CEO 경영관리 노하우

CEO 경영관리 노하우

경영리더십 35 + CEO마인드 47가지의 결합

장진수 지음

한솜/2000년/256쪽/9,000원

▣ 저자 장진수

경북대학교 전자공학과를 졸업하고 동대학원에서 공학석사(전자공학)를 받았다. 삼성그룹에서17년간 근무했으며, 현재 (주)P그룹의 ISO TFT팀장으로 근무하면서 주요관심분야인 리더십 향상, 기업의 기간 시스템, 생산시스템 등에 관한 연수교재를 집필중이다.

▣ Short Summary

21세기는 디지털 시대이다! 지금 사회 곳곳에서는 눈에 보이지 않는 디지털 혁명이 진행중이다. 부가가치가 낮은 프로세스들이 전부 분열되어 외부로 아웃소싱되고 있으며, 기술도 점점 복잡해져 한 사람이 전체를 감당하기가 어려워지고 있다. 그러다 보니 작은 단위를 독립적으로 맡고 있는 책임자가 점점 증가하고 있다. 이제 그들은 과거의 한정된 업무만을 수행하는 좁은 틀에서 벗어나 자신이 ‘확실히 알지 못하는 부분’을 포함한 보다 넓은 범위를 책임지는 위치에 서지 않으면 안 되게 되었다.

세상은 이제 작은 리더들을 원하고 있다. 과거의 덩치 큰 모습들이 작게 분열하고, 분열된 사업부문은 보다 새로운 리더를 축으로 하여 새롭게 전개되고 있다. 1인 기업이 있는가 하면, 100명 미만의 극소수의 인원으로 움직이는 작은 집단들이 세상을 메워가고 있다. 기업이 경쟁력을 가지려면 훌륭한 인재들이 버팀목이 되어야 한다. 특히 각 부문을 맡고 있는 책임자는 이제 과거의 단순한 관리자와는 그 역할이 달라져야 할 것이다. 그들은 조직에 속해 있지만 실제로는 독립된 전투군단의 지휘를 요구받고 있다. 이른바 작은 CEO이다. 일본은 벌써 약 20년 전부터 독립된 소조직을 활성화하여 빠른 기동력과 순발력을 바탕으로 경쟁력을 키워 왔다. 이제 이러한 분권화는 시대적 흐름이다. 부문이 조금씩 커지기 시작하면 단순관리자의 관점으로는 보이지 않는 부분이 증가한다.

이 책은 관리자의 벽을 넘어 경영자의 레벨에서 일을 하려는 젊은 사람들에게 도움을 줄 수 있는 내용을 담고 있다. 잘 발달된 조직에서 독립하거나, 아니면 소 사장 형식으로 아웃소싱된 조직을 거느리고 작은 경영자로서 일을 시작하려는 사람들에게 도움이 될 것이다.

▣ 차 례

제1부 네거티브(Negative)씻어내기

제2부 혼돈의 그림자를 인지

제3부 리더십 클리닉

제4부 관점의 변화 테크닉

제5부 BPR적 사고훈련

제6부 창조적 파괴의 시작

제7부 작은 CEO의 역량 만들기

제8부 뉴 리더를 위한 방향전환 프로그램

제9부 리더십 변형

CEO 경영관리 노하우

경영리더십 35 + CEO마인드 47가지의 결합

장진수 지음

한솜/2000년/256쪽/9,000원

제1부 네거티브(negative) 씻어내기

찌든 때(negative mind) 씻어내기

일을 시작하기도 전에 암울한 단어를 사용하는 언어습관이 몸에 배여 있는 사람들이 있다. 이런 사람들과 이야기를 하다 보면 몸에서 기운이 빠져나가는 느낌이 든다. 이런 타입은 지도자로서는 곤란하다. 밝은 느낌을 주는 생동감 있는 단어를 사용해도 일이 될까, 말까 하는 상황에서 리더가 어두운 그림자를 드리운 단어를 사용한다면 전체적인 사기가 떨어질 수 있기 때문이다.

대부분의 사람들은 기업에 들어와서 여러 가지 일을 수행하는 과정에서 마음에 상처를 받아 신뢰감에 대한 불신들이 쌓여 있다. 그래서 어두운 그림자가 담긴 단어의 사용을 즐기고 있을 수도 있다. 또 어두운 기운을 자신도 모르게 주변에 전파하고 있을 수도 있다. 이들은 자신이 지금 어떤 일을 저지르고 있는지도 모르면서 그저 몸에 익숙한 언어 습관을 고치지 못하고 있는 것이다.

