위험관리에 대한 인식

위험관리에 대한 인식


2000년대초 멕시코의 앨버커키(뉴멕시코 주 최대도시)에 번개가 내리쳐 필립스 전자 공장에 화재가 발생하였다. 이로 인해 수백만 개의 마이크로칩 생산이 불가능해지자, 주요 고객이었던 노키아는 즉시 필립스의 다른 공장뿐만 아니라 거래중인 일본, 미국 공급업체들에게 주문을 돌려 제품 생산에 큰 문제가 발생하지 않았다. 
반대로 싱글 소싱 전략을 선택한 에릭슨의 경우 필립스 공장이 화재로 문을 닫은 뒤 다른 공급선을 확보하느라 몇 개월 동안 생산에 차질을 빚었다. 결과적으로 에릭슨은 400만 달러의 판매 손실을 입었다. 
많은 기업들은 반복적이고 영향이 작은 위험관리에 집중하는 반면, 빈도는 낮지만 영향이 큰 위험관리에는 소홀한 편이다. 선도기업은 생산능력, 재고, 공급망의 여유분을 확보하고 어떠한 종류의 위험도 모두 관리한다. 
경영자의 임무는 수익성을 희생하지 않고 위험에 대응할 수 있는 유연성을 공급사슬내에 확보하는 것이다. 이를 위해 각 산업의 특성에 따라서 공급사슬내에 존재하는 다양한 위험을 이해하고, 자신의 기업에 적합한 위험관리 전략을 수립해야 한다. 
다양한 위험요인들로는 갑작스런 재난(Disruptions), 시간지연(Delays), 정보시스템(Systems), 예측불확실성(Forecasts), 지적재산권(Intellectual Property), 공급망(Procurement), 결재신뢰도(Receivables), 재고관리(Inventory), 생산능력(Capacity) 등이 있다. 
이에 대한 세부 문제들과 대처방안을 살펴보면 다음과 같다.
 
