맥킨지 문제 해결의 기술

맥킨지 문제 해결의 기술

오마에 겐이치 ․ 사이토 겐이치 지음 / 김영철 옮김

도서출판 일빛 / 2005년 5월 / 288쪽 / 15,000원

▣ 저자

오마에 겐이치 - 1943년 후쿠오카 현에서 태어나 와세다대학 이공학부를 졸업한 후 도쿄공업대학 대학원 원자핵공학과에서 석사 학위를, 미국 MIT대학원 원자력공학과에서 박사학위를 취득하였다. (주)히다치제작소 원자력개발부 기사를 거쳐 1972년 맥킨지&컴퍼니에 입사한 후 이사, 일본 지사장, 아시아태평양지국 회장을 역임하였다. 맥킨지&컴퍼니를 퇴사한 후, 인재 발굴과 육성의 장으로 ‘잇신쥬크’를 설립하였고, 1996년에는 기업가 양성을 위한 학교 ‘어태커즈 비즈니스 스쿨(Attacker's Buseness School)'을 개설하였다.

현재 주식회사 오마에&어소시에이츠(Ohmae & Associates), 주식회사 오마에 비즈니스 디벨롭먼트(Ohmae Business Dvelopment), 주식회사 비즈니스 브레이크스루(BBI757, Business Breakthrough), 주식회사 에브리디 닷컴(EveryD.com Inc), 주식회사 제너럴 서비시즈(GSI)의 창업자 겸 대표이사, 아카데미 캐피탈 인베스트먼트(ACI, Academy Capital Investment) 스퀘어의 대표이사, 캘리포니아 대학 로스엔젤레스(UCLA) 대학원 정책학부 교수, 오스트레일리아의 본드 대학 객원 교수, 펜실베니아 대학 와튼 스쿨 SEI 센터의 보드멤버를 겸하고 있다. 저서로 『차이나 임팩트』『하고 싶은 일은 전부 하라』『질문하는 힘』『샐러리맨 서바이벌』『닷컴 쇼크』『중국 시프트』『샐러리맨 외폰』등 다수가 있다.

사이토 겐이치 - 오사카 출신으로 국제기독교대학 교양학부를 졸업하였다. 1975년 맥킨지&컴퍼니에 입사한 후 1987년에 파트너 취임, 1989년 오사카 지사 부지사장을 거쳐 1995년 퇴사하였다. 1996년 주식회사 ‘포사이트&컴퍼니’를 창립하였고 대표이사에 취임한 후 현재에 이르고 있다. 회사 설립 이후에는 구미 기업의 일본 시장 진출, 자동차 판매 회사의 판매 효율개선, 의약품 판매 회사의 사업 철수 전략, 멀티미디어 기업의 제휴 후보 회사 평가, 화학 회사의 영업 전략과 조직 설계, 법인 대상 서비스 회사의 인사 전략 등을 수행하였다. ‘문제 해결이 가능한 인재’ 육성을 위한 기업 연수를 실시하여 높은 평가를 받고 있다.

▣ 역자 김영철

서울대학교 계산통계학과를 졸업하고, 동경대학 대학원 농업경제학과에서 박사 과정을 수료했다. 일본 유니버설사, R&D 리서치사, 현대리서치연구소에서 근무하였다. 현재 한국능률협회컨설팅 경영전략본부 본부장을 거쳐 Advisory Group자문위원을 맡고 있으며, 경희대학교 경영대학원 겸임 교수로 활동하고 있다. 삼성물산, 제주도지방개발공사, 제일제당, 농림부, 신동방 등 국내 기업체와 정부 기관, 단체 등 여러 산업 분야에서 마케팅 전략 유통․물류 시스템 혁신, 신규 사업 전략, 창의력 개발 및 뉴리더십, 사업재구축 등에 대한 활발한 경영컨설팅을 전개하고 있다. 역서로 『경영학 100년의 사상』『로지컬 씽킹』『회사 앞으로 어떻게 될 것인가』『사장․CEO의 철칙』『사장․CEO의 자세』등이 있다.

▣ Short Summary

최근 로지컬 씽킹(Logical Thinking : 논리적 사고)이나 문제 해결법에 관한 맥킨지식 사고 방법을 다룬 책이 맥킨지 출신이나 현역에 있는 사람들에 의해 출간되고 있다. 맥킨지식 문제 해결법(Problem Solving Approach = PSA)은 상품 시장 전략이나 포트폴리오에 의한 경영관리 방법, 그리고 기술 관리 방법 등의 목적별 기법의 토대가 되는 기초적 문제 해결기법으로 최근 들어 맥킨지식 문제 해결법에 관한 관심이 높아지고 있다. 대부분의 비즈니스맨은 문제 해결에 대해 체계적인 훈련이 되어 있지 못할 뿐만 아니라, 현재의 기업 환경에서 비즈니스맨이 대처해야 할 상황을 생각해 보면 각 기업에서는 국제적인 비즈니스 무대에서 통할 수 있는 인재를 길러내야 한다는 필요성이 매우 커졌기 때문이다.

현재의 기업환경에서 비즈니스맨도 인적 가치를 갖추지 못하면 살아남기 어려워지고 있다. 이 책에는 회사에 첫 발을 디딘 신입사원, 또한 각 기업의 관리자에 이르기까지 문제 해결력을 향상시키려는 사람들이라면 가장 먼저 익혀야 할 기초적인 내용이 수록되어 있다. 변화하는 기업 환경 속에서 문제 해결력이 지향하고 있는 것은 기업이 처한 문제의 근본 원인을 찾아내어 그것을 해결할 수 있는 방법을 생각해 내는 것이다. 그러나 본질적인 문제를 발견하지 못한다면 아무리 문제 해결을 시도해도 성공할 수 없다. 따라서 불확실성의 시대, 새로운 성장 모델을 찾아낼 수 없는 시대야말로 본질적인 문제를 발견하고 해결할 수 있는 인재, 즉 문제 해결자(Problem Solver)가 반드시 필요하다.

이 책의 문제 해결 과정을 학습한다면 어떤 문제에 직면해도 더 이상 두려움을 느끼지 않을 것이며, 자신을 다른 사람들과 차별화 시킬 수 있는 돋보이는 문제 해결력, 즉 비즈니스맨으로서 가장 강력한 무기(Business Weapon)를 지니게 될 것이다.

▣ 차례

1부 - 자신을 강하게 만드는 문제 해결력

PART 1. 정답이 없는 시대, 로지컬 씽킹을 습득하자

PART 2. PSA를 습득하는 사람은 영웅이 된다

PART 3. PSA를 실천하기 위한 3가지 원칙과 3가지 실천 단계

2부 - 실천 문제 해결

1장 - 문제 해결이란 무엇인가?