리더는 조직에 생기를 불어넣는 사람이다. 현실이 아무리 암담하더라도 미래를 위한 밝은 단어를 사용하도록 하자. 이제 찌든 때를 벗어 던질 때이다. 많은 조직에서 중견 리더들이 가치가 높은 단어를 사용하지 못하고 있다. 하지만 어둠을 밝게 만드는 것이야말로 리더로서의 첫걸음이다.

돌지 않는 팽이는 쓰러질 뿐이다

많은 사람들이 기업에 입사하지만 기업의 크기와 폭이 너무 커서, 한눈에 잘 보이지도 않는다. 게다가 전문가 지향이라는 명목으로 자칫 한 부분에 너무 깊숙이 빠져버리기가 쉽다. 거대한 항공모함에 10년 가까이 근무해도 함장실이 어디에 있고, 무기고가 어디에 있는지를 모르고 살아가는 것과 같다. 사실 근무당시에는 알 필요가 없을지도 모른다. 그러나 조직을 떠나 새로운 일을 시작하려고 하거나, 직급이 올라 보다 넓은 업무를 맡게 되면, 세상이 어떻게 돌아가고 자신이 살아왔던 나무가 얼마나 큰 지를 알아야 하는데, 마치 망둥이가 대해로 나간 모습처럼 어리둥절하고 허둥대기만 한다.

기업은 달리는 자전거와 같다. 혼자 타고 갈 때는 천천히 달릴 수 있으나, 규모가 커지고 식구가 많아졌을 때는 속도를 내지 않으면 한 순간에 쓰러지고 만다. 사전에 미래를 대비하는 준비된 리더가 되어있지 않으면 기업은 돌지 않는 팽이와 같고, 돌지 않는 팽이는 쓰러지게 되어 있다.

제2부 혼돈의 그림자를 인지

어떤 변화를 시도하고 있는가

자칫 바쁘다는 핑계로 아무 것도 진행하지 않는 이유는 여러 가지가 있을 수 있다. 먼저 사전에 예상을 못해 계획에 반영하지 못한 경우가 있을 것이다. 또 계획에는 있었더라도 통제기능이 불충분하여 놓칠 수도 있을 것이고, 주변환경이 정비가 안되어 사물이 뒤죽박죽으로 얽혀 있는 경우도 있을 것이다. 멤버들의 업무 처리능력이 향상되지 못하여 진행을 못할 수도 있다.

그러나, 유지와 개선에 대한 적절한 시간의 배분은 대단히 중요하다. 억지로라도 시간을 내자. 부하직원이 결재를 받으러 오면 지난번과 비교할 때 무엇이 얼마나 개선되었는 지를 관심 있게 물어보자. 개선된 것이 없으면 결재를 보류하라. 적어도 단위 조직의 장이 스스로 해당 업무에 대한 개선과제를 운용하지 못한다면 그 조직은 희망이 없다.

산더미처럼 쌓여진 업무에 깔려서 새로운 생각, 혁신적인 아이디어, 건설적인 계획의 언저리에도 도달하지 못하는 불쌍한 리더가 되지 말라. 새로운 시도 없이는 더 높은 위치에 도달할 수 없다. 21세기는 변화의 시대이며 개방과 동반의 시대이다. 디지털로의 변화를 이해하려고 노력하고 시도하라.

지식이 녹아들게 하고 있다

경쟁력이 괄목할 만큼 올라가지 않는 것은 눈에 보이는 요소만을 관리해 왔기 때문이다. 눈에 보이지 않는 요소를 찾아내야 한다. 지식경영을 통해 지식이 최종 제품에 녹아들게 해야 한다. 다 만들어 놓고 지식을 추가할 수는 없다. 기획단계부터 각 단계를 거치면서 자연스럽게 지식이 가미되어야 한다.

예를 들어 자동차를 다 만든 다음에 안전 강도를 높일 수는 없는 것처럼 설계단계부터 소비자를 위한 세심한 안전 측면이 반영되어야 한다. 즉 안전에 대한 고도의 숨은 노하우가 작업 단계마다 녹아 들어가야 하는 것이다. 지식이 많이 녹아 있는 프로세스를 가진 기업이 시장에서 승리할 수 있다. 지식이 제품에 체화되도록 하는 기술과 관리가 세계적인 기업에서는 이미 오래 전부터 이루어지고 있다.

