicidad de recordatorio.

 

 

 

 

ETAPA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

 

Las herramientas de promoción también varían en cuanto a su eficacia en costos en las diferentes etapas del ciclo de vida del producto.

·         En la etapa de introducción, la publicidad y la propaganda tienen la mayor eficacia en costos, seguidas de las ventas personales para lograr cobertura de distribución y la promoción de ventas para inducir a la prueba del producto.

·         En la etapa de crecimiento se puede bajar la intensidad de uso de todas las herramientas porque la demanda tiene su propio ímpetu gracias a las recomendaciones de boca a boca.

·         En la etapa de madurez aumenta la importancia de la promoción de ventas, la publicidad y las ventas personales, en ese orden.

·         En la etapa de decadencia la promoción de ventas sigue siendo importante, la publicidad y la propaganda se reducen, y los vendedores prestan el mínimo de atención al producto.

 

RANGO DE LA EMPRESA EN EL MERCADO

 

Los líderes del mercado obtienen más beneficios de la publicidad que de la promoción de ventas. En cambio, los competidores más pequeños ganan más si usan la promoción de ventas en su mezcla de comunicaciones de mkt.

MEDICIÓN DE RESULTADOS

 

Después de implementar el plan de promoción, el comunicador debe medir su impacto sobre el público meta. Se pregunta a los miembros de ese público si reconocen o recuerdan el mensaje, cuántas veces lo vieron, qué aspectos recuerdan, qué opinaron del mensaje, y qué actitudes tenían antes hacia el producto y la empresa. el comunicador también debe obtener medidas conductitstas de la respuesta del público, como el número de personas que compró el producto, que gustó de él y que habló con otros acerca de él.

 

MANEJO Y COORDINACIÓN DE LAS COMUNICACIONES INTEGRADAS DE MKT

 

Muchas empresas siguen dependiendo de una o dos herramientas de comunicación para alcanzar sus objetivos de comunicación. Esta práctica persiste a pesar de la fragmentación de los mercados masivos en una multitud de minimercados, cada uno de los cuales requiere su propio enfoque; la proliferación de nuevos tipos de medios; y la creciente sofisticación de los consumidores. La amplia gama de herramientas de comunicación, mensajes y públicos hace indispensable que las empresas implementen comunicaciones de mkt integradas (CMI). Tal como las define la American Association of Advertising Agencies (AAAA), las CMI son:

Un concepto de la planeación de comunicación de mkt que reconoce el valor agregado de un plan exhaustivo que evalúe los papeles estratégicos de diversas disciplinas de comunicación - por ejemplo, publicidad general, respuesta directa, promoción de ventas y relaciones públicas- y las combine para dar claridad, congruencia y un impacto máximo de las comunicaciones mediante la integración total de mensajes discretos.

 

La mayoría de los clientes no ha comprado su paquete de comunicaciones de mkt integrado y han preferido contratar por su cuenta a las agencias especializadas. ¿A qué se debe la resistencia? Las empresas contratan varios especialistas en comunicación para que trabajen con sus gerentes de marca. Cada especialista sabe poco acerca de las demás herramientas de comunicación. Además, los especialistas por lo regular tienen agencias externas favoritas y se oponen a ceder sus responsabilidades a una sola superagencia. Ellos argumentan que la empresa debe escoger la mejor agencia especializada para cada fin, no agencias de segunda o tercera sólo porque pertenecen a una superagencia. Ellos creen que la agencia publicitaria seguirá destinando la mayor parte del dinero del anunciante al presupuesto de publicidad.

No obstante, las comunicaciones de mkt integradas sí producen mensajes más congruentes y tienen mayor impacto sobre las ventas. Las CMI asignan a una persona la responsabilidad - que no existía antes- de unificar las imágenes de marca y los mensajes de la empresa conforme surgen a través de miles de actividades de ésta. Las CMI mejoran la capacidad de la empresa para llegar a los clientes correctos con los mensaje correctos en el momento oportuno y el lugar más apropiado.

Los partidarios de las comunicaciones de mkt integradas las describen como una forma de ver todo el proceso de mkt en lugar de concentrarse únicamente en partes individuales.

 

 

 

CAPÍTULO 19: ADMINISTRACIÓN DE LA PUBLICIDAD, LA PROMOCIÓN DE VENTAS Y LAS RELACIONES PÚBLICAS

 

DESARROLLO Y ADMINISTRACIÓN DE UN PROGRAMA DE PUBLICIDAD

 

·         Publicidad es cualquier forma pagada, no personal, de presentación y promoción de ideas, bienes o servicios por parte de un particular que se identifica.

 

CÓMO FIJAMOS LOS OBJETIVOS DE LA PUBLICIDAD

 

Los objetivos de la publicidad deben ser consecuencia de decisiones anteriores en cuanto a mercado meta, posicionamiento en el mercado y mezcla de mkt.

Los objetivos de publicidad se pueden clasificar según su propósito: informar, persuadir, o recordar.