1. 지금은 문제 해결자가 필요한 시대

2. 문제 해결에 필요한 스킬을 이해하라

3. 문제 해결을 위한 4가지 프로그램

2장 - 주변을 둘러싼 환경을 이해하라

1. 프로세스로 환경을 이해하라①

2. 프로세스로 환경을 이해하라②

3. 프로세스로 환경을 이해하라③

4. 성과물의 가치를 높여라

3장 - 정보는 효과적으로 수집하라

1. 정보 수집의 접근 방법을 습득하라

2. 정보수집의 요령을 터득하라

4장 - 데이터는 차트화하라

1. 차트 작성의 목적①

2. 차트 작성의 목적②

3. 차트 작성의 기본 원칙

5장 - 프레임워크로 사고하라

1. 정보는 도구를 이용해서 정리하라

2. 정보는 객관적으로 이해하라

6장 - 연습문제

맥킨지 문제 해결의 기술

오마에 겐이치 ․ 사이토 겐이치 지음 / 김영철 옮김

도서출판 일빛 / 2005년 5월 / 288쪽 / 15,000원

1부 자신을 강하게 만드는 문제 해결력

정답이 없는 시대, 로지컬 씽킹을 습득하자

특정 영역에 관계없이 통용 될 수 있는 로지컬(논리적)한 두뇌를 만들기 위해서 필요한 교육은 무엇인가? 필자는 두 가지 밖에 없다고 생각한다. 하나는 로지컬 씽킹(Logical Thinking : 논리사고)의 회로를 확립하는 것, 그리고 또 하나는 영어와 같은 어학과 IT(Information Technology)를 습득하는 것이다. 로지컬 씽킹 회로란 사물을 논리적으로 생각하는 회로이다. 새로운 문제, 유사 사례가 없는 문제에 직면했을 때 틀에 짜여진 문제의 답을 암기만 하고 있는 지식은 아무런 도움이 되지 않는다. 얻어진 정보를 토대로 자기 나름대로의 접근 방법에 따라서 논리적으로 생각하고 답을 찾아서 문제를 해결하지 않으면 안 된다. 이것을 위한 토대가 되는 로지컬 씽킹은 다가오는 미래 사회에서 가장 중요한 기술이고, 사회인이 되기 전에 반드시 습득해야 하는 기술이다.

로지컬 씽킹이야말로 리더의 필수 조건 : 리더는 로직(Logic : 논리)을 가지고 주위 사람들에게 프로세스를 설명할 수 있는 사람, 바꾸어 말하면 접근 방법을 제시할 수 있는 사람이 아니면 안 된다. 로지컬 씽킹의 기초는 아리스토텔레스의 논리학이다. 아리스토텔레스의 논리학에서는 A = B, B = C이다. 따라서 A = C라는 로직을 사용한다. 그리고 전체를 T라고 하면 그것은 A와 B로 구성되어 있고 그 외에는 누락도 중복도 없는 논리를 구축한다. 요컨대 A가 아니면 B이고, B가 아니면 A라는 이율배반의 논의이다. 이 두 가지가 로지컬 씽킹의 핵심이고 언어에 관계없이 전 세계에서 통용되는 불변의 진리이다.

어학과 IT는 두 가지 모두 지식이 아니라, 영역에 관계없이 커뮤니케이션을 하거나 일을 하기 위한 수단이다. 그 자체는 단지 툴(Tool, 도구)로서 효과적으로 사용할 수만 있으면 된다. 따라서 어학과 IT의 교육은 생활의 일부로서 매일같이 사용하는 것을 가장 중시해야 한다. 21세기는 머릿속에 지식을 많이 집어넣은 사람보다는 로지컬 씽킹의 회로를 확립하고 어학과 IT를 습득한 사람이 절대적으로 강하다.

비즈니스맨에게는 어렵게만 느껴지는 PSA : 비즈니스맨에게 중요한 능력은 문제를 해결하기 위해서는 우선 자신의 회사, 사업, 업무에서 해결해야 할 문제가 무엇인지 정확하게 파악해야 한다는 것이다. 그리고 그 문제에 대한 조사와 토론을 거쳐 반복하면서 그 답을 찾아내야 한다. 그렇게 함으로써 그 문제의 본질이 정확하게 드러나게 되고 해결책이 도출되는 것이다. 그렇다면 어떻게 문제를 발견하고, 어떻게 조사를 하며, 어떻게 답을 구할 것인가? 이러한 해결책에 이르는 과정을 찾아내기 위한 기술이 바로 PSA(problem Solving Approach = 문제 해결법)이다. 그래서 PSA가 비즈니스맨들에게는 매우 어렵게 느껴지는 것이다.

제조 분야에서는 QC(Quality Control = 품질 관리), TQC(Total Quality Control = 종합적 품질 관리), ZD(Zero Defect = 무결함)운동, 혹은 VA(Value Analysis = 가치 분석), VE(Value Engineering = 가치 공학) 등을 실행해왔다. QC와 TQC는 원래 AT&T(아메리카전화통신회사) 등 미국 기업에서 품질의 개발 유지 개선을 위한 수단으로 시행했던 체계적인 수단이다. ZD운동도 1962년에 미국의 마틴사가 미국 국방성으로부터 미사일 제조 주문을 받았을 때, 납기가 2주나 단축되었음에도 불구하고 한 가지 오류도 없이 미사일을 완성시킨 것이 기원이 되었다. 품질을 떨어뜨리지 않으면서 비용을 삭감하기 위한 VA, VE도 미국이 발상지이다. 여기서 중요한 것은 QC, TQC, ZD운동, VA, VE의 접근법이 지극히 과학적이라는 점이다.

다시 말해 로지컬 씽킹과 통계 기법을 사용해서 사람의 의견이 아니라 사실(Fact)에 근거한 가설을 세운 후에 이를 실증하는 것이다. 이와 같은 접근법이 다름 아닌 PSA 그 자체인 것이다. 하지만 일본 기업은 버블기 이후 ‘마의 15년’이라든가 ‘잃어버린 10년’이라고 일컬어지는 시기에 그러한 방법의 토대를 모두 잊어버렸다. 지금은 나아갈 방향을 잃고서 초조한 나머지 본질을 생각하지 않은 채 개선하려 들거나 비용을 절감하려 하고 있다. 국내에서의 생산이 어렵다면 중국으로 가자는 식의 단순한 사고에 젖어 있다.

그렇다면 왜 PSA적인 사고법이 사라졌을까? 그 이유는 다음의 4가지에서 찾을 수 있다. 첫째, QC와 TQC, ZD운동, VA와 VE 등을 철저하게 추진한 결과 같은 방법으로는 더 이상의 개선 효과가 나타나지 않는 한계 수준에 도달한 것이다. 생산성 향상 방법을 근본적으로 개선하기 위해서는 IT를 활용한 서플라이 체인 매니지먼트(Supply Chain Management, 원재료부터 재고, 제품의 종합적 관리)나 CRM(Customer Relations Management, 고객과의 관계 관리), SFA(Sales Forces Automation, 통신 회선을 통한 고객과의 접점 관리 방법)등 종래와는 전혀 다른 기법을 도입할 수밖에 없는 것이 사실이다. 둘째는 생산성 향상의 과정에서 공장에 자동화 장치가 들어오고 대부분의 일은 기계가 처리하게 되었다는 사실이다. 셋째는 최고 관리자가 자신들이 젊었을 때와 같은 정열을 가지고 업무에 임하지 않게 된 것이다. 품질 관리나 생산성 개선은 점점 최고 관리자의 관심사가 아니고 자신의 역할을 하부 단계로 위임하게 되었다. 넷째는 1970~1980년대의 PSA는 제조 분야에만 보급되었고 영업, 경리, 설계, 구매 등 화이트칼라의 간접 분야에는 전혀 보급되지 않았다는 점이다. 서플라이 체인 매니지먼트, CRM, SFA, CTI는 바로 간접 분야의 PSA라는 것이다. 즉 간접 분야에서는 PSA의 경험이 없었던 것이다.

PSA를 실천하기 위한 3가지 원칙과 3가지 실천 단계

PSA의 원칙 1 : 모든 문제는 해결이 가능하다는 신념을 가질 것

PSA의 전제는 모든 문제는 해결이 가능하다는 것이다. PSA를 습득하고 싶다면, 모든 문제에는 해결책이 있다는 신념을 가지고 반드시 지금보다도 좋아질 것이라 믿고 생각하고 행동해야 한다. 이것이 문제 해결자에게 요구되는 가장 중요한 태도이다. 거꾸로 문제 해결에서 가장 좋지 않은 태도를 가진 사람들은 루저(Loser, 패자)라고 불리는 사람들이다. 패자들은 언제나 “대책이 없다”, “할 수 없다”라고 말한다. 지금 일본은 국가 전체가 패자와 다름없는 상태이다. 도전하지 않으면 문제는 절대로 해결되지 않는다. 나이키(NIKE)사의 필 나이트 회장은 “도전하지 않으면 성공했는지 아닌지조차 알 수가 없다”라는 명언을 남겼다.