제3부 리더십 클리닉

지속적인 성장의 관점에서 보라

새로운 부서를 맡는 경우 조직원들의 직무를 일부 조정시키는 것이 필요하다. 한 업무에 오래 근무하다 보면 자칫 일을 뒤에서 밀고 있는 위치에서 수행하게 되는 경우가 많다. 담당업무가 “운반차”라고 하자. 운반차를 뒤에서 밀면 그다지 고민할 사항은 없다. 운반차가 진행되는 방향에 대해 고민할 필요도 없고, 길이 어떻게 생겼는지를 알 필요도 없다. 다만 시키는 대로 밀기만 하면 그만이다. 그저 앞만 쳐다보고, 자신이 손 짚는 위치에 못이나 다른 이상이 없나 살펴보면 되는 것이다. 많은 조직원들이 이런 식으로 하루하루를 보내고 있다.

자, 이제 그들에게 운반차를 끌게 해 보라. 직급이 낮으면 조그만 운반차를, 직급이 높으면 보다 큰 운반차를 맡긴다. 그리고 운반차에 짐을 가득 싣는다. 운반차를 끌고 가는 위치에 선 조직원들은 여러 가지로 고민하고 갈등할 것이다. 자신이 맞는 방향으로 가고 있는지, 앞으로 지날 곳에 웅덩이는 없는지, 몇 분 혹은 몇 시간 안에 도착해야 하는지, 또한 힘을 적절히 배분하여 사용하는 것도 스스로 결정하게 된다.

변화를 받아들이고 성장을 준비하는 학습의 관점에서 살펴보면, 같은 일만 되풀이하는 일에는 고급 두뇌가 더 이상 필요하지 않다. 조직이 학습을 게을리 하면 같은 일만 되풀이하게 되며, 이렇게 되면 그 조직에는 고급두뇌가 필요치 않게 되어 성장하지 못할 것이며, 성장하지 못하는 조직은 살아남기 힘든 것이 현실이다. 그러나 많은 조직이 학습문화를 가지고 있지 않다. 훌륭한 리더는 부하들을 성장하게 해야 한다.

보이는 만큼 지휘할 수 있다

모르는 분야는 결코 지휘할 수가 없고, 아무리 지휘하려고 노력해도 효과가 없다. 핵심은 간과하고 주변의 부스러기만 가지고 세월을 허비하는 경우가 허다하다. 따라서 경영에 대한 일반적인 이해가 필요하다. 또한 뭔가 ‘변화‘가 이루어져야 한다는 생각에 싹을 키워나가야 한다. 그러기 위해서는 경영과 관리를 배워야 하며, 지금보다 훨씬 더 많이 알지 않으면 안 된다.

디지털시대에는 ‘측정’이라는 개념이 필요하다. 조직은 측정되지 않으면 관리될 수 없고, 또 측정할 수 없으면 관리할 수 없다. 조직 내에 측정시스템의 개념을 도입하여 실시하는 것이 필요하다. 정확한 측정시스템을 만들어, 조직의 기능이 정상적으로 유지되고 있는지를 항상 살펴야 한다.

제4부 관점의 변화 테크닉

덩어리를 분해하라

대부분 전체가 도대체 어떤 모습인지 알 수가 없다고 푸념한다. 전체를 인지하지 못하면 올바른 추진 방향을 설정하기가 어렵다. 방향이 없으면 목표수립의 잘못도 발생하기 쉽다. 거대 프로젝트를 맡아 일을 추진하는 경우, 주변에서 지나가는 말로 한 마디씩 하는 것들은 대개 자기가 아는 일부분을 지나치게 확대하여 그것이 마치 전체인 양 강조하는 것이 대부분이다. 한마디로 표준 컨셉이 없다.

전체가 몇 개의 구성요소로 이루어지는가를 조사하라. 5개가 모여 전체가 되는지, 9개가 있어야 전체의 모양이 되는지를 알아 보라. 그러기 위해서는 먼저 문제를 요소별로 분해해야 한다. 그리고 각 부분의 주요특성을 파악하여, 어느 것이 가장 먼저 해야 할 일인지를 검토하라. 큰 그림을 분해하면 몇 개의 덩어리로 분해되고 이것 중에서 가장 핵심이 되는 성공인자(KSF: key success factor)를 추출할 수 있을 것이다. 여기에 관심과 노력을 집중하라.