공급사슬의 위험요인들

공급사슬내 존재하는 위험중 첫번째는 자연재해, 노동쟁의, 공급사 파산, 전쟁 및 테러 등과 같은 갑작스런 재난이다. 
이러한 위험은 빈도는 낮지만 공급사슬내 자재 흐름에 큰 영향을 미칠 수 있으며, 결과적으로 시간이 지연되고 공급부족으로 가격이 상승할 수 있다. 이에 대응하여 재고를 보유하거나 공급망을 다변화하는 것이 필요한데, 가끔 발생하는 재난에 대비하여 재고를 일상적으로 보유한다면 상당히 높은 비용이 소요된다. 
따라서 재고비용이 높거나 제품의 가치하락 속도가 빠르다면 여유있는 공급자 확보가 더 적합한 전략이다.  
두번째 공급사슬 위험요인은 시간지연에 의해 발생하는 위험이다. 
높은 생산능력 활용율, 공급망의 비유연성, 낮은 수준의 품질과 생산성, 운송 및 물류과정의 비효율적인 작업들은 목표시간을 지연시키는 위험요인이다. 이러한 시간지연은 원천적인 문제해결 이외에도 생산능력 확보와 재고관리를 통해 개선될 수 있다. 도요타의 경우 어떠한 작업공정에서도 업무를 수행할 수 있는 팀리더를 통해 조립라인의 유연성을 보유하고 있다. 
통신장비 업체인 시스코는 높은 가치의 제품을 조립하는 생산공장을 미국에 보유해 빠르게 주문에 대응할 수 있도록 하였다. 반대로 수요는 높지만 가치는 높지 않은 제품에 대해서는 해외에서 낮은 원가로 생산해 재고로 보유하는 전략을 추구한다. 즉 시스코는 제품가치에 따라 생산능력 배분과 재고관리를 수행해 공급망의 지연과 재고에 의한 위험을 낮출 수 있게 되었다. 
델 컴퓨터의 경우 높은 가치를 가진 부품은 미국 내에 재고를 거의 보유하지 않는다. 대신 항공을 이용한 높은 운송비용을 부담하여 재고위험을 감소시킨다. 값싼 부품의 경우에는 미국 내에 재고로 보유하면서 낮은 원가의 운송망을 통하여 주기적으로 재고를 보충한다. 델 컴퓨터는 서로 다른 운송방식을 통해 시간지연과 재고의 위험성을 낮추고 있다. 
세번째 위험요인은 광범위한 정보시스템 네트워크로, 시스템내 일부에서 발생한 문제가 모든 곳의 문제를 야기시킬 수 있기 때문이다. 
2000년대초 발생한 ‘러브 버그(Love Bug)’ 바이러스는 미국 국방성과 NASA, 포드 등의 시스템에 전염되어 수십억 달러의 손실을 가져왔다. 이에 대비하기 위해서는 적합한 백업시스템과 복구 프로세스가 필요하다. 
네번째 위험요인은 예측불확실성에서 발생하는 위험으로, 재고부족에 따른 기회비용 또는 과다재고에 의한 비용을 발생시킨다. 
예측불확실성은 리드타임이 길거나, 시즌 특성이 있는 제품이거나, 제품 다양성이 높거나, 제품 수명주기가 짧거나, 고객의 수가 적은 경우 증가한다. 또한 판매촉진활동이나 인센티브는 고객의 사재기를 유도해 수요정보가 왜곡되며 공급사슬의 상류로 갈수록 ‘채찍효과(Bullwhip Effect)’ 또는 정보왜곡을 발생시켜 예측불확실성이 증가하게 된다. 이러한 정보의 왜곡은 공급사슬내 정보의 투명성을 높임으로써 개선할 수 있다.
다섯번째 위험요인은 지적재산권으로 인한 위험이다. 
공급사슬내 수직통합도가 낮아지고 글로벌화가 진행되면서 지적재산권에 대한 위험이 증가하고 있는데, 일부의 기능은 내부적으로 통합하거나 직접적으로 통제할 필요가 있다. 모토로라의 경우 공급업체에 있는 일부 검사장비를 소유하고 있으며 샤프 전자는 공급업체의 장비를 직접 수리한다. 시스코와 같은 기업은 개별 제조업체가 모방할 수 없도록 비즈니스 프로세스를 설계하여 위험을 감소시킨다. 
여섯번째 위험요인은 공급망의 위험으로, 환율변동과 공급망 및 공급가격의 안정성에 의하여 영향을 받는다. 
도요타의 경우 공장단위에서는 싱글소싱 정책을 사용하지만 기업 관점에서는 글로벌 시장의 공급업체 네트워크를 확보하고 있다. 시스코의 경우 필요한 공급업체 수준보다 4~5개 더 많은 공급업체와 거래하여 공급망의 위험을 감소시키고 있다. 공급가격의 변동에 대해서는 장기계약을 선호할 수 있으나 가격 하락시 단점이 있다. 
일곱번째 위험요인은 고객의 결제신뢰도에 대한 위험이다. 이를 낮추기 위해서는 재무적인 능력이 있는 고객을 가능한 많이 확보하는 것이 중요하다.
여덟번째는 재고관리에 대한 위험이다. 재고위험은 제품의 가치와 가치 하락속도, 수요공급의 불확실성에 의해 영향을 받는다. 
제품의 가치가 높거나 가치의 하락속도가 빠른 제품의 경우 재고비용은 증가하게 된다. 또한 제품 다양성이 증가하면 재고위험도 증가하게 된다. 이에 대응하는 방법으로는 재고관리의 통합(pooling), 제품간의 공용부품 비율 증가, 주문이 충분해질 때까지 생산을 지연(postponement)시키는 것이 가능하다. 
아마존(Amazon.com)의 경우 넓은 지역의 수요를 통합하여 수요예측과 총재고 관리를 보다 안정적으로 하고 있으며, 수백개의 매장을 가지고 있는 보더즈(Borders) 같은 기업보다 7배나 높은 재고회전율을 나타내고 있다. 또한 도요타와 같이 공급업체의 반응성이 높다면 재고위험은 최소화될 수 있다.
마지막 아홉번째 위험요인은 생산능력에 대한 위험이다. 
경영자는 현재 생산능력의 유연성을 증가시켜서 초과 생산능력의 위험을 낮출 수 있다. 일본의 트럭회사인 히노 모터스(Hino Motors)는 종업원들이 생산라인의 속도를 조정할 수 있는 여러 개의 생산라인을 확보해 작업자들을 라인간에 이동시켜서 수요의 변동에 대응하고 있다. 도요타의 경우 여러 공장간의 유연성을 통해 필요한 총생산능력을 감소시켰다. 

공급망내 위험요소에 대한 전략과 대응

먼저 경영자들이 공급사슬내 위험을 인식하고 우선순위를 파악할 수 있도록 스트레스 시험(stress test)을 수행해야 한다. 첫번째 단계로 공급사슬내 핵심적인 공급업체와 고객, 공장, 유통 및 물류센터를 파악한다. 이후 팀 서베이를 통하여 부품, 공정재고, 완제품 재고에 대하여 위치와 물량을 파악한다. 
경영자들은 잠재적인 공급사슬내 위험요인을 찾아내고 그 영향에 대해 평가하며 기업이 얼마나 준비되어 있는지 평가한다. <표 1>은 스트레스 시험을 위한 질문리스트 예시이다. 
앞서 언급한 아홉 가지의 위험요인들은 상호연계되어 있다. 하나의 위험요인을 감소시키려고 하면 다른 위험이 증가하는 결과를 가져오게 된다. 또는 어떤 기업의 행동이 공급사슬 내 다른 기업의 위험을 증가시키기도 한다. 
따라서 경영자는 주어진 위험수준에 따라서 어떠한 전략이 상대적으로 가장 최선인지 파악해야 한다. 선도기업은 다양한 방식으로 공급사슬내 위험을 관리하고 있다. 
<표 2>와 <표 3>을 보면 위험관리 전략이 위험요인에 어떠한 영향을 미치는지 알 수 있으며, 위험감소에 소요되는 비용과 위험수준을 고려하여 구체적인 위험관리 방법을 제안하고 있다.