·         La publicidad informativa es muy importante en la etapa pionera de una categoría de productos, en la que el objetivo es crear demanda primaria.

·         La publicidad persuasiva adquiere importancia en la etapa competitiva, en la que el objetivo de una empresa es crear demanda selectiva por una marca específica.

·         La publicidad de recordación es importante en el caso de productos maduros. Una forma relacionada de publicidad es la publicidad de refuerzo, que trata de asegurar a los compradores actuales que tomaron la decisión correcta.

El objetivo publicitario debe surgir de un análisis exhaustivo de la situación de mkt vigente. Si la clase del producto es madura, y si la empresa es el líder del mercado y el consumo de la marca es bajo, el objetivo correcto debe ser estimular un mayor consumo. Si la clase de producto es nueva y la empresa no es el líder del mercado, pero la marca es superior al líder, el objetivo correcto es convencer al mercado de la superioridad de marca.

 

CÓMO DECIDIMOS EL PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD

 

La publicidad tiene un efecto de arrastre que perdura más allá del período en que se emplea. Aunque la publicidad se trata como un gasto circulante, una parte es en realidad una inversión que crea un activo intangible llamado valor de la marca.

Debemos considerar 5 factores específicos al fijar el presupuesto de publicidad:

·         Etapa del ciclo de vida del producto: los productos nuevos por lo regular reciben presupuestos de publicidad grandes para crear conciencia y lograr que los consumidores prueben el producto. Las marcas establecidas por lo regular se apoyan con presupuestos de publicidad más bajos en proporción con las ventas.

·         Participación de mercado y base de consumidores: las marcas con alta participación de mercado por lo regular requieren menos gastos en publicidad como porcentaje de las ventas, para mantener su participación. Si se quiere incrementar la participación haciendo crecer el mercado se requiere un mayor gasto en publicidad. Con base en el costo por impresión, es menos costoso llegar a los consumidores de una marca ampliamente utilizada que a los de una marca con baja participación.

·         Competencia y saturación: en un mercado con un gran número de competidores y gasto elevado en publicidad, una marca debe anunciarse más para ser oída. Incluso la simple saturación de anuncios que no compiten directamente con la marca hace que se necesite más publicidad.

·         Frecuencia de la publicidad: el número de repeticiones necesarias para comunicar al consumidor el mensaje de la marca, tiene un impacto importante sobre el presupuesto de publicidad.

·         Sustituibilidad del producto: las marcas de una clase de productos de uso común (cigarrillos, cerveza, gaseosas) requieren publicidad intensa para establecer una imagen diferencial. La publicidad también es importante cuando una marca puede ofrecer beneficios o características físicas únicas.

 

 

SELECCIÓN DEL MENSAJE PUBLICITARIO

 

Es evidente que el factor creatividad puede ser más importante que la cantidad de dinero que se gasta. Sólo si un comercial capta la atención puede ayudar a incrementar las ventas de la marca. Sin embargo, cabe hacer una advertencia: la publicidad creativa podría no ser suficiente.

Los anunciantes siguen cuatro pasos para desarrollar una estrategia creativa:

 

GENERACIÓN DE MENSAJES

 

El mensaje de "beneficio" del producto se debe decidir como parte del desarrollo del concepto del producto. Sin embargo, por lo regular hay cabida para varios posibles mensajes. Con el tiempo, el mercadólogo podría querer cambiar el mensaje, sobre todo si los consumidores buscan beneficios nuevos o diferentes en el producto.

Los creativos utilizan varios métodos para generar posibles llamados publicitarios.

Muchos creativos proceden industivamente, hablando con consumidores, distribuidores, expertos y competidores.

Algunos creativos emplean un marco deductivo para generar mensajes publicitarios. Es un marco en que los compradores esperan uno de cuatro tipos de recompensa de un producto: racional, sensorial, social o satisfacción del ego. Los compradores podrían visualizar estas recompensas a partir de su experiencia con los resultados del uso, de su experiencia con el producto en uso, o de su experiencia que acompaña al uso. Si se cruzan los cuatro tipos de recompensas con los tres tipos de experiencia se tienen doce tipos de mensajes publicitarios.

¿Cuántas alternativas de temas publicitarios debe crear el anunciante antes de escoger uno? Cuantos más anuncios se creen de forma independiente, mayor será la probabilidad de  encontrar uno que sea excelente. Sin embargo, cuanto más tiempo se dedique a crear alternativas, mayores serán los costos. Con el sistema actual de comisiones, a la agencia no le gusta gastar en crear y someter a pruebas preliminares muchos anuncios. Por fortuna, el gasto de crear bosquejos de anuncios se está reduciendo rápidamente, gracias a las computadoras. El departamento creativo de una agencia publicitaria puede crear muchas alternativas de anuncios que contienen en un tiempo corto aprovechando archivos de computadora que contienen imágenes fijas y de video, tipos de letra, etc.

 

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DEL MENSAJE

 

Un buen anuncio normalmente se concentra en una propuesta de venta central. Se pueden clasificar los mensajes con base en su deseabilidad, exclusividad y credibilidad.