리더십은 무엇인가

제2차 직업능력을 위한 준비를 하라. 당신은 제2차 직업을 위한 역량을 가지고 있는가. 제1차 직업능력은 현재의 능력이고, 제2차 직업능력은 미래의 능력이다. 제1차 직업능력에서 제2차 직업능력으로 넘어가는 기간에는 매우 긴 터널이 존재한다. 제2차 직업을 위한 역량의 마련에 시간과 노력을 투자하라. 제2차 직업능력은 기업가 정신에서 출발한다.

리더십은 글자 그대로 보면 배를 몰고 가는 사람이다. 리더십은 노력을 모으기 위해 의미 있는 방향을 주는 프로세스(process)이다. 즉 구성원들에게 의미를 주는 것으로 목표(target)와 임무(mission) 등을 준다. 또 추진방향을 결정(setting)한다. 그리고 구성원들에게 자발적인 참여와 노력을 요구한다. 사원도 얼마든지 리더십을 발휘할 수 있고, 또 리더가 될 수 있다.

제5부 BPR적 사고훈련

GAP의 분석

미래에 대한 정확한 인식 없이는 그림을 그려도 헛일을 하기 쉽다. 현재의 상태를 분석하고 미래에 대한 바람직한 모습을 도출하여 이것을 기초로 하여 작전을 전개해 나간다. 지식이 기반이 되는 시대이다. 각 부분에서 리더가 요구되고 있다. 일을 개선할 방법을 찾도록 해야 한다. 우선 현재의 상태를 정리하도록 한다. 아마도 많은 문제점들이 나올 것이다. 모범아 되는 사례를 벤치마킹하고 사업전반을 모델링하라.

간혹 문제점까지는 잘 정리했는데, 바람직한 모습으로 가는 갭 분석시 차이가 너무 많이 나서 지레 겁을 먹는 경우도 많다. 정확히 분석하여 우리가 극복해야 할 문제점을 정리한다. 대부분 구조적인 문제들이다. 우리를 둘러싸고 있는 각종 인위적인 울타리들을 과감하게 걷어내야 한다.

대부분의 회사에서 작은 조직, 큰 조직 할 것 없이 이것을 고치려고 적극적으로 나서는 용기 있는 샐러리맨도 없거니와 전체를 볼 수 있는 전문가가 많지 않은 것도 사실이다. 과거와 같은 레벨에서 움직이고 잇는 사고의 프로세스를 획기적이고, 장애를 극복하는 사고로 변화시키자.

생각의 구조화

생각이 논리적일 때 그 말에 더 믿음이 간다. 분류가 잘 되어 있는 보고서를 읽으면 신뢰가 가는 것과 같다. 그러나 대들보 이야기를 하다가 갑자기 땔감이야기를 하는 등 생각이 정리가 안되어 있으면 조직원들이 혼란스러워진다. CEO는 가장 먼저 미래와 만나는 사람이다. 불투명한 미래를 조직원들에게 보다 선명하게 알려야 할 것이다. 뒤죽박죽인 모습으로는 신뢰를 얻기 힘들다.

생각의 조각들을 모아 크기, 중요도, 인과관계 순으로 엮어 한눈에 골격을 볼 수 있게 해야 한다. 전체가 어떻게 구성되어 있으며, 어떤 상호작용을 하는지를 나타나게 하는 것이다. 전체적으로 하나의 생각이 외형적인 구조를 가지게 하는 것이다.

어떤 회사는 중역들이 실무를 잡고 자질구레하게 지시하고 챙기는 모습이 눈에 띈다. 큰 정책들만 처리하고 고민하더라도 하루가 모자라는 판인데, 참으로 한심스러울 뿐이다. 큰 그림을 가지고 시스템을 이해하여 거대한 피라미드를 쌓아 올려라.

제6부 창조적 파괴의 시작

유지와 개선 중 어느 것에 중점을 두고 있는가

하루종일 업무에 ‘버벅’대고 있는 부서가 있는가? 일에 치여 퇴근을 못하는 친구가 있는가? 만약 있다면 이는 리더의 책임이다. 모름지기 상황예측을 못했거나, 자원 배분을 못했거나, 실무 처리자를 양성하지 못했거나 이는 전부 리더의 잘못이다. 일이 넘쳐 있으면 일을 해내기도 바쁜데, 더더욱 개선할 생각은 없어지고 만다. 주어진 일만 해도 너무 많은데 새롭게 일을 만드는 것이 어찌 쉬울 수 있겠는가?