PSA의 원칙 2 : 항상 ‘What, If...?'라고 생각할 것

PSA에서는 만약 답이 있다고 한다면 어떤 범위에 있는 것인지, 어떤 느낌의 것인가에 대해 생각해 본다. 즉 ’What, If...?'라는 질문을 던져 보는 것이다. 만약에 상황이 이렇게 된다면 어떻게 생각(또는 행동, 반응)하면 좋은 것인가를 생각하는 것이다. 바꾸어 말하면 ‘What, If...?'라고 생각하는 버릇을 익혀 두는 것이 PSA의 기본인 것이다.

PSA의 원칙 3 : 원인과 현상을 혼동하지 말 것

필자의 경험에 의하면 대부분의 경우 50% 이상의 비중을 갖는 원인은 하나만 존재한다. 많은 문제가 있는 것처럼 보여도 하나의 원인이 현상으로서 여러 가지 모습의 다양한 문제로 나타나는 것일 뿐이다. 원인과 현상이 구별되지 않는 사람은 문제가 너무 많아서 해결할 수가 없다는 식의 이야기를 한다. 하지만 현상 하나 하나에 일일이 대처한다면 그것이야말로 대책 없는 일이 될 수 있다. 원인을 포착하지 못하면 문제는 절대로 해결되지 않는 것이다. 예를 들어 어느 공장에서 아무리 철저하게 검사를 해도 5%의 불량품이 나온다는 문제가 있었다. 철저하게 원인을 조사해 본 결과 생산 라인 위에 공기 배출구가 있었고, 그곳에서 떨어지는 먼지가 원인이라는 것을 알았다. 결국 공기 배출구를 다른 장소로 옮김으로써 문제는 간단하게 해결되었다. 이와 같이 원인은 대체로 하나로 집약되지만, 현상은 여러 곳에서 나타나기 때문에 PSA를 사용하지 않으면 현상과 원인을 혼동하여 과녁을 빗나간 대책을 세우게 된다.

PSA의 실천 단계 1 : 더해서 100이 되는 질문으로 문제의 원인을 찾는다

PSA의 실천 1단계는 ‘더해서 100이 되는’ 논의를 하는 것이다. A와 B를 더하면 전체의 모습이 되고, 이 이외에는 누락된 것도 없고 중복된 것도 없다. 이러한 논리 구조를 ‘자기 무당착(自己無撞着)’이라고 한다. 인간은 남성과 여성으로 되어 있다고 한다면 이것은 더해서 100이 되기 때문에 자기 무당착이다. 그러나 인간은 남성과 젊은이로 되어 있다고 하면 젊은이에는 남자와 여자가 섞여 있기 때문에 자기 무당착이 아니다. 혹은 포유류는 인간과 고래로 되어 있다고 하면 이것도 자기 무당착이 아니다. 포유류는 인간과 인간 이외의 포유류로 되어 있다고 말하면 자기 무당착이 된다. 이와 같이 ‘더해서 100이 되는’ 논의를 매우 치밀한 논리로 세워 나가야 한다. 왜냐하면 지적하고 있는 문제의 범위 밖에 원인이 있을 수 있기 때문이다. 따라서 처음에 문제를 발견하기 위한 설문 중에 그 범위 밖에는 절대로 문제가 없다는 논리 구성을 하는 것이다.

PSA의 실천 단계 2 : 문제의 본질을 찾았으면 가설을 세운다

초기의 질문 단계에서 ‘더해서 100이 되는 A와 B 중 어느 것인가?’라는 설문을 반복하는 과정을 통해서 관련이 없는 것들을 버리면서 원인의 범위를 좁혀 간다. 그리고 어쩌면 이것일지도 모르겠다는 것이 발견되면 가설을 세운다. 이것이 PSA 실천의 2단계이다.

PSA의 실천 단계 3 : 가설을 실증하는 데이터를 수집하고 증명한다

PSA 실천의 3단계는 설정된 가설을 실증하기 위한 증거와 데이터, 사실을 수집한 후에 그 증거를 가지고 원인이 확실하다는 것을 증명해 가는 것이다. 증명되면 그 해결책으로 전체 100% 중에서 몇 % 까지 해결할 수 있는지 감을 잡게 된다. 이와 같은 증명 프로세스에서는 ‘A = B, B = C라면 A = C'라는 논리를 사용한다. 처음부터 단순하게 ’A = C'라고 증명할 수 있는 경우는 매우 드물기 때문이다. 이것이 로지컬 씽킹이라는 것이고, 문제 해결에 접근하기 위해서 가장 중요한 프로세스이다.

자동차 세일즈로 풀어보는 케이스 스터디

자동차 세일즈를 사례로 설명한다. 자동차 세일즈맨의 경우 어느 회사에서든 잘하는 사람은 월 8~9대, 못하는 사람은 0대, 평균적으로 4대 정도를 판매한다고 하자. 이 사례에서 8대를 판매하는 사람의 비결을 전원에게 보급할 수 있다면 8대는 아니라도 6대는 판매할 가능성이 있기 때문에 그것은 근본적인 문제 해결로 이어질 수 있다. 그러나 대부분의 회사는 그러한 접근 방법을 취하지 않는다. 가장 흔한 해결 방법이 못하는 사람을 해고하고 잘하는 사람에게 보너스를 주는 것이다. 그러나 그것은 현상에 대하여 대증 요법을 행하는 것에 지나지 않는다. 못하는 사람을 해고하더라도 또 다시 그러한 사람이 발생할 것이기 때문이다. 그것보다는 왜 0대에서 8대까지 편차가 발생하느냐가 최대의 문제인 것이다. 표면적으로는 세일즈와 경력이 함수 관계로 보일지 모르지만, 사실은 고참 세일즈맨이 좋은 지역을 독점하고 있고, 신입 세일즈맨은 세일즈 조건이 나쁜 지역을 할당받고 있는지 모른다.

실천 2단계에서 ‘영업 지역의 배분이 불공평하다’는 가설을 세운다면 실천 3단계에서는 그것을 데이터와 사실로 증명해야 한다. 예를 들어 잠재 수요(등록 대수) 250대마다 한 사람의 세일즈맨을 할당하고 있다면 세일즈맨 1인당 영업 지역의 크기는 같은 것이 된다. 그러나 고참 경력자는 영업소에서 가까운 잠재 수요 1,000대의 지역을 담당하고 있고, 신입사원은 영업소에서 거리가 먼 잠재 수요 100대의 지역을 담당하게 하고 있다면 영업 지역의 할당은 공평하지 않다. 이 회사의 경우, 잠재 수요가 250대인 지역을 할당하게 되면 월 평균 4대를 판매한다고 하자. 하지만 고참 경력자가 잠재 수요 1,000대의 지역에서 8대밖에 판매하지 못했다면 원래는 16대를 판매해야 정상인 것이다. 이와 같은 내용을 알았다면 개선책은 간단하다. 담당 지역을 정리하여 할당을 다시 하면 된다. 경력자의 지역을 축소하여 신입사원에게 보태는 등의 조치를 취하여 지역 배분을 공평하게 함으로써 동일한 기회를 부여한다. 이것이 문제에 대한 답이다.