El anunciante debe efectuar investigación de mercados para determinar cuál es el llamado que funciona mejor con el público meta.

 

EJECUCIÓN DEL MENSAJE

 

El impacto del mensaje depende no sólo de lo que se dice sino también de cómo se dice. Algunos anuncios bsucan un posicionamiento racional, y otros, un posicionamiento emocional.

Al preparar una campaña publicitaria, el anunciante por lo regular crea un planeamiento de estrategia de mensaje que describe el objetivo, contenido, apoyo y tono del anuncio deseado.

Los creativos también deben encontrar un estilo, tono, palabras y formato coherentes para ejecutar el mensaje.

-          Cualquier mensaje se puede presentar en varios estilos de ejecución: escena de la vida, estilo de vida, fantasía, estado de ánimo o imagen, musical, símbolo de personalidad, experiencia técnica, evidencia científica y testimonio.

-          El comunicador debe escoger un tono apropiado para el anuncio.

-          Es preciso encontrar palabras memorables y que capten la atención.

-          Los elementos de formato, como el tamaño del anuncio, color e ilustración, afectan el impacto de un anuncio y también su costo.

 

RESEÑA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

 

Los anunciantes y sus agencias deben asegurarse de que sus anuncios "creativos" no violen normas sociales y legales. La mayoría de los mercadólogos se esfuerza por comunicarse de forma abierta y honesta con los consumidores. Aun así, hay abusos, y quienes establecen las políticas públicas han desarrollado un cuerpo sustancial de leyes para regir la publicidad.

 

SELECCIÓN DE MEDIOS Y MEDICIÓN DE SU EFICACIA

 

DECISIONES EN CUANTO A ALCANCE, FRECUENCIA E IMPACTO

 

 

 

CÓMO ESCOGEMOS ENTRE LOS PRINCIPALES TIPOS DE MEDIOS

 

 

 

SELECCIÓN DE VEHÍCULOS ESPECÍFICOS

 

 

 

DECISIONES RESPECTO A LA OPORTUNIDAD DE LOS MEDIOS

 

DECICIONES EN CUANTO A COBERTURA GEOGRÁFICA

 

EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA PUBLICIDAD

 

PROMOCIÓN DE VENTAS

 

PROPÓSITO DE LA PROMOCIÓN DE VENTAS

 

PRINCIPALES DECISIONES DE PROMOCIÓN DE VENTAS

 

 

 

 

RELACIONES PÚBLICAS

 

La empresa no sólo debe establecer una relación constructiva con los clientes, proveedores y distribuidores, sino que también debe hacerlo con un gran número de públicos interesados.

·         Un público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial, o un impacto sobre la capacidad de una empresa para lograr sus objetivos. Las relaciones públicas (RP) abarcan diversos programas diseñados para promover o proteger la imagen de una empresa o de sus productos individuales.

 

RELACIONES PÚBLICAS DE MKT

 

Las RPM van más allá de la simple publicidad y desempeñan un papel importante en las siguientes tareas:

·         Ayudar en el lanzamiento de productos nuevos.

·         Ayudar en el reposicionamiento de un producto maduro.

·         Crear interés en una categoría de productos.

·         Influir en grupos meta específicos.

·         Defender productos que se han topado con problemas públicos.

·         Fortalecer la imagen corporativa de modo que se refleje de manera favorable en sus productos.

 

PRINICPALES DECISIONES EN LAS RELACIONES PÚBLICAS DE MKT

 

Principales herramientas de relaciones públicas de mkt (RPM)

 

(a)    Publicaciones: informes anuales, folletos, artículos, boletines y revistas de la empresa, y materiales audiovisuales.

(b)   Eventos: conferencias noticiosas, seminarios excursiones, exhibiciones, concursos y competencias, aniversarios y patrocinios deportivos y culturales.

(c)    Noticias: encontrar o crear noticias favorables acerca de la empresa, sus productos y su personal.

(d)   Discursos: los discursos son otra herramienta para crear publicidad para el producto y la empresa.

(e)    Actividades de servicio público: las grandes empresas piden a los ejecutivos que apoyen las actividades de la comunidad. En otros casos, las empresas donan una cantidad de dinero a una causa dada. Es el mkt relacionado con causas.

(f)    Medios de identidad: la identidad visual es transmitida por logotipos de la empresa, papel membreteado, folletos, letreros, formatos de negocios, tarjetas de presentación, edificios, uniformes y códigos del vestir.

 

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE MKT

 

Las RPM pueden contribuir a los siguientes objetivos:

·         Crear conciencia: las RPM pueden colocar relatos o narraciones en los medios para dirigir la atención a un producto, servicio, persona, organización o idea.

·         Crear credibilidad: las RPM pueden conferir credibilidad al comunicar el mensaje en un contexto editorial.

·         Estimular a la fuerza de ventas y a los distribuidores: las RPM pueden ayudar a estimular el entusiasmo de la fuerza de ventas y de los distribuidores. Las noticias acerca de un producto nuevo antes de su lanzamiento ayudan a la fuerza de ventas a venderlo a los detallistas.

