전략 캔버스(Strategy Canvas) - 1+2

전략 캔버스(Strategy Canvas) - 1

자료원 : HBR(하버드비즈니스리뷰 2002. 6)
원  제 : Charting your company’s future(HBR June 2002)
글쓴이 : W.Chan Kim & Renee Mauborgne

  대부분의 전략기획은 수자와 전문용어로 가득찬 두껍고 이해하기 어려운 문서를 포함하고 있다.  그러나 하나의 그림을 그리는 프로세스를 구축하는 것이 훨씬 더 훌륭한 결과를 가져오기도 한다.

  CITICORP의 John Reed 회장은 임원들에게 ‘큰 그림(big picture)’을 그릴 것을 주장한 것으로 유명하다.  그는 사업부 리더들이 단지 몇 장의 슬라이드(no more than a few slides)에 자신들이 제안하고자 하는 전략을 표현할 것을 요구하였다. Reed의 간결한 전략보고에 대한 기준을 정확하게 충족하지 못한 임원들은 Reed의 강경한 불만에 직면하였다.  만일 그와 같은 일이 너무 자주 일어날 경우, 그들(임원들)은 미래 전략회의 자리에서 떠나게 될 위험을 맞게 된다.

  많은 리더들은 ‘큰 그림’에 대한 Reed의 집념에 공감을 표하였지만, 우리의 연구에 의하면 실질적으로 명확한 전략적 비전을 갖고 있는 회사는 적음을 보여주었다.  문제는 전략적 기획 프로세스 그 자체에 있었다.  

  전략기획 프로세스는 일반적으로 수많은 문서의 준비를 포함하지만, 그들은 조직 내에서 갈등과 원활하지 못한 커뮤니케이션에 기초하여 여러 부문에 의해 제공된 뒤범벅의 자료로부터 모은 것이다.   그 보고서는 전형적으로 산업과 경쟁상황에 대한 긴 서술로부터 시작된다.   그리고 이곳 저곳에서 시장점유율을 증가시키고, 새로운 시장/고객을 획득하거나, 비용을 절감하는 방법에 대한 검토가 이어진다.  

  전체 예산은 변경불가한 것으로 첨부되는데, 많은 스프레드쉬트와 필요 이상의 각종 그래프로 되어있다. 그러나 전략계획이 실천(action)된 경우가 매우 적다는 것은 놀랄 일이 아니다 ; 임원들은 뒤죽박죽된 전략에 의해 마비되어 버린다.  그러나 그럴 필요는 없다.  우리는 전략적 기획에 접근하는 다른 대안을 제안한다.  그것은 서류 준비가 아니라, 우리가 “전략 캔버스(strategy canvas)”라고 하는 하나의 그림을 그리는 것에 기초한다.  이러한 접근은 이해와 커뮤니케이션이 용이하고, 조직내 보다 많은 사람들이 관련되고, 참여자들의 창의성을 드러내는 전략을 낳는다.  다음에서는 유럽의 한 리딩 금융회사가 우리의 접근 방법을 사용한 사례를 서술하고자 한다.

 

Revealing your strategic profile(전략적 프로화일 확인)

  학자들과 컨설턴트들은 기업들이 자신들의 전략적 포지셔닝을 이해하도록 돕는 Tools을 개발했으며, 그 Tools중 많은 수가 성공적인 전략을 만들어냈다.  전략 캔버스(strategy canvas)를 그리는 우리의 접근은 독특한 것이며, 그 이유는 전략캔버스가 하나의 그림에 세가지의 일을 하기 때문이다.  

  첫째, 미래에 있어서 영향을 주는 요소뿐만 아니라 산업 종사자들 사이에 있어서 경쟁에 영향을 주는 요소들(factors)을 매우 명확하게 묘사함으로써 산업에 대한 전략적 프로화일(strategy profile)을 보여준다.
  둘째, 현재 및 잠재적인 경쟁자들의 전략적 프로화일을 보여주며, 경쟁자들이 전략적으로 투자하는 요소들을 확인케 한다.
  셋째, 우리의 접근은 회사의 전략적 프로화일-또는 가치 곡선(value curve)-을 그리는데, 이는 경쟁요소들에 대하여 어떻게 투자를 해야하며, 미래에는 그들에 대하여 투자를 어떻게 해야 할 것인가를 보여준다.