‘A 또는 B'의 정밀한 논리 회로를 반복하여 원인을 끝까지 찾아내고, 가설을 세운 후에 그것을 사실이나 데이터로 증명하고, 그것으로부터 도출된 진짜 원인에 대해 개선책을 강구하는 것이 PSA에 의한 문제 해결법인 것이다. 하지만 이것을 이해하는 것만으로 실제 비즈니스 현장에서 직면하는 문제를 해결할 수 있는 것은 아니다. 이와 같은 사고 회로에 더해서 문제 해결력의 기반이 되는 스킬, 구체적으로는 데이터 수집과 분석 스킬, 얻어진 결과에서 본질적인 문제와 과제를 논리적으로 추출하는 스킬, 그 내용을 알기 쉽게 정확한 로직에 근거하여 효과적으로 프레젠테이션 하는 스킬을 확실하게 습득할 필요가 있다. 이와 같은 스킬을 습득해야 비로소 실전에 PSA를 전개할 수 있게 되는 것이다.

2부 실천 문제 해결

1장 - 문제 해결이란 무엇인가

지금은 문제 해결자가 필요한 시대

본질적인 문제를 발견하지 못한다면 아무리 문제 해결을 시도해도 성공할 수 없다. 따라서 현재와 같이 앞이 보이지 않는 시대, 새로운 성장 모델을 찾아낼 수 없는 시대야말로 본질적인 문제를 발견하고 해결할 수 있는 인재가 반드시 필요하다. 문제 해결의 스킬(Skill)은 재능이 아니다. 요컨대 문제 해결의 스킬은 학습에 의해 체득할 수 있다는 것이다.

문제 해결자가 되기 위한 5단계 과정

그렇다면 여기에서는 어떤 것들을 배우게 되는지 순서에 따라 설명하기로 한다.

- 첫째는 문제 해결의 기본을 이해하는 것이다.

모든 문제를 대할 때는 무엇이든지 세부적인 것에서 파고 들어가는 것이 아니라 전체를 이해하는 것이 매우 중요하다. 전체를 머릿속에 그린 뒤에 세부적인 것으로 나아가는 것이 이해하기 쉽기 때문이다.

- 둘째는 문제를 둘러싸고 있는 환경을 이해하는 것이다.

이것은 문제 해결을 위해서 무엇을 알아야 하는가를 의미한다. 따라서 문제를 해결하려면 ‘~을 알아야 ~이 이해된다’거나 혹은 ‘큰 것(전체)에서 작은 것(세부)으로 내려가면서 어떤 것들을 생각하면 되는가’와 같은 사고의 프로세스와 방법을 배우기 바란다.

- 셋째는 효과적인 정보 수집 방법을 배워야 한다.

- 넷째는 데이터를 차트화하는 것이다.

차트화를 통해서 생각을 정리한다는 점을 배우기 바란다. 요컨대 비주얼화함으로써 이해를 도울 수 있다.

- 다섯째는 프레임워크(Framework)를 완벽하게 구사하는 것이다.

프레임워크를 번역하면 ‘틀’이다. 수집된 정보와 데이터가 너무 많아서 혹은 그 가운데서 찾아낸 것이 너무나 막연해서 의미를 파악하기 어려운 경우에 해결책은 상자에 집어넣는 것, 즉 틀을 만들어서 그것에 적용시키면 되는 것이다. 더불어 프레임워크를 사용하여 ‘핵심은 무엇인가?’라는 사고 방법에 대해서도 배우기 바란다. 그것은 매우 많은 정보 중에서 그것들을 묶어서 한마디로 말하면 무엇이 되는가 하는 것이다.

문제 해결에 필요한 스킬을 이해하라

스킬의 기본은 3가지

문제 해결은 프로세스(흐름)에 따라 시행한다. 우선 무엇 때문에 문제를 해결하려는 것인지 그 목적과 달성해야 할 목표를 이해하고, 목표 달성을 위한 본질적인 문제를 발견하며, 문제 해결의 전략을 수립하여 실행하고, 진행 상황을 모니터링 하는 것이 문제 해결의 프로세스(Process)이다. 프로세스는 중요한 논리성이고 흐름을 생각하면서 문제해결의 과정에서 주요 부분을 놓치거나 누락시키는 일이 없도록 해야 한다. 본질적 문제의 발견은 목표를 달성하기 위한 방법을 생각해 내기 위한 최초의 프로세스이다.

그 다음 프로세스로 문제해결의 방법을 수립하고 나아가 그것을 누군가에게 전달하기 위하여 프레젠테이션(설득) 기술이 필요하게 된다. 이상과 같은 프로세스가 전제됨으로써 본질적인 문제의 발견은 정보를 수집하고, 분석하고, 정리․통합하는 3가지 프로세스로 구성된다. 이 중에서 가장 어려운 것은 마지막의 정리․통합하여 추출하는 과정이다. 요컨대 정보를 수집하고 분석하여 여러 가지를 알게 되면 그것을 압축하여 한 마디로 표현하는 일이다.

즉, 문제 해결의 과정에서 ‘①어떤 정보를 수집해야 하는지 알 수 없다, ②수집한 정보를 어떻게 정리하고 이해하면 좋을지 알 수 없다, ③설령 정리가 되었다고 해도 핵심이 무엇인지 알 수 없다’라고 느끼는 삼중고로부터 벗어나기 위해서는 어떻게 해야 되는가? 사실은 이 질문에 대한 해답을 아는 것이 문제 해결 스킬의 기본이 된다.

첫째는 필요한 정보를 구분하는 것이다. 여러분이 지금까지 제대로 풀지 못했던 원인은 여기에 있다. 즉 필요한 정보가 무엇인가를 알지 못하는 것이다. 둘째는 수집된 정보의 의미를 이해하는 것이다. 문제 해결자의 분석에는 반드시 흐름이 있고 그 형식은 반드시 정연하게 구성된 피라미드형이 된다. 한 가지 일을 종으로 깊게 파고들기만 하는 것이 아니라, 횡의 연관에 대해서도 관련지어서 관찰하는 방식을 취한다. 이와 같은 방식을 습득하면 정보를 분석하는 데 있어서 적어도 지금까지와 같은 고생을 하지 않아도 된다. 셋째는 핵심이 무엇인가를 파악하는 것이다. 그러기 위해서는 정보의 분석을 통해서 발견한 것, 의미를 끌어내는 데 성공한 것들을 분류하여 공통항으로 묶어 가면서 하나의 핵심을 추출하는 방법을 취하는 것이다.

여기까지의 포인트를 정리해 보자. 우선 문제 해결은 프로세스(흐름)라는 것이다. 이런 의미에서 무엇 때문에 업무를 수행하는가에 대한 목표, 혹은 회사의 사명이나 조직의 사명을 이해하는 것도 중요하다. 그러한 목표와 사명을 달성하기 위해서는 그에 적합한 방안을 수립하여 실행하고, 진행 상황을 점검해야 한다. 방안을 수립하기 위해서는 본질적인 문제를 발견하여 문제 해결의 방법을 수립하고, 누군가에게 프레젠테이션(설득)하지 않으면 안 된다. 그리고 본질적인 문제를 발견하기 위해서는 정보를 수집하여 분석하고 정리․통합해야 한다. 이와 같은 프로세스에서 가장 어려운 것은 정리․통합하는 것이다.

문제를 발견하는 데 있어서 3가지 커다란 도전에 직면한다.

①어떤 정보를 수집할 것인가?,

②그 중에서 어떤 발견을 할 것인가?,

③그것을 어떻게 요약할 것인가?

이러한 상황에서 여러분은 발견한 것들의 공통 항목을 하나로 묶어서 “핵심은 이것입니다”라고 말할 수 있어야 한다. 이로써 문제 해결을 위한 첫발을 내딛게 되는 것이다.