·         Mantener bajos los costos de promoción: las RPM cuestan menos que el correo directo y los anuncios en los medios. Cuanto más pequeño es el presupuesto de promoción de la empresa, más se justifica usar RP para conseguir participación en la mente de los consumidores.

 

Aunque los practicantes de las RP siguen llegando a sus públicos meta a través de los medios masivos, las RPM están utilizando cada vez más las técnicas y tecnología del mkt de respuesta directa para llegar a miembros del público meta individualmente. Sugerencias para que las RP y el mkt de respuesta directa colaboren para lograr objetivos de mkt específicos:

-          Crear interés en el mercado antes de que aparezcan los anuncios pagados en los medios

-          Crear una base de consumidores central

-          Forjar una relación de uno a uno con los consumidores

-          Convertir a clientes satisfechos en promotores

-          Influir en quienes influyen

 

SELECCIÓN DE MENSAJES Y VEHÍCULOS

 

El gerente debe identificar o preparar anécdotas interesantes que contar acerca del producto.

La creación de eventos es una habilidad especialmente importante para hacer publicidad a las campañas de recaudación de fondos para organizaciones sin fines de lucro. Los recaudadores de fondos han desarrollado un amplio repertorio de eventos especiales, que incluyen celebraciones de aniversario, exhibiciones de arte, subastas, noches de gala, juegos de lotería, ventas de libros, ventas de pasteles, concursos maratones de caminata, etc.

 

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN

 

La implementación de relaciones públicas exige cuidado. Considere la colocación artículos en los medios: es fácil colocar un artículo excelente, pero la mayoría de los relatos son algo menos que excelentes y tal vez no superen la barrera de un editor muy ocupado. Uno de los principales activos de los publicistas es su relación personal con los editores de los medios. La gente de RP ve a los editores de los medios como n mercado al que tienen que satisfacer para que siga usando sus artículos.

 

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

 

La contribución de las RPM a las utilidades es difícil de medir, porque se utiliza junto con otras herramientas de promoción. Si se le utiliza antes de que entren en acción las otras herramientas, su contribución es más fácil de evaluar. Las tres medidas de la eficacia de las RPM de uso más común son el número de exposiciones; cambios en la conciencia, compresión o actitud; y contribución a las ventas y utilidades.

La medida más fácil de la eficacia de las RPM es el número de exposiciones publicadas por los medios. Los publicistas proporcionan al cliente un libro de recortes que muestra todos los medios que publicaron noticias acerca del producto, además de un breve resumen de conclusiones.

La medida de exposición no es muy satisfactoria porque no da una indicación de cuántas personas leyeron, escucharon o recordaron realmente el mensaje, ni de qué pensaron después. Tampoco se obtiene información acerca del público neto al que se llegó, porque los lectores de las publicaciones se traslapan. Puesto que la meta de las relaciones públicas es el alcance, no la frecuencia, sería más útil conocer el número de exposiciones no duplicadas.

Una mejor medida es el cambio en la conciencia, comprensión o actitud hacia el producto que la campaña de MPR produce (después de tomar en cuenta el efecto de otras herramientas de promoción). Por ejemplo, ¿cuántas personas recuerdan haber escuchado la noticia? ¿Cuántos la contaron a otras personas (una medida de la recomendación de boca en boca)? ¿Cuántos cambiaron de opinión después de escucharla?

 

 

 

CAPÍTULO 20: ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

 

El manejo de la fuerza de ventas requiere cinco pasos:

(a)    Reclutar y seleccionar a representantes de ventas.

(b)   Capacitar a os representantes en cuanto a técnicas de ventas y a los productos, políticas y orientación hacia la satisfacción del cliente de la empresa.

(c)    Supervisar la fuerza de ventas, ayudando a los representantes a utilizar su tiempo de forma eficiente.

(d)   Motivar a la fuerza de ventas, equilibrando cuotas, recompensas monetarias y motivadores complementarios.

(e)    Evaluar el desempeño de ventas individual y de grupo.

 

PRINCIPIOS DE LAS VENTAS PERSONALES

 

PROFESIONALISMO

 

Los vendedores eficaces se capacitan en los métodos de análisis y manejo de clientes, así como en el arte de profesionalismo de ventas. Ningún enfoque es el óptimo en todas las circunstancias, pero casi todos los capacitadores están de acuerdo en que las ventas son un proceso de siete pasos:

1º.     Encontrar y calificar prospectos.

2º.     Preacercamiento.

3º.     Acercamiento.

4º.     Presentación y demostración.

5º.     Superación de objeciones.

6º.     Cierre.

7º.     Seguimiento y mantenimiento.

 

NEGOCIACIÓN

 

Muchas ventas de negocio a negocio requieren habilidades para negociar. Las dos partes necesitan ponerse de acuerdo en cuanto al precio y las demás condiciones de la venta. Los vendedores necesitan conseguir el pedido sin hacer concesiones excesivas que perjudiquen la rentabilidad.