  전략 캔버스의 기본적 구성요소-가치곡선-는 우리가 연구와 컨설팅을 통하여 개발한 Tool이다.
  전략캔버스가 어떻게 작용하는 지를 보여주기 위해, 단거리 항공산업을 위한 만든 전략 캔버스를 소개하고자 한다.
  X축은 경쟁요소(factors  of competition)를, Y축은 항공업 및 대체 서비스 제공자들이 경쟁요소들에 대한 투자 정도(offerings)를 나타낸다.  상대적으로 낮은 위치(position)는 회사 투자가 적음을 의미하며 경쟁요소에  대한 낮은 투자를 의미한다.  

[그림]단거리항공사 전략캔버스 Click Here !

Southwest항공사의 프로화일(전략 캔버스)은 전략에 대한 좋은 사례이다.  그 이유는 효과적인 전략을 특징 지워주는 3가지 보충적 특질을 보여주기 때문이다 ; 집중(focus),  차이(divergence), 감동적인 슬로건(compelling tag line)
  여러분 회사의 전략적 프로화일이 그러한 특질을 명확하게 드러내지 못한다면, 귀사의 전략은 잘못된 것이며 차별화되지 못한 것이요 커뮤니케이션자체도 어려울 것이다.

집중(focus).
  모든 훌륭한 전략은 집중을 하고 있다. 회사의 전략적 프로화일-가치 곡선-은 그것을 명확하게 보여주어야 한다.   예컨데, Southwest항공사의 프로화일을 보면, 회사가 단지 3가지 요소를 강조하고 있음을 동시에 볼 수 있다; 친절한 서비스, 속도, 잦은 잇따른 출발
  여기에 집중함으로써, Southwest항공사는 택시운송비에 비견할 만하다.  동사는 (기내)식사, 라운지, 좌석선택에 여분의 투자를 하지 않는다.  반면, Southwest항공사의 전통적 경쟁자들은 항공산업의 경쟁요소 모두에 투자를 하고 있으며, 그것은 오히려 Southwest항공사와의 가격경쟁을 더욱 어렵게 한다.

차이(divergence)
  회사의 전략이 경쟁에 뒤떨어지지 않는 것으로 구성되면, 그 전략은 독창성을 잃게 된다.  대부분 항공사들의 기내식사와 비즈니스클래스 라운지에 있어서 유사성을 생각해 보라. Southwest항공사의 사례에서, 우리는 경쟁사들의 가치곡선이 실질적으로 동일함을 발견하였는데, 이는 위 그림에서 보듯이 동일한 가치곡선을 타 항공사들이 공유하고 있기 때문이다.  반대로, 혁신자들의 전략에 있어서 가치곡선들은 항상 서로 독립적이다.  그들은 어떤 경쟁요소에 대하여는 투자를 하지 않거나 감소시키거나 또는 다른 경쟁요소들에 대하여는 극적으로 증가시킨다.  때때로 그들은 새로운 경쟁요소들을 창출하기도 하며, 산업 전반적인 프로화일(전략 캔버스)을 변화시키기도 한다.  예컨데, Southwest항공사는 중간규모의 도시를 서로 연결하는 여행의 선구자였다.  

감동적인 슬로건(compelling tag line)
  훌륭한 전략 그림의 마지막 테스트는 슬로건에 얼마나 잘 도움이 되는가 이다.
Southwest항공사의 슬로건 : “택시의 비용으로 비행기의 속도를 – 당신이 필요로 할 때면 언제나(The speed of the plane at the price of the car – whenever you need it)”
Southwest항공사 경쟁자들의 슬로건은 무엇인가?  가장 훌륭한 광고 대행사들 조차도 경쟁요소간 차별화를 강조하는 기억할만한 슬로건을 보여주지 못한다.  훌륭한 슬로건은 명확한 메시지를 전달할 뿐만 아니라, 정직하게 경쟁우위 요소를 광고하는 것이며, 그렇지 않으면 고객들은 신뢰와 관심을 상실하게 될 것이다.