당신은 유지와 개선 중 어느 것에 치중하고 있는가? 직급이 높을수록 유지보다는 개선 쪽으로 중심을 가져가야만 한다. 고질적인 문제와 구조적인 문제를 다루는 데 앞장설 필요가 있다. 레벨을 올리는 개선, 인프라를 개선하는 데도 치중해야 한다. 그리고 조직원의 마인드 개선과 지식을 기반으로 하는 시스템의 개선 등도 모두 당신이 해야 할 개선의 대상이다.

제7부 작은 ceo의 역량 만들기

관리자들을 리더로 변신시킨다

조직의 일은 참으로 묘한 구석이 있다. 리더가 중요하다고 하면 한번 더 쳐다본다. 그러나 최고 경영자가 별 볼일 없는 업무로 간주하면 그 낌새가 금방 퍼져 여기저기서 홀대를 하고 조직적인 지원은 자연스럽게 없어져 간다.

따라서 리더는 자기 스스로 방향을 흩어지게 하는 농담이나 취중의 발언을 삼가야 한다. 말과 행동이 일치하지 않으면 사람의 마음을 더 이상 끌지 못한다. 리더에게는 때로 연설능력도 필요하다. 그러나 정말로 중요한 것은 CEO는 진정으로 조직원 모두에게 존경을 받아야 한다는 것이다. 그의 지휘 능력에서 인품까지...

리더십은 보다 높은 차원으로 상승하기 위해 고위 관리자가 갖추어야 할 필수 조건이다. 자신의 리더십을 단계적으로 향상시키는 관리자가 있는가 하면, 입사할 당시의 능력 그대로인 관리자도 있다. CEO는 일차로 다른 중역들을 변화시키는 사람이고, 관리자들을 리더로 만드는 리더십을 발휘하는 기술을 가진 사람이다. 관리자의 능력과 리더의 능력에는 많은 차이가 있다.

리더는 긴급한 일, 사업을 받치는 기강이 되는 하부구조를 구축하는 일, 인재를 키우는 일, 그리고 조직의 문화를 바꾸는 일을 감당하기에도 하루가 벅차다. 지금 이 순간에도 당신의 작은 “영웅적 행동”으로 많은 관리자가 리더의 길로 접어들었다가 손을 놓고 있을지도 모른다. 관리자들을 리더로 변환시키지 않으면 기업의 장래는 암울하다.

간부 및 임원의 경쟁력

경쟁력은 무엇인가. 그리고 어디서 오는 것인가. 21세기는 스피드 경영이 주류를 이루고 있다. 정보의 흐름과 신지식의 공유가 세상의 흐름을 지배하고 있다는 이야기다. 변화의 흐름을 읽고 재도약을 위한 성장의 원천을 찾아라. 여기 변화와 관련하여 고려할 6가지 축이 있다.

첫째, 시장과 고객이 변하고 있다.

둘째, 조직구조와 사업구조가 디지털시대에 알맞은 형태로 바뀌고 있다. 즉, 업무수행 절차나 조직구조가 e-비즈니스 모델을 따라가고 있다.

셋째, 업무 프로세스가 변하고 있다.

넷째, 제품과 서비스가 변하고 있다.

다섯째, 인적자원과 보상제도가 변하고 있다.

여섯째, 기술이 달라지고 있다.

원칙과 정확한 순서를 밟지 않는 개선과 혁신은 모래성에 불과하다. 진정한 힘은 리더들의 정신적인 변화를 유도해내는 것이라고 본다. 리더들의 참여 없이는, 짧은 시간 안에 하고자 하는 것을 이룰 수 없다. 시간만 늘어질 뿐이다. 엿가락처럼 늘어져 곤란한 일들이 생긴다. 시간압축이다. 단기간에 도약하자면 무엇을 해야 할 것인가. 천천히 하는 것은 사업이 아니다. 소꿉장난에 불과하다. 시스템 구축도 마찬가지다. ‘빅뱅’ 식으로 한꺼번에, 단시간에 만들어야 효과가 크다.

제8부 뉴 리더를 위한 방향전환 프로그램

질문을 제기하는 리더십이 필요하다

오늘날 우리 사회 경제가 어려운 지경에 처한 이유는, 경제규모가 선진국에 진입하는 속도에 비해 각종 사회 안전장치, 교육제도, 금융시스템 등 많은 부분에 걸쳐 ‘낡은 모델’이 개선되지 못하고 그대로 있다는 점에 크게 기인한다. 더욱이 전체를 움직이는 것에 대한 개선과 발전을 위한 준비가 소홀하여 문제가 누적되어 온 결과라고 볼 수도 있다. 사회나 기업은 거대한 시스템 덩어리로 눈앞에 벌어지고 있는 작은 것에 현혹되어서는 장기적인 성장을 할 수가 없다. 리더는 생각해야 하고, 미래를 그리는 고민을 가져야 한다.