El mkt se ocupa de actividades de intercambio y de la forma en que establecen los términos de intercambio. En el intercambio rutinizado, los términos se establecen mediante programas administrados de precios y distribución. En el intercambio negociado, el precio y otras condiciones se establecen mediante un comportamiento de regateo, en el que dos o más partes negocian convenios obligatorios a largo plazo. Aunque el precio es el aspecto que con mayor frecuencia se negocia, otras cuestiones incluyen el plazo de cumplimiento del contrato; la calidad de los bienes y servicios ofrecidos; el volumen de compra; la responsabilidad de financiamiento, la asunción de riesgos, la promoción y la propiedad; y la seguridad del producto.

Los mercadólogos que se encuentran en situaciones de negociación necesitan ciertos rasgos y habilidades para ser eficaces. Los más importantes son la preparación y la planeación, el conocimiento del asunto que se está negociando, la capacidad para pensar con claridad y rapidez bajo presión y condiciones de incertidumbre, capacidad para expresar las ideas verbalmente, habilidad para escuchar, juicio e inteligencia, integridad, capacidad para convencer a otras, y paciencia.

 

CUÁNDO NEGOCIAR

 

Circunstancias en que la negociación es un procedimiento apropiado para cerrar una venta:

1.      Cuando muchos factores afectan no sólo el precio, sino también la calidad y el servicio.

2.      Cuando no es posible determinar previamente y con exactitud los riesgos del negocio.

3.      Cuando se requiere mucho tiempo para producir los artículos que se compraron.

4.      Cuando la producción se interrumpe con frecuencia debido a numerosos cambios a los pedidos.

 

La negociación es apropiada siempre que exista una zona de acuerdo. Se halla presente una zona de acuerdo cuando hay desenlaces aceptables para las dos partes que se traslapan simultáneamente. Este concepto se ilustra en la figura 20.5. Supongamos que dos partes están negociando un precio. La parte vendedora tiene un precio de reserva, s, que es el mínimo que aceptará. Cualquier valor del contrato final, x, que esté por debajo de s será peor que no llegar a ningún acerado. Para cualquier x > s, la parte vendedora recibe un superávit. Obviamente, la parte vendedora desea un superávit lo más grande posible que le permita mantener buenas relaciones con el comprador. Así mismo, el comprador tiene un precio de reserva, b, que es el máximo que pagará; cualquier x por arriba de b es peor que no llegar a un acuerdo. Con cualquier x < b, el comprador recibe un superávit. Si el precio de reserva de la parte compradora es menor que el de la parte vendedora, es decir, si s < b, existirá una zona de acuerdo, y el precio final se determinará por regateo.

 

Conocer el precio de reserva de la otra parte y hacer que el precio de reserva propio parezca más alto (en el caso de una parte vendedora) o más bajo (en el caso de una parte compradora) de lo que realmente es, implica una ventaja obvia. La sinceridad con que las partes compradora y vendedora revelen sus precios de reserva dependerá de las personalidades de los negociantes, las circunstancias de la negociación, y las expectativas en cuanto a relaciones futuras.

 

Zona de acuerdo

Superávit del que vende

Superávit del que compra

Dólares

s

x

b

Precio de reserva del que vende (el que vende quiere s o más) El que vende quiere mover x hacia la derecha

Contrato final

Precio de reserva del que compra (el que compra quiere b o menos) El que compra quiere mover x hacia la izquierda

 

 

FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN

 

La negociación implica preparar un plan estratégico antes de reunirse con la otra parte, y tomar buenas decisiones tácticas durante las sesiones de negociación.

·         Una estrategia de negociación es un compromiso con un enfoque general que tiene buenas posibilidades de lograr los objetivos del negociador.

 

Algunos negociadores siguen una estrategia "dura" con sus oponentes, mientras que otros mantienen que una estrategia "blanda" produce resultados más favorables. Fisher y Ury (Harvard Negotiation) proponen otra estrategia, la de "negociación con principios", que se describe aquí:

1.      Separar a las personas del problema: cada parte debe entender el punto de vista de la otra y el nivel de emoción con que lo sostienen, pero el enfoque debe ser en los intereses de las partes, más que en las diferencias personales. Si se escucha activamente a los argumentos opuestos y se aborda el problema en respuesta se mejora la posibilidad de llegar una conclusión satisfactoria.

2.      Concentrarse en intereses, no es posturas: al concentrarse en intereses más que en posturas, aumenta la posibilidad de que los negociadores encuentren una forma mutuamente aceptable de lograr intereses comunes.

3.      Inventar opciones para que ambos ganen: buscar un pastel más grande en lugar de discutir acerca del tamaño de la tajada de cada quien. Si se buscan opciones que ofrezcan ganancias a todos se facilitará la identificación de interese compartidos.

4.      Insistir en criterios objetivos: insistir en que el convenio refleje criterios objetivos justos, independientes de la postura de cada parte. Este enfoque evita una situación en la que un lado debe ceder ante la postura del otro. En vez de ello, ambas partes ceden ante una solución justa basada en criterios que ambos aceptan.