문제 해결을 위한 4가지 프로그램

본질적 문제의 발견은 ‘①필요한 정보를 구분한다 → ②그 의미를 이해(분석)한다 → ③핵심이 무엇인지 이해한다’라는 프로세스로 생각함으로써 가능해진다. 이것을 프로그램으로 만들면 다음과 같은 4가지로 나누어진다.

첫 번째 프로그램은 문제를 둘러싸고 있는 주변 환경을 이해하는 것이다. 두 번째 프로그램은 효과적인 정보 수집 방법이다. 이것은 문제 해결의 프로세스 중에서 필요한 정보의 구분에 해당된다. 세 번째 프로그램은 데이터를 차트로 표현하는 것이다. 데이터를 차트화시켜서 분석하는 방법을 배우자는 것이다. 이것은 문제 해결의 프로세스에서 의미의 이해(분석)에 해당된다. 네 번째 프로그램은 프레임워크로 생각하는 것이다. 따라서 프레임워크의 사용법에 대해 배운다.

이상의 4가지 프로그램을 구체적으로 설명해 보면, 우선 주변을 둘러싸고 있는 환경을 이해하는 것이 맨 처음에 할 일이다. 핵심은 정보를 모아서 분석하는 것이지만, 여기서는 원래 정보를 안다는 것은 무엇인지, 자신의 주변을 안다는 것은 어떤 것인지, 기업을 둘러싸고 있는 환경을 이해하면 무엇을 알 수 있는지 등의 초보적인 이야기부터 시작하게 될 것이다. 이렇게 해서 드디어 문제 해결자로서의 길이 시작된다. 우리들은 아무리 어려운 문제가 다가와도 자기 스스로 문제 해결자가 되어 기업의 실적을 향상시키는 데 공헌해야 한다.

2장 - 주변을 둘러싼 환경을 이해하라

프로세스로 환경을 이해하라

전체를 본 후에 세부적인 내용으로

본질적인 문제를 포착하기 위해서는 거시적 관점에서 시작하여 서서히 미시적인 것을 보는 것이 필요하다. 예를 들어 경제 전체의 동향 →시장의 동향(고객과 경쟁) → 자사의 상태 → 자기 분야의 문제, 이런 식으로 주변에서 일어나고 있는 일을 프로세스로 파악해야 하는 것이다. 여기에서는 ①주변에서 일어나고 있는 현상을 프로세스로 이해하는 것, ②그 중에서 자사의 입장에서, 요컨대 전체적인 현상과 주변에서 일어나는 현상을 프로세스로 이해한 후 회사가 어떤 상황에 놓여있는가를 이해하는 것, 그리고 ③성과물(Output)의 가치를 향상시키는 것’의 3가지에 대해 배우기로 한다.

프로세스로 자신의 주변을 이해하기 위해서는 우선 전체를 이해해야 한다. 그 다음에는 시장 전체와 간단하게 취할 수 있는 분류 항목으로 시장의 세부를 살펴본다. 요컨대 기업은 스스로 주변 환경을 결정하는 것이 아니라 고객이나 경쟁 상대, 혹은 규제 완화나 기술 혁신 등 외부적인 요소에 의해 매우 큰 영향을 받고 있는 것이다. 영향을 받고 있는 요인 중에서 가장 중요한 것은 고객이다. 그리고 경쟁 상대에 대해서는 ‘누가 경쟁 상대인가?’라고 스스로 자신에게 물어봐야 한다. 따라서 우리들은 항상 세상에서 어떤 변화가 일어나고 있는가에 대해서 보고 듣기 위해 노력해야 한다. 요컨대 큰 것(전체)으로부터 작은 것(세부)으로 내려가면서 ‘글로벌 → 국내 → 시장 → 회사’라는 흐름(프로세스)으로 보는 것이 중요하다.

그렇다면 자동차 시장이 어떤 상황인지 살펴보자. 자동차 시장의 큰 흐름을 파악하기 위해서는 먼저 ‘원래 자동차 시장이란 무엇인가?’라는 것을 이해하고 있어야 한다. 그것은 자동차의 생산량을 의미하는가? 하지만 생산량에는 수출량도 포함되어 있기 때문에 아무래도 틀린 것 같다. 그렇다면 신차 등록 대수가 좋을지도 모르겠다는 생각이 들었다면 대단한 일이다. 그럼 신차 등록 대수(승용차) 데이터를 조사해 보자.

1990년의 버블 붕괴 후에는 하락하고 있다는 것을 알았다. 예전처럼 자동차 시장의 급속한 성장이 어렵다는 것을 알았다면 다음으로 그것은 무엇을 의미하는 것인가를 이해해보자. 자동차는 필수품으로 인식되고 있기 때문에 자동차를 전혀 보유하지 않을 수는 없을 것이다. 그렇다면 대체 구매까지의 기간이 더 길어졌을 지도 모른다. 그래서 자동차의 보유 기간이 어떻게 되었는가를 살펴봐야겠다는 생각이 들었다면 훌륭한 발상이다. 그래서 일반인의 자동차 보유 연수 데이터를 조사해보니 평균 보유 연수는 1989~1999년까지 10년 동안 5.1년에서 5.9년으로 길어졌다.

이러한 데이터들에 의해서 시장 전체의 흐름으로는 ‘고객이 대체 구매를 주저하고 있다’라는 가설이 검증되었다. 요컨대 고객은 한 번 차를 구입하면 쉽게 바꾸려 들지 않는다는 것을 알게 되었다. 따라서 신차의 판매가 부진하게 된 것이다. 이미 자동차 시장의 성장도 정체 상태이며 앞으로의 성장도 기대할 수 없다는 것도 알 수 있었다. 그러나 여기서 사고를 멈추어서는 안 된다. 사고를 멈추게 되면 시장 전체가 정체되어 있으므로 팔지 못하는 것은 당연하다는 마이너스 발상으로 이어지기 때문이다. 이렇게 되면 영업 사원으로서의 자격이 없다. 이와 같은 경우에도 시장을 보다 자세하게 나누어 살펴보면 신차 구입이 늘어나고 있는 부분도 있을 것이라는 생각을 해야 한다. 그러한 발상을 하였다면 다음은 시장을 세분화하고 성장하고 있는 분야를 찾아보는 단계가 된다.

소비자가 보유하고 있는 자동차의 용도별, 사이즈별 데이터를 살펴보자. 버블 붕괴 후 신차의 등록 대수는 계속 줄어들고 있다. 그러나 그 내용을 보면 수입차, 중고, RV, 경승용차 부문은 성장하고 있다. 이제는 고객의 취향이 예전과는 크게 달라지고 시장 상황이 변했기 때문에 영업 사원도 판매 방법을 바꿔야 하는 것이다. 이 점을 회사에 제안해야 한다. 만약 그런 현상을 알지 못한 채 아무런 변화 없이 10년 전과 같은 판매 방법을 사용하고 있다면 그 사람은 영업 사원으로서의 자격이 없다고 할 수밖에 없다.

경쟁 환경의 중요성을 파악하라

문제 해결을 시도하기 위해서는 먼저 본질적인 문제를 이해해야 한다고 했다. 이를 위해서 제1단계로 ‘프로세스로 환경을 이해한다’는 이야기를 했다. 우선은 국가 경제라는 전체(큰 것)부터 이해한다. 이번에는 프로세스로 환경을 이해하기 위한 제2단계로서 ‘경쟁 환경은 어떻게 되어 있는가?’에 대한 이야기를 진행시킨다. 경쟁 환경을 이해할 때는 ‘경쟁 상대가 누구인지 파악한다 → 진입 기업의 평균적인 수준을 보고 구조를 이해한다 → 우량 기업의 대응 방법을 이해한다’라는 순서로 진행한다. 요컨대 여기에서도 마찬가지로 흐름(프로세스)으로 파악하는 것이다.