 

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전략 캔버스(Strategy Canvas) - 2

 

자료원 : HBR(하버드비즈니스리뷰 2002. 6)
원  제 : Charting your company’s future(HBR June 2002)
글쓴이 : W.Chan Kim & Renee Mauborgne

 

Drawing your strategy canvas(전략 캔버스 그리기)

 

전략 캔버스를 그리는 것은 결코 쉽지 않다.  심지어는 전략캔버스의 핵심인 경쟁요소를 밝히는 것도 결코 수월하지 않다.  경쟁요소에 대한 최종적 리스트의 경우에도 초안과는 매우 다름이 일반적이다.

 

여러분 회사와 경쟁사들이 어느 정도의 다양한 경쟁요소를 제공하고 있느냐를 평가하는 것도 마찬가지로 문제점을 안고 있다.  대부분의 매니저들은 자신들과 경쟁자들이 책임응 지고 있는 범위 내에 있는 한 두가지 차원에서 어떻게 일을 잘 처리하고 있는가에 큰 비중을 두고 있지만, 자신들이 속해 있는 산업 전체의 역동성 제대로 간파하는 회사들은 거의 없다. 예컨데, 항공사의 케이터링 매니저는 신선도의 관점에서 항공사가 어떻게 비교되느냐에 매우 민감할 것이다.  그러나 그와 같은 집중(focus)은 일관성 있는 측정을 어렵게 한다 ; 케이터링 매니저에게는 매우 큰 차별성이 있는 것으로 보였던 것이, 고객에게는 별로 중요하지 않게 보일 수도 있다.  어떤 매니저들은 내부 이익(internal benefits)에 따라 경쟁요소를 정의할 것이다.  예컨데, CIO는 사용 속도 및 용이성에 더 많은 관심을 갖고 있는 대부분의 고객들에게는 효과가 없는 특징인 데이터 마이닝 능력을 위한 회사 IT인프라를 더 귀중하게 여길 것이다.

 

수년간 우리는 독특하고 쉽게 전달이 가능한 전략 창출물인 전략 캔버스를 도출하고 토론하기 위한 체계화된 프로세스를 개발하였다.  이는 150여년간의 역사를 갖고 있는 EFS(가명)라고 하는 금융서비스 그룹에 의해 최근 채택되었다.  이 프로세스를 통하여 EFS는 전체 수익을 30%나 향상시킨 전략을 개발하였다. 그 프로세스는 참여자들의 창의성을 드러내기 위하여 많은 시각적 시뮬레이션(visual simulation)을 포함하고 있는데 주요한 4단계로 이루진다.

 

 

1. Visual Awakening

 

사람들이 공통적으로 범하는 실수는 활동의 현상태에 대한 의견차이를 해소하기 전에 전략의 변화를 토론한다는 점이다.  또 다른 문제는 경영자들이 변화에 대한 필요성을 수용하는데 있어서 종종 더딘 모습을 보인다는 점이다; 그들은 현상에 대한 기득권을 가지고 있으며, 시간이 지나면 자신들의 이전 선택이 궁극적으로는 옳았다는 것을 입증할 것이라고 생각한다.  경영자들에게 변화 수용을 촉진하는 무엇이냐고 우리가 질문했을 때, 리더가 확고한 의지를 갖고 있거나 실질적으로 위기에 처하였을 때라고 그들은 일반적으로 답한다.

 

다행스럽게도, 경영자들에게 회사의 전략에 대한 가치곡선(value curve)를 그리도록 요청한 것이 변화에 대한 필요성을 절실히 느끼도록 해 주었다는 점이다.  그것은 아침에 잠을 깨워주는 wake-up call과 같다.  우리는 잘못 정의되고 대화가 결여된 전략으로 인하여 오랫동안 문제점을 그대로 안고 온 EFS에서의 컨설팅 경험을 통하여 확실히 확인하였다.  또한 그 회사는 깊은 골을 가진 분열된 모습을 보여주었다; EFS의 지역 자회사 최고경영자들의 눈에는 회사(본사)의 경영자들이 거만하게 보여 깊은 적대감을 나타내고 있었다.  그러한 갈등은 EFS가 회사의 전략적 문제점들을 파악하는데 무엇보다도 어렵게 하였다; 경영자들이 새로운 전략을 챠트에 그릴 수 있기 전에, 그들은 회사의 현재 위치에 대한 공통된 이해에 도달하여야 한다.