 

Los negociadores utilizan diversas tácticas para negociar. Dichas tácticas son maniobras que se efectúan en puntos específicos del proceso de negociación. En la tabla 20.3 se enumeran varias tácticas de negociación clásicas:

Actuación desenfrenada	Dar un buen espectáculo demostrando de forma visible su compromiso emocional con su postura. Esto incrementa su credibilidad y podría dar al oponente una justificación para aceptar sus términos.
Premio mayor	Dejarse a sí mismo mucho espacio para negociar. Hacer grandes demandas al principio. Después de hacer concesiones, usted todavía se quedará con una mejor recompensa que si hubiera iniciado demasiado abajo.
Conseguir un aliado de prestigio	El aliado puede ser una persona o un proyecto que goce de prestigio. Se trata de hacer que el oponente acepte menos porque la persona/objeto con la que tendrá relación es prestigiosa.
El pozo está seco	Adoptar una postura y decir al oponente que no puede hacer más concesiones.
Autoridad limitada	Usted negocia de buena fe con el oponente, y cuando está listo para firmar el trato, dice: "Tengo que preguntarle a mi jefe".
Enfrentamiento/ subasta	Decir a varios competidores que usted está negociando con ellos al mismo tiempo. Programe las citas con sus competidores a la misma hora y haga que todos esperen para verlo.
Dividir y vencer	Si usted está negociando con el equipo del oponente, convenza a un miembro del equipo de la bondad de sus propuestas. Esa persona ayudará a convencer a los demás miembros del equipo.
Desaparecerse / Hacer tiempo	Dejar la negociación totalmente durante un rato. Regresar cuando las cosas estén mejorando y trate de renegociar entonces. El período puede ser largo (diga que saldrá de la ciudad) o corto (vaya al sanitario a pensar).
Inactividad	No dé una respuesta emocional ni verbal al oponente. No responda a su presión o fuerza. Quédese sentado sin hacer nada y con "cara de piedra".
Sea paciente	Si puede darse el lujo de esperar más que el oponente, probablemente obtendrá ganancias sustanciales.
Dividamos la diferencia	La persona que primero sugiera esto será la que menos tenga que perder.
Globo de prueba	Usted revela su decisión posible/probable a través de una fuente supuestamente confiable antes de tomar realmente la decisión. Esto le permitirá probar las reacciones ante su decisión.
Sorpresas	Mantener al oponente en desequilibrio con un cambio repentino y drástico en sus tácticas. Nunca sea predecible; evite que el oponente anticipe sus acciones.

 

Fisher y Ury han ofrecido consejos tácticos que son congruentes con su estrategia de negociación con principios. Si la otra parte tiene más poder, la mejor táctica es conocer la MAAN - Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado- propia. Al identificar las alternativas en caso de no llegarse a un acuerdo, la empresa fija un estándar contra el que se puede medir cualquier oferta. Conocer su MAAN protege ala empresa contra presiones para que acepte condiciones poco favorables de un oponente más poderoso.

Otro conjunto de tácticas de negociación son las respuestas diseñadas para engañar, distorsionar o influir de algún modo en la negociación. ¿Qué táctica deben utilizarse cuando la otra parte emplea una táctica de tómelo o déjelo o sienta a la otra parte en el lado de la mesa en que tiene el sol en los ojos? Un negociador debe reconocer la táctica, mencionar la cuestión explícitamente, y poner en duda la legitimidad y lo deseable de la táctica; en otras palabras, negociar respecto a la táctica. Si la negociación fracasa, la empresa debe recurrir a su MAAN y suspender la negociación hasta que la otra parte deje de utilizar las tácticas. Enfrentar tales tácticas con principios de defensa es más productivo que contraatacar con tácticas dudosas.

 

MKT DE RELACIONES

 

El mkt de relaciones se basa en la premisa de que las cuentas importantes exigen atención enfocada y continua. Los vendedores que trabajan clientes clave deben hacer algo más que llamar cuando creen que los clientes podrían estar listos para hacer un pedido; deben llamar o presentarse en otras ocasiones, invitar a los clientes a cenar, y hacer sugerencias útiles acerca de su negocio. Es preciso monitorear las cuentas clave, conocer sus problemas, y estar listos para servirlos de diversas maneras.

Cuando se implementa correctamente un programa de mkt de relaciones, la organización comienza a enfocarse tanto en manejar sus clientes como en manejar sus productos. Al mismo tiempo, las empresas deben darse cuenta de que aunque existe una tendencia marcada y justificada hacia el mkt de relaciones, no es eficaz en todas las situaciones. En última instancia, las empresas deben juzgar qué segmentos y qué clientes específicos responderán de forma más rentable al mkt de relaciones.

 

 

 

CAPÍTULO 21: ADMINISTRACIÓN DEL MKT DIRECTO Y EN LÍNEA

 

·         El marketing directo es un sistema de mkt interactivo que utiliza uno o más medios publicitarios para lograr una respuesta mensurable y/o una transacción en cualquier lugar.