자동차 딜러의 사례를 다시 생각해보자. 자동차 딜러에게 경쟁 상대는 누구일까? 각 자동차 회사는 각 도시에 하나의 딜러 또는 복수의 딜러를 운영하고 있지만, 지역 할당제이기 때문에 우선 그 지역에서 고객 쟁탈전을 벌이고 있는 다른 회사의 판매 회사 또는 같은 회사의 다른 계열 회사가 경쟁 상대가 된다. 그 외에 어떤 경쟁 상대가 고려될 수 있을까? 중고차 전문점, 최근에는 중고차에만 힘을 쏟는 회사가 있다. 또는 인터넷을 이용한 판매 방식이 아직까지는 시기상조라고 해도 점차 시장에서 발휘하는 힘이 확대되고 있다고 여겨진다. 여기에 각 회사의 자동차를 모두 갖추어 ‘자동차 백화점’이라 불리는 판매업자도 등장하고 있다. 요컨대 새로운 경쟁이 시작되고 있는 것이다.

성과물의 가치를 높여라

철저하게 질적 향상에 도전하라

성과물의 가치를 높이는 것은 자신이 한 일을 보다 나은 것, 보다 의미 있는 것, 보다 내용이 있는 것으로 만드는 일에 철저하게 도전하는 것이다. 대부분의 사람들은 일을 잘해 놓고도 마지막으로 종합하는 방법이 서툴다. 따라서 어렵게 수행한 작업 내용이 전달되지 않는 결과로 나타나는 것이다. 그렇게 된다면 최악의 사태, 즉 지금까지 고생했던 일은 물거품이 되는 것이다. 그래서 종합하는 방법을 연구하는 일이 중요한 것이다.

그 방법은 다음과 같다.

①요점을 3가지 정리해 본다,

②핵심이 무엇인가를 생각해 본다,

③문장을 작성해 본다’의 3가지가 있다.

인간의 두뇌가 발휘할 수 있는 힘에는 한계가 있다. 기본적으로 ‘매지컬 넘버 3’, 즉 인간의 뇌는 기껏해야 3가지 정도 밖에 기억할 수가 없다. 수집된 정보로부터 무엇을 발견할 수 있었는지 3가지로 정리하면 무엇을 이야기할 수 있는지 등에 대해 의식적으로 연구해야 한다. 요컨대 3가지 발견을 토대로 ‘핵심이 무엇인가?’를 생각하는 것이다. 자동차 판매업계의 사례를 가지고 이야기하면 정보를 ‘시장’과 ‘경쟁 상대’와 ‘자신의 회사’의 3가지로 분류한 후에 시장은 어떻게 되고 있는지, 경쟁 환경은 어떻게 되고 있는지, 자신의 회사는 어떻게 되고 있는지 등의 항목으로 정리한다. 이렇게 하는 것이 가장 실행하기 쉽고 이해하기 쉬운 방법인 것이다.

한 가지 더 중요한 것은 말할 필요도 없지만 수용자의 입장에서 생각함으로써 이해하기 쉽게 한다는 것이다. 수용자에 맞는 메시지인가 아닌가, 보기 쉬운 형식인가 아닌가는 매우 중요한 요소이다. 언제, 어디서, 누구에게, 무엇을, 어떻게 전달할 것인가에 대해 확실하게 파악한 후 보고서를 작성한다는 의식을 갖기 바란다. 지금까지 설명한 보고서의 5가지 포인트를 정리해보자.

①요점을 3가지 정도로 정리하는 습관을 갖는다.

②항상 결론 중심으로 생각한다. ‘핵심이 무엇인가?’

③듣는 사람의 특성에 따라 보고의 방식을 달리한다.

④받아들이는 사람의 입장에서 알기 쉽게 하는 것이 중요하다.

⑤보고서에는 말하고 싶은 것을 요약한 텍스트(결론과 그것을 뒷받침하는 메시지)와 그것들을 증명하는 차트를 포함시킨다.

3장 - 정보는 효과적으로 수집하라

정보수집의 접근 방법을 습득하라

목적에 따라 방법은 달라진다

어떻게 해야 효과적인 정보수집을 진행시킬 수 있을까? 구체적인 내용은 ‘①정보 수집을 스킬로서 배워야 할 필요성을 느끼고, ②가치가 있는 정보를 파악하며, ③정보 수집의 접근 방법을 배우고, ④정보 수집의 요령을 습득하는’ 4가지이다.

이 중에서 기본이 되는 것은 정보 수집의 접근 방법을 습득하는 것이다. 이를 위해서는 우선 흐름을 이해한다. 두 번째는 목적에 따라 어프로치가 달라진다는 점을 이해한다. 이것은 몇 번이나 말하고 있지만 목적을 명확히 하는 일이다. 그리고 세 번째는 정보원(Information Source)을 알고 유용하게 활용하는 것이다. 이렇게 해서 목적과 배경을 알게 되면 전체를 알 수 있어서 연구가 가능하게 된다.

정보를 수집하는 데에는 순서가 있다. 순서는 하나의 로직이다. 정보 수집의 접근 방법을 흐름으로 적어보면 다음과 같이 된다.

첫째는 목적과 배경을 알아야 한다. 그렇게 하지 않으면 잘못된 방향으로 흐르게 된다. 두 번째는 알아야 할 것이 무엇인지 명확히 한다. 세 번째는 정보원을 정확하게 알아야 한다. 네 번째는 전체를 파악한다. 그리고 다섯 번째로 다양한 관점으로 수집해 본다. 만약 이 단계에서 수집된 정보를 정리하고 각 정보가 담고 있는 의미까지 생각할 수 있었다면 대단한 일이다. 거꾸로 말하면 정보수집은 그렇게 간단하지 않다는 것이다. 문제 해결자는 정보수집의 프로페셔널이 되어야 한다.

정보 수집의 요령을 터득하라

먼저 작업 절차를 생각하라

정보 수집의 요령은 우선 목적을 명확하게 하고 작업 절차를 생각하는 것이다. 구체적으로는 ①효율적인 작업 프로세스를 생각하고, ②정량 정보와 정성 정보를 나누어 사용하며, ③공개 정보의 가치를 조금이라도 높여보는 것 등이다. 중요한 것은 평소부터 정보에 대한 감각을 높여 두는 것이다. 요컨대 정보에 대한 안테나를 펼쳐 두는 것이다. 구체적인 방법은 여러 가지 잡지를 보거나 정부간행물 서비스 센터에 가끔씩 가보거나 서점이나 도서관에도 가보고, 잡지 중간에 있는 광고를 읽어보거나 홈페이지를 방문하거나 다른 업종의 사람들과 대화하는 등 여러 가지 일에 관심을 갖는 것이 중요하다.

정량 정보의 유효 활용

정보에는 정량 정보와 정성 정보가 있다. 정량 정보는 숫자를 활용함으로써 설득력을 높인다. 정성 정보는 사람들의 이야기나 잡지의 기사, 문헌 등을 사용함으로써 전체의 이해도를 높인다. 따라서 데이터라는 숫자의 정량 정보를 확실하게 모으는 것도 중요하고 정성 정보를 확실하게 모아서 정리하는 것도 동일하게 중요한 것이다. 문제 해결을 지향하고 있는 사람은 가능한 한 객관적인 사실을 토대로 논의해야 한다. 즉 ‘업계의 상식으로는...’, ‘지금까지의 경험에서...’, ‘직감으로는...’,‘이렇게 되어야 하는데’, '이렇게 되었으면 좋겠는데‘등의 어투는 근거가 없기 때문에 설득력을 지니지 못한다. 사실의 중요성을 확실하게 명심해 두기 바란다.