 

EFS는 유럽.북미.아시아.호주의 자회사로부터 20명 이상의 시니어 매니저를 불러와, 그들을 두 팀으로 나누어 전략 프로세스를 시작했다.  한 팀은 경쟁사와 비교하여 전통적인 회사 외국환업무에 있어서 EFS의 현재 전략 프로화일을 묘사하는 전략곡선을 도출하는 책임을, 다른 한 팀에는 EFS의 신흥 온라인 외국환업무에 대한 전략곡선 도출을 과제로 주었다.  그들은 단지 90분만 주어졌는데, 그 까닭은 EFS가 명확한 전략을 갖고 있을 경우, 분명 빠르게 도출될 것이기 때문이었다.

 

그것은 매우 힘든 경험이었다. 양 팀들은 경쟁요소(competitive factor)를 구성하는 것은 무엇이며,무엇이 요소(factors)인지에 대하여 열띤 논쟁을 하였다. 서로 다른 지역 및 서로 다른 고객층에 있어서 서로 다른 요소들이 중요하였다.   예컨데, 유럽에서 온 사람들은 전통적 업무에 있어서, 고객들이 리스크를 몹시 싫어하는 특성을 염두에 두고 EFS는 리스크 관리와 관련한 컨설팅 서비스를 제공해야 한다고 하였다.  그러나 미국에서 온 사람들은 그것을 타당하지 않다고 여겼다; 그들은 사용 속도와 용이성에 대한 가치를 중시하였다.  많은 어려움에도 불구하고 팀들은 과제를 완수하고 모든 참가자 전체 미팅에서 자신들의 그림(전략)을 발표하였다.  그 결과물들은 “기업외국환에 대한 전략캔버스(The Strategy Canvas of Corporate foreign Exchange)” 전시회에 출품되었다.

 

그 그림들은 회사 전략의 결점들을 명확하게 드러냈다.  EFS의 전통적 외국환 업무 및 온라인 가치곡선은 모두 다 심각하게 집중을 결여하고 있음을 드러냈다; 회사는 양 비즈니스에 있어서 다양하고도 많은 (경쟁)요소에 투자를 하고 있었다.  더구나 문제인 것은, EFS의 두 곡선이 경쟁자들의 그것과 매우 유사하였다.  놀랄것도 없이, 팀은 팀의 가치곡선에 맞는 기억할 만한 슬로건(memorable tag line)도 내놓지 못하였다.  또한 그 그림은 모순을 잘 나타내고 있었다; 예컨데, 온라인 비즈니스는 웹사이트의 사용 용이성에 많은 투자를 하여 상까지 받기도 하였지만, 사용 속도를 간과하였음을 명백히 드러냈다.  그리하여 EFS는 고객에게 매력없는  가장 속도가 느린 웹사이트 중의 하나가 되어 버렸다.  가장 큰 충격은 아마도 경쟁자의 전략과 비교에서 비롯되었다.  온라인 그룹은 가장 강한 경쟁자가 집중되고 본원적이며 쉽게 커뮤니케이션 할 수 있는 전략( “One click E-Z FX”)을 갖고 있음을 깨달았다. 

 

회사의 단점에 대한 직접적인 증거에 접하여, EFS 임원들은 자신들이 취약하고 본원적이지 못하며 커뮤니케이션이 취약한 전략을 보여줬음을 방어할 수 없었다.  전략 캔버스를 그리려는 노력은 수자나 단어들에 기초한 논쟁이 할 수 있는 것보다 보다 강한 변화 사례를 초래하였다.

 

[EFS와 경쟁사들간의 전략 캔버스 비교]

 

2. Visual Exploration

Wake-up Call이 첫번째 단계라면, 다음 단계는 팀을 현장(Field)으로 보내어, 고객들이 회사의 제품을 어떻게 사용하고 있는가에 대해 이해하고 있어야 하는 바를 매니저들이 Face-to-Face 접촉(고객과의 직접 접촉)케 하는 것이다.  우리는 모든 매니저들이 전략수립 과정에서 이 부분(고객접촉)을 너무도 흔히 외부에 위탁하는 것을 보았다.   매니저들은 다른 사람들이 만들어 낸 보고서에 의지한다.  

 

스스로 보는 것을 대체할 것은 없다.  위대한 예술가는 다른 사람들의 설명이나 사진을 보고 그림을 그리진 않는다.   그들은 스스로 사물을 직접 보기를 즐겨한다.   이는 위대한 전략가에도 마찬가지이다. 