 

BASES DE DATOS DE CLIENTES Y MKT INDIRECTO

 

·         Una base de datos de clientes es una colección organizada de datos exhaustivos acerca de clientes o prospectos individuales que esté actualizada, es accesible, y ayuda a realizar actividades de mkt como generación de prospectos, calificación de prospectos, venta de un producto o servicio, o mantenimiento de relaciones con los clientes. El mkt de base de datos es el proceso de construir, mantener y usar bases de datos de clientes y otras bases de datos (de productos, proveedores, revendedores) para establecer contactos y efectuar transacciones.

 

Marketing masivo	Marketing uno a uno
Cliente promedio	Cliente individual
Anonimidad de clientes	Perfil de cliente
Producto estándar	Oferta de mercado personalizada
Producción masiva	Producción personalizada
Distribución masiva	Distribución individualizada
Publicidad masiva	Mensaje individualizado
Promoción masiva	Incentivos individualizados
Mensaje unidireccional	Menajes bidireccionales
Economías de escala	Economías de alcance
Participación de mercado	Participación de en los clientes
Todos los clientes	Clientes rentables
Atracción de clientes	Retención de clientes

 

PRINCIPALES CANALES DEL MKT DIRECTO

 

VENTAS CARA A CARA

 

La forma original y más antigua del mkt directo es la visita de ventas en el campo. Hoy en día la mayor parte de las empresas industriales se apoyan en una fuerza de ventas profesional para localizar prospectos, convertirlos en clientes y hacer crecer sus compras. O bien, las empresas contratan representantes y agentes del fabricante para efectuar la tarea de ventas directas. Además, muchas empresas de productos para consumidor emplean una fuerza de ventas directa: agentes de seguros, corredores de valores y distribuidores que trabajan para organizaciones de ventas directas como Avon y Tupperware.

 

CORREO DIRECTO

 

El mkt por correo directo implica enviar una oferta, anuncio, recordatorio u otra cosa a una persona en una dirección específica. Utilizando listas de correo altamente selectivas, las empresas que hacen mkt directo hacen millones de envíos cada año: cartas, volantes, desplegados y otros "vendedores con alas". Algunas empresas de mkt directo envían correo por cintas de audio y vídeo, CD´s y disquetes de computadora a sus prospectos y clientes.

El correo directo es un medio muy popular porque permite seleccionar el mercado meta, se puede personalizar, es flexible, y permite efectuar pruebas tempranas y medir la respuesta. Aunque el costo por millar de personas a las que se llega es más alto que con los medios masivos, las personas a las que se llega son prospectos mucho mejores.

Hasta hace poco el correo se basaba en papel, luego aparecieron tres formas nuevas de entrega de correo:

1.      Correo por fax

2.      Correo electrónico

3.      Correo de voz

Al construir una campaña de correo directo eficaz, los especialistas de mkt directo deben decidir cuáles son sus objetivos, mercados meta y prospectos, elementos de oferta, formas de probar la campaña y medidas del éxito de la campaña.

 

OBJETIVOS

 

Casi todas las empresas que hacen mkt directo esperan recibir un pedido de los prospectos. El éxito de una campaña se juzga por la tasa de respuesta. Una tasa de pedido-respuesta del 2% normalmente se considera buena, aunque esta cifra varía dependiendo de la categoría de productos y del precio.

El correo directo también tiene otros objetivos, como encontrar prospectos, fortalecer relaciones con los clientes e informar y educar a los clientes para ofertas posteriores

 

MERCADOS META Y PROSPECTOS

 

Los mercadólogos de mkt directo necesitan identificar las características de los prospectos y clientes que son más capaces y están más dispuestos y listos para comprar. La fórmula R-F-M (reciente, frecuente, cantidad monetaria) sirve para calificar y seleccionar clientes: los mejores clientes meta son los que compraron más recientemente, los que compran con frecuencia y los que gastan más. Se establecen puntos para los distintos niveles de R-F-M y se califica a cada cliente. Cuanto mayor el puntaje, más atractivo será el cliente.

Los prospectos también se pueden identificar con base en variables como edad, sexo, ingresos, instrucción y compras por correo anteriores. Algunas ocasiones son un buen punto de partida para la segmentación.

En el mkt directo de negocio a negocio, el "prospecto" muchas veces no es un individuo sino un grupo de personas o un comité que incluye tanto tomadores de decisiones como personas que influyen en las decisiones.

Una vez definido el mercado meta, el mercadólogo directo necesita obtener nombres específicos. Aquí es donde entran en juego la adquisición de listas de correo y la elaboración de listas de correo y bases de datos. Los mejores prospectos de la empresa son clientes que han comprado sus productos en el pasado. Se pueden obtener nombres adicionales anunciando alguna oferta gratuita. El mercadólogo directo también puede comprar listas de nombres a los corredores de listas. Sin embargo, tales listas a menudo tienen problemas, como duplicaciones de nombres, datos incompletos, y direcciones obsoletas. Las mejores listas incluyen superposiciones de información demográfica y psicográfica. Los especialistas de mkt directo por lo regular compran y prueban una muestra antes de comprar más nombres de la misma lista.