기본적으로는 거의 가치가 없는 공개 정보도 관심을 가지고 읽어두면 도움이 되는 경우가 있다. 예를 들어 최근에 발행되는 신문을 읽어보면 상당히 유익한 각종 분석을 게재하고 있다. 인터넷에서 신문 기사를 검색한다고 해서 그런 정보가 쉽게 얻어진다고 단정할 수 없으므로 주변에서 흔히 접할 수 있는 정보 매체에 관심을 갖는 것이 좋다. 따라서 귀중한 기사는 발견한 시점에 발췌하여 스크랩해 두기 바란다. 물론 그런 정보를 정리하여 차트화해 두면 더욱 좋다. 이러한 공개 정보를 조합함으로써 새로운 발견을 하기도 한다. 회사 안내와 팜플렛, 유가증권보고서, 업계 발행 통계 등 모든 공개 정보를 종횡으로 조합하여 가치를 높일 수 있는 연구가 필요하다. 즉 일반적인 공개 정보는 전혀 사용할 가치가 없는 것이 아니라 연구하기에 따라서는 유익한 가치가 생기는 것이다. 거꾸로 이야기하면 연구하지 않으면 사용 가치가 없어진다.

정보 수집 요령의 포인트를 정리하면 다음과 같다.

①작업을 시작하기 전에 목적을 명확히 하고 처리 절차를 생각한다. ②수치를 가지고 사실을 제시하면 설득력이 높아진다. 정성 정보를 적절하게 정리하면 가치는 더욱 높아진다. ③공개 정보에도 종종 중요한 정보가 담겨 있기 때문에 사용 방법을 연구하면 가치를 높일 수 있다.

4장 - 데이터는 차트화하라

차트 작성의 목적

차트화하면 알기 쉽다

상대방을 효과적으로 설득하기 위해서는 어떤 것이 필요할까? 수치에 근거한 데이터를 가지고 설명하면 효과적이라 여겨지지만, 그렇다고 숫자를 나열하는 것만으로 상대방이 충분히 이해할 수 있는가도 의문이다. 그래서 여기에서는 차트 작성의 목적과 자신과 상대방의 이해도를 높이기 위한 차트 활용법에 대해 배운다. 차트 작성의 목적은 3가지가 있다.

첫째는 숫자가 나타내는 것을 이해하는 것이다.

둘째는 차트를 작성한 뒤에 어떤 데이터를 사용하여 분석할 것인지 힌트를 얻는다.

셋째는 아름답고 설득력 있는 자료를 만들 수 있다.

차트 작성의 목적을 설명하면서 차트를 작성하면 이해도를 높일 수가 있다. 주어진 과제의 내용을 숫자로 파악하면 설득력이 높아지지만, 차트는 숫자를 다시 그래프나 일러스트로 가공하기 때문에 읽는 사람도 만드는 사람도 한층 더 알기 쉽게 된다. 요컨대 차트를 작성하면 무슨 일이 일어나고 있는가를 한눈에 이해할 수 있게 되는 것이다. 중요한 점은 대략적이라도 좋으니까 기본적인 수치 정도는 이해해 두라는 것이다. 70% 정도, 대략 8할과 같이 뭉뚱그린 숫자라도 상관없다. 왜냐하면 구체적인 내용을 담고 있으면 듣는 사람에게 신뢰감을 줄 수 있기 때문이다. 이것은 커뮤니케이션상의 한 가지 테크닉이자 요령이라고 할 수 있다.

다시 정리하면 말로 하는 것보다 텍스트나 수치에 의한 데이터를 사용하는 것(요컨대 잘 정리된 문장이나 숫자 또는 표를 포함하여 나타내는 것)이 사람들의 이해도를 높여주고, 그것을 다시 차트화하여 간결한 메시지로 서술함으로써 이해도는 더욱 높아지게 된다. 수치를 사용하여 차트를 간결하게 설명하는 것은 단어의 나열보다도 훨씬 이해도를 높이게 된다. 결론적으로 차트에 의한 작성은 이해도를 높여주는 훌륭한 수단인 것이다.

분석의 방향성을 분명히 하라

또 하나 중요한 것은 차트를 작성함으로써 분석의 방향성을 구별한다는 점이다. 요컨대 차트를 작성하면 다음에 어떤 것을 알면 좋은 가를 알 수 있게 해준다. 보다 자세한 분석의 길잡이가 되기도 하고 새로운 발견을 할 수도 있다.

차트를 작성할 때 가져야 할 첫 번째 관점은 역시 큰 것(전체)에서 작은 것(세부)으로 진행하는 프로세스이다. 두 번째 관점은 왜 그런 일이 발생했는지, 그 가능성을 생각해 보는 것이다. 바로 이것이 문제의 발견으로 이어지는 것이다. 세 번째 관점은 자세하게 파고 들어가면서 보는 것이다. 요컨대 무엇에 대해 생각하든 ‘전체를 안다 → 왜 그렇게 되는지 원인을 찾는다 → 세부적인 부분에 걸쳐서 살펴본다’라는 흐름에 따라서 그에 관련된 모든 것을 차트로 작성해 가는 것이다. 이렇게 하는 것이 가장 알기 쉬운 것이다.

차트를 작성할 때 사고의 깊이를 높이기를 위해서는 ‘왜?’라는 질문을 계속 던져야 한다. 예상할 수 있는 질문을 계속하면서 파고 들어가는 것이 가장 중요하다. 의문을 가지고 깊게 분석해 들어가기 위해서는 몇 가지 요령이 필요하다.

첫째는 10년 이상 장기간에 걸쳐 차트를 작성하고 변화가 있는지 없는지 살펴보는 것이다. 그리고 어느 시점에서 갑자기 늘었다거나 줄었다거나 하면 그것에 주목하고 ‘왜?’라고 묻는다. 이해할 수 없는 것에 대해 질문을 던지고 분석을 하는 것이다. 둘째는 변화가 없다면 그 데이터를 세분화하여 변화를 살펴보는 것이다. 전체적으로는 변화가 없어도 내용이 바뀌는 경우가 있기 때문이다. 셋째는 변곡점을 찾아내고 그 시점에 무엇이 일어났는지 무엇을 시행했는지 조사하는 것이다. 넷째는 요소를 분해하여 다시 또 차트를 작성해 본다. 다섯째는 관련이 있을 것 같은 변수와 조합시켜서 상관관계를 살펴보는 것이다. 이와 같은 기준에 의해 분석함으로써 보다 사물의 핵심에 접근해 갈 수 있다.

차트 작성의 기본 원칙

완성된 차트를 작성하기 위한 기본 원칙 : 상대방에게 문제점이나 해결책을 알기 쉽게 설명하는 차트를 작성하기 위해서는 당연히 기본적인 룰이 있고, 그 요소를 과부족 없이 담고 나서야 비로소 완성된 차트가 되는 것이다. 차트 작성의 기본적인 룰에는 3가지가 있다.

첫째는 시각적으로 아름다워야 할 것,

둘째는 보는 사람이 이해할 수 있어야 하고,

셋째는 완성품이어야 한다.

이상의 3가지 점을 충족한다면 우수한 차트라고 할 수 있다.