 

첫번째 기항지는 고객들이어야 함이 분명하지만, 거기에서 멈춰서는 아니된다.   여러분은 잃어버린 고객, 경쟁자의 고객, 관련자들, 고객의 고객들을 찾아 나서야 한다.  그리고 고객이 사용자로서 동일하지 않을 때, 여러분은 그 사용들에 대하여 관찰의 범위를 확장하여야 한다. 여러분은 그 사람들과 애기하고 그들의 행동을 관찰하여야 한다. 여러분 곁에서 소비된 일련의 보충 제품 및 서비스를 확인하는 것은 여러분에게 Bundling 기회에 대한 통찰력을 줄 수도 있다.  끝으로, 고객들이 여러분회사의 제품이 제공하는 니즈 충족을 위해 다른 대안들을 어떻게 찾는가를 볼 필요가 있다. 

 

EFS는 매니저들을 4주간 동안 현장(Field)으로 보냈다.  그들 각각은 회사 외환업무를 담당하는 10명-잃어버린 고객, 신규 고객, 경쟁자 고객을 포함함-을 인터뷰 및 관찰하였다.  또한 매니저들은 산업의 전통적인 영역을 뛰어넘어 아직은 기업외환서비스를 활용하지 않고 있지만 장래에는 활용할 가능성이 있는 회사들-예컨데, Amazon.com과 같은 글로벌한 인터넷 기반 회사들-까지 접촉하였다.  그들은 기업외환서비스의 최종 고객들-회사의 재무회계파트의 담당자들-을 인터뷰했다.   끝으로 그들은 고객들이 활용하고 있는 외환관련 보조적인 제품 및 서비스에도 주의하였다. 

 

Field 연구는 매니저들이 전략도출 프로세스 첫 단계에서 도달했던 많은 결론을 뒤집어 엎어버렸다.  예컨데, 회사측면에서 거의 모든 사람들이 성공의 핵심으로 여겼던 고객들은 회계관계매니저(Account Relationship Managers)는 회사의 아켈레스건임이 밝혀졌다.  즉, 고객들은 회계관계매니저들과의 시간 낭비를 몹시 싫어했다.

 

모든 사람들을 놀라게 했던 것은, 고객들이 가장 중요하게 가치를 부여한 요소는 거래에 대한 빠른 확인이었다. 그런데, 이 요소는 단지 한명의 매니저만이 그 중요성을 전에 제안했었을 뿐이다.  EFS 매니저들은 자신들 회사의 고객 회계부문 직원들이 결제확인 및 통지를 언제 받았는지에 대한 확인을 위한 전화 걸기에 너무 시간을 낭비하고 있다고 생각했다. EFS팀들은 다시 전략캔버스를 그려야 했으며, 이번에는 새로운 전략을 제안해야 했다.  각팀은 6개의 새롭고 서로 다른 가치곡선(Value Curves)을 그려야 했다.  그 가치곡선은 회사가 시장에서 두드러지도록 하는 전략을 묘사하는 것이었다.   각팀에게 6개의 가치곡선을 요구함으로써, 우리는 매니저들이 혁신적인 제안을 해주기를 바랬다.  또한 각팀이 제안하는 시각적 전략(visual strategy)에 대해 각 팀들은 전략의 핵심을 나타내고 고객에게 직접적으로 말하는 감동적인 슬로건(compelling tag line)을 글로써 서술해야 했다.  예컨데, “Leave It to Us,” “Make Me Smarter”, & “Transactions in Trust.”등이 그것이다.

 

3. Visual Strategy Fair(시각적 전략 전시회)

 

다시 가치곡선을 그린 2주후 각 팀들은 우리가 ‘시각적 전략 전시회”라고 명명한 전시회에 자신들의 전략 캔버스를 출품했다.  참석자들은 회사의 경영층뿐만 아니라 매니저들이 현장에서 직접 만났던 EFS 밖의 고객층의 대표자들로 주로 구성되었다. 단지 2시간 이내에, 각팀들은 전체 12개의 가치곡선들을 가치곡선 1개당 10분을 초과하지 않고 발표해야 했다. 결국 복잡한 것은 좋은 것이 될 수 없었다.  각 그림들(전략캔버스=가치곡선)은 벽에 걸어놓아 참석자들이 보기 쉽도록 했다.