 

ELEMENTOS DE LA OFERTA

 

La estrategia de oferta consta de cinco elementos: el producto, la oferta, el medio, el método de distribución y la estrategia creativa. Pro fortuna, todos estos elementos pueden probare.

Además de estos elementos, el mercadólogo de correo directo tiene que tomar decisiones respecto a cinco componentes del envío en sí: el sobre exterior, la carta de ventas, la circular, el formato de respuesta, y el sobre de respuesta.

 

 

PRUEBA DE ELEMENTOS

 

Una de las grandes ventajas del mkt directo es la capacidad para probar, en condiciones reales del mercado, la eficacia de los diferentes elementos de una estrategia de oferta, como características del producto, texto del mensaje, precios, medios, o listas de correo.

 

MEDICIÓN DEL ÉXITO DE LA CAMPAÑA: VALOR DE POR VIDA

 

El valor definitivo de un cliente no se puede estimar con base en la respuesta de compra a un envío específico. Más bien, el valor de por vida de un cliente es la utilidad esperada que se obtiene en todas las compras futuras después de resta los costos de adquisición y mantenimiento de clientes. Para un cliente representativo, se calcula la longevidad promedio del cliente, los gastos anuales promedio del cliente, y el margen bruto promedio, menos el costo promedio de adquisición y mantenimiento de un cliente. Se puede estimar el valor de por vida esperado de un cliente con sólo tres o cuatro transacciones. Esta información permite a los mercadólogos ajustar la naturaleza y la frecuencia de las comunicaciones.

Después de evaluar el valor de por vida de los clientes, la empresa puede concentrar sus labores de comunicación en los clientes más atractivos. Estas labores incluyen el envío de comunicaciones que no "venden" nada sino que sólo mantienen el interés en la empresa y en sus productos. Tales comunicaciones podrían incluir boletines gratuitos y folletos, que fortalecen la relación con el cliente.

 

MKT POR CATÁLOGO

 

Se efectúa mkt por catálogo cuando las empresas envían por correo uno o más catálogos de productos a domicilios selectos. Se podrían enviar catálogos de mercancía de línea completa, catálogos de especialidades para consumidor, y catálogos de negocios, por lo regular en forma impresa pero también a veces como CD´s, videos o en línea. Las empresas de catálogo han recibido un gran impulso gracias a la Internet.

El éxito de un negocio de catálogo depende de la capacidad de la empresa para manejar sus listas de clientes con mucho cuidado para que haya muy poca duplicidad y muy pocas deudas no pagadas, para controlar minuciosamente sus inventarios, para ofrecer mercancía de calidad de modo que las devoluciones sean poco comunes, y para proyectar una imagen distintiva.

 

TELEMARKETING

 

El telemarketing es el uso de operadores telefónicos para atraer clientes nuevos, para ponerse en contacto con clientes existentes, para determinar los niveles de satisfacción o para tomar pedidos. En el caso de la toma de pedidos rutinaria, el término empleados es televentas. Muchos clientes ordenan con regularidad bienes y servicios por teléfono. Un fenómeno reciente es la "banca en casa".

Algunos sistemas de telemarketing están totalmente automatizados. Los dispositivos de marcado automático y reproducción de mensajes grabados pueden marcar números, reproducir un mensaje publicitario activado por voz, y tomar pedidos de clientes interesados en un dispositivo contestados o remitiendo la llamada a un operador.

 

OTROS MEDIOS PARA EL MKT DE RESPUESTA DIRECTA

 

Los mercadólogos directos utilizan todos los medios principales para presentar ofertas directas a los compradores potenciales.

a)      Los diarios y revistas publican abundantes anuncios que ofrecen libros, ropa, aparatos y otros bienes y servicios que las personas pueden ordenar marcando un número telefónico sin cargo.

b)      Los anuncios de radio presentan ofertas al auditorio las 24 horas del día.

c)      Los mercadólogos directos utilizan la televisión de tres maneras para promover las ventas directas:

1.      Publicidad para respuesta directa: algunas empresas preparan infomerciales de 30 y 60 minutos, que semejan documentales (cuyo tema es dejar de fumar, perder peso, etc.), presentan testimonios de usuarios satisfechos del producto o servicio e incluyen un número sin cargo para hacer un pedido u obtener información adicional.

2.      Canales de compras en casa: algunos canales de televisión están dedicados a la venta de bienes y servicios.

3.      Videotexto y televisión interactiva: aquí el televisor del consumidor se conecta al catálogo de un proveedor por cable o líneas telefónicas. Los consumidores pueden colocar pedidos utilizando un teclado especial conectado al sistema.

 

MKT EN QUIOSCOS

 

Algunas empresas han diseñado "máquinas para hacer pedidos" llamadas quioscos (en contraste con las máquinas expendedoras, que entregan inmediatamente los productos) y las han colocado en tiendas, aeropuertos y otros lugares.