지휘자는 조직원들에게 끊임없이 질문을 해나가야 한다. 그리고 조직원들 스스로 정확한 대답과 개념을 파악할 수 있도록 도와주지 않으면 일을 그르치게 된다. 조직원들에게 계소해서 가고자 하는 방향에 대해 질문하라. 좋은 결과를 얻고 싶다면 성장의 관점에서 더욱 많은 질문을 던지라. 리더는 질문을 통해 자신의 의견을 반영시킨다. 우선 질문을 하면 상대방이 정확히 알고 있는지를 알 수 있다. 질문을 통해 비전과 방향, 그리고 목적이 확인된다.

파괴자의 역할

리더에게는 한 수 높은 관리방식이 필요하다. 조직의 위로 올라갈수록 상당한 능력이 요구된다. 그중 가장 중요한 것이 구조를 이해하는 인지력이다. CEO는 새로 무엇인가를 만드는 사람이 아니라 파괴하는 사람이다. 파괴를 유도하여 한 차원 더 높은 수준으로 나아가도록 이끄는 사람이다. 부수지 못하면 곤란하다. 당신은 파괴자이다.

매일 같은 사고방식으로 일을 처리하면서 내일도 좋은 결과가 발생하기를 기대하는 리더가 의외로 많다는 사실에 주목하라. 일을 처리하는 방식이 달라져야 한다. 어떻게 혁신할 것인가. 우선 조직이 깨어나야 한다. 현재의 상태를 알고, 무엇이 잘못되어 있는지를 알아야 고칠 마음이라도 생기지 않겠는가. 중요한 것은 설계자로서 기존의 건물을 다 부수고 백지상태에서 출발한다는 사고를 항상 유지하는 것이다. 이것을 버리는 순간, 혁신은 뒤틀려지고 업무의 늪에서 허우적거리는 부하들을 보게 될 것이다.

제9부 리더십 변형

컬러가 다른 사람을 끌어들여라

세상은 같은 색깔만으로 좋은 그림을 그리기가 어렵게 설계되어 있다. 유능한 경영자의 대부분은 우수한 사람들을 끌어들이는 데 투자를 하고 있다. 그들은 진정으로 자신을 굽히고, 낮은 자세로 나아가 그들을 휘하에 두고자 갈망하고 있다. 리더는 빌려온 것들을 다스리는 존재이다.

당신의 부하는 이제 막 커나가는 한 그루의 나무이다. 당신이 공을 들이는 만큼 우뚝 거목으로 자랄 것이다. 당신의 뜻을 따르려는 독수리를 품에 안으려면 당신의 카리스마를 조금 숨겨라. 날카로운 창끝을 부드러운 버드나무의 촉이 트는 봉우리같이 솜털로 감싸 보여라. 날카로움을 제압하는 것은 둔(鈍)이다.

미래를 가꾸는 리더는 아름답다

현실의 무게는 무겁다. 자칫 고개를 돌릴 수 없을 만큼 무겁게 느껴진다. 그렇다고 매일 불이나 끄러 다니는 것은 엄청난 문제가 있는 것이다. 미래는 아득한 과거에 뿌린 씨앗에서 자란 소산물이다. 그런데 문제는 당신이 너무 바빠서 미래를 위한 훌륭한 씨앗을 뿌리는 일을 잊어버리고 살아왔다는 것이다. 미래가 우리의 눈앞에 다가왔을 때, 무엇을 추수할 것인가에 대해 생각해 보자.

리더는 누구인가. 그리고 무엇을 하는 사람인가. 어떤 사람이 리더가 될 수가 있는가. 리더가 갖추어야 할 가장 중요한 요소는 무엇인가. 사람들은 왜 리더를 추종하는가? 이 질문의 대답은 우리가 왜 꽃을 좋아하는가를 생각해 보면 알 수 있다. 사람들이 향기가 나는 리더를 좋아하는 것은 자명하다. 즉 일과 인간 면에서 균형을 이루고 보다 멀리 조직원을 안전하게 성장시킬 수 있는 리더가 가장 좋은 리더이다. 리더는 가치를 창조하고 그것을 조직에 심어 가는 사람이다.