차트를 작성할 때는 주의 사항이나 출전, 자료 등의 보충적인 정보에도 신경을 써야 한다. 차트를 보는 입장에서는 조사가 언제, 어디서, 누구를 대상으로, 어느 정도의 규모로, 어떤 방법으로 이루어졌는가를 알고 싶어 한다. 보충 정보를 주의 사항에 담아 둠으로써 읽는 사람의 요구에 대응하고 동시에 차트를 보기 쉽게 해준다. 메시지를 간결하게 하기 위하여 조건 등의 상세한 내용은 보충 사항으로 하는 것이 좋다. 이 점은 출전이나 자료의 명기에서도 동일하다. 이상의 요소가 모두 갖추어져야만 비로소 차트의 완성품이 만들어진다. 특히 차트를 작성한 뒤에 마지막으로 다시 한 번 살펴보고 완성도를 확인하는 습관을 들이도록 권한다.

5장 - 프레임워크로 사고하라

정보는 도구를 이용해서 정리하라

프레임워크는 정리하는 도구이다 : 지금까지의 학습으로 정보의 수집과 분석, 차트에서 메시지를 파악하는 것까지는 그럭저럭 가능하게 되었다. 그러나 본질적 문제 해결을 위해서는, 더 나아가 분석 결과를 정리하고 전체적인 것을 이해한 후 ‘핵심이 무엇인가?’를 정리하는 단계가 남아 있다. 정보와 분석 결과를 정리하고 마무리하는 작업을 할 때 도움이 되는 것이 바로 프레임워크라고 하는 도구이다. 문제 해결의 프로세스를 복습해 보면 맨 처음에 과제의 발견이 있고, 다음에 해결 방법을 생각하고, 마지막으로 그 발표 자료를 작성하여 설득하고 실행으로 이어가는 것으로 정리할 수 있을 것이다. 그런데 가장 어려운 것은 정리․통합하여 마무리하는 부분이라고 생각된다. 그것을 도와주는 것이 바로 프레임워크라는 것이다.

예를 들어 어떤 회사의 현상을 분석한 결과 다음과 같은 것들을 알았다고 하자. ①근무 시간이 길다. ②사원 수의 증가율은 그다지 높지 않다. ③사원의 장기 근속 비율이 낮다. ④생산성에 격차가 있다. ⑤바쁠 때 고객에게 충분히 대응하지 못한다. ⑥점포 수는 급격하게 증가하고 있다. ⑦사원 교육이 거의 없다. 이상 떠오른 7가지 사실에서 무엇이 문제인가를 단시간에 정확하게 도출하는 것은 상당히 까다로운 일이라 생각된다. 그 때까지는 사실로서 파악한 ‘근무 시간이 길다. 사원 교육이 거의 없다’등을 근속률이 낮은 이유로, 근속률이 낮은 것을 사원 수가 증가하지 않는 원인으로 연결시켰다. 하지만 ‘근속률이 낮은 것’의 왼쪽에 채용을 미루고 있다는 것을 적어 놓고 ‘사원 수가 증가하고 있지 않다’의 오른쪽에 ‘점포 수가 급격하게 증가하고 있다’를 두는 등 순차적으로 프레임워크를 적용해 가면 사원수가 부족한 기미가 있다는 것은 점포 수의 급증에도 기인한 것이 되고, 조속한 인재육성도 어려운 일이기 때문에 이후의 출점 계획도 재검토할 필요가 있다는 판단이 도출되는 것이다. 더불어 생산성에 격차가 있는 것은 사원 교육의 문제가 아니라 한 사람 한 사람의 자질이나 능력에 문제가 있기 때문이 아닌가 하는 새로운 관점도 생겨난다.

역시 명확하게 프레임워크 상자에 넣어서 인과관계를 살펴보면서 정리하는 것이 중요하다. 하나 더 부가한다면 객관적으로 사물에 대하여 생각하고 판단할 재료의 정도를 높이고 이해를 심화하기 위해서는 많은 정보로부터 목적에 합치된 프레임워크를 만드는 것이 무엇보다 중요하다는 점이다.

정보는 객관적으로 이해하라

3C를 이해하라 : 문제 해결을 추진하는 데 있어서 인간에게는 골치 아픈 버릇이 있다. 그것은 예단(선입견)을 가지고 사물과 현상을 파악하고, 예단을 가지고 정보를 취사선택하며, 사물과 현상을 해석하는 버릇이다. 하지만 이런 버릇을 적극적으로 배제하지 않는 한 객관적으로 사물과 현상을 파악하지 못하고 문제 해결도 불가능한 딜레마에 빠지게 된다. 버릇을 봉쇄하고 사물과 현상을 객관적으로 이해하는 것을 도와주는 것이 프레임워크라는 도구이다.

무슨 일이 일어나고 있는가를 알고 싶다면 ‘고객, 경쟁, 자사’라는 커다란 틀로 정리하면 이해가 깊어진다. 고객(Customer), 경쟁(Competitor), 자사(Company)는 단어의 첫 자를 따서 3C라고 하는데 이 원리원칙에 따라 살펴봄으로써 본질적인 문제의 윤곽이 떠오르게 된다.

3가지 C의 프레임워크를 사용함으로써 자사가 지금 처한 상황을 정리하여 객관적으로 파악할 수 있게 된다. 또는 마케팅 전략을 수립하기 위한 프레임워크로 마케팅 4P라는 것이 있다. 이것은 제품(Product), 가격(Price), 유통 경로(Place), 광고 판촉(Promotion)의 영어 첫 글자로 만든 것인데, 이 틀로 회사에 대해 정리해 보면 무엇을 하고 있는지 잘 알 수 있다.

다방면에 걸친 정보를 교통정리하고 그 속에서 문제점이나 처한 상황을 객관적으로 파악하는 수단으로 프레임워크를 이용하는 것이 얼마나 유효한 것인지 잘 알 수 있다. 지금까지의 내용을 정리하면 다음과 같다.

①인간은 대부분의 경우 예단을 가지고 있고 그것 때문에 편향된 정보나 분석으로 사물과 현상을 해석하기 쉽다. ②우선 원리원칙으로 돌아가 큰 틀에서 정리하는 것이 중요하고 그렇게 함으로써 이해를 깊게 할 수 있다. ③기업의 대응 체계를 이해할 때는 기존의 프레임워크를 활용한다.

문제 해결자가 되기 위하여

지금 각 기업의 실적은 점점 악화되고 있다. 매출도, 생산성도, 수익성도 확실히 악화되고 있다. 그럼에도 불구하고 기업의 변혁은 제대로 진전되지 않는다. 이것은 경영 기획부나 임원, 사장 등 문제 해결을 고민해야 하는 부서가 제대로 기능하고 있지 않다는 것을 보여주고 있다. 문제 해결자(Problem Solver)가 되는 것은 매우 어려운 일이기는 하다. 하지만 기본을 확실하게 파악하면 결코 불가능한 것도 아니다. 여기서 문제 해결을 위해서 가장 중요한 것은 먼저 문제를 발견해야 한다는 것이다. 문제를 발견하기 위해서는 지금까지 알고 있거나 습득한 정보만이 아니라 문제의 원인을 이해하기 위한 쓸모 있는 정보가 필요하게 된다.

문제 해결이라는 과정에서 문제를 발견했다면 아마도 작업의 60%는 이미 종료되었다고 생각해도 좋을 것이다. 거꾸로 말하면 문제를 발견할 수 있을 때에만 구체적인 해결을 위한 선택 대안을 떠올릴 수 있다는 것이다. 다만 문제의 발견은 하룻밤에 가능한 일이 아니다. 즉 가설에 따라 정보를 수집하고, 그것을 분석한 후에 무엇이 일어나고 있는가를 이해하고, 그리고 그것을 요약하는 형식의 프로세스를 거쳐야 한다. 문제 해결자가 된다는 것은 곧 당신 자신이 회사 내에서 변혁의 담당자가 된다는 것을 뜻한다.