 

12개의 전략 발표 후, 초대된 참석자들은 각자에게 배부된 ‘5개의 포스트 잇’을 자신들의 마음에 드는 전략 곁에 붙이도록 했다.  이때, 하나의 전략에 포스트 잇 5개를 모두 붙이는 것도 가능토록 허용했다.  이와 같은 투명성과 즉시성은 전략기획 과정에서 때때로 보이는 고질적인 (사내)방침으로부터 자유롭게 했다.

 

포스트잇 투표후, 심사자들은 선택 또는 선택하지 않은 이유에 대한 설명과 전략수립 과정에의 또다른 수준의 피드백을 추가할 것을 요청받았다.

 

각팀들은 심사자들의 찬반의견을 종합함으로써, 자신들의 생각에는 핵심경쟁요소라고 여겼던 1/3이 고객들에게는 별로 중요하지 않은 요소였다는 사실을 깨닫게 되었다. 

★ 그림 [EFS의 신구 전략캔버스 비교]를 참조하세요.

또다른 1/3의 경쟁요소들도 첫단계(1. Visual Awakening)에서 간과되었었다.  온라인 및 전통 비즈니스에 대한 EFS의 분리와 같은 오랜 전제에 대해서 재평가를 해야 할 필요성이 명백해졌다.  그들은 또한 모든 시장의 구매자들이 일련의 기본적인 니즈를 갖고 있으며 유사한 서비스를 기대한다는 사실을 알게 되었다.  고객의 특별한 니즈를 충족시킨다면, 고객들은 그밖의 모든 나머지 것들은 무시해 버릴 것이다.   지역적 특성도 중요한 요소였다. 

 

[EFS의 신구(新舊) 전략 캔버스 비교]

 

전략 전시회는 끝으로 각 팀들로 하여금 자신들의 사명(mission) 완성을 가능하게 했다.   그들은 자신들이 이제껏 만들어낸 어떤 것보다도 현실에 더 들어맞는 가치곡선을 그릴 수 있었는데, 그 한 이유는 새로운 그림(새로운 가치곡선=전략캔버스)이 온-오프라인 사업간 EFS가 갖고 있던 허울좋은 차이점을 무시했기 때문이었다.  이제 그들은 시장에서 필요하지만 숨겨진 니즈를 차별화하고 밝히는 새로운 곡선을 그려내야 하는 위치에 있다는 것이 더 중요하게 되었다.

 

[EFS의 신구(新舊) 전략 캔버스 비교]에서 보듯이, 새로운 전략은 Relationship Management를 완전히 제거하고 Account Executives에 대한 투자를 축소하였다.  EFS의 새로운 전략은 사용 용이성, 보안, 정확성 그리고 속도를 중시하였다.  이러한 요소들은 전산화(computerization)를 통하여 가능한 것이었다(이를 통하여 고객들은 EFS에 팩스를 보내는 대신 직접 데이터 입력이 가능케 됨).  이러한 행동은 문서작업과 실수 처리에 많은 시간을 낭비해야 했던 회사 Dealers의 시간을 제거했다.   Dealer의 수가 감소되었음에도 불구하고, 회사의 Dealer들은 핵심성공요소인 보다 풍부한 시장에 대한 정보제공이 가능하게 되었다.  인터넷의 사용으로 EFS는 모든 고객들에게 자동적으로 확인여부를 송부하게 되었으며, 결제추적(payment-tracking) 서비스를 제공하게 되었다.

 

새로운 가치곡선은 성공적 전략의 기준을 보여주었다.   집중과 차별화를 더욱 나타냈다.

슬로건 “the Federal Express of corporate foreign exchange: easy, reliable, fast, & trackable.”

 

4. Visual Communication

 

일단 새로운 전략이 수립되면, 마지막 단계는 종업원들에 의해 쉽게 이해될 수 있는 방법으로 전략을  커뮤니케이션하는 것이다.   EFS는 신구 전략을 보여주는 1페이지의 그림을 배포하여 모든 종업원들이 회사가 어디에 서 있으며, 그들의 노력을 어디에 집중하여야 하는 지를 보여주었다.

 

새로운 그림은 모든 투자 의사결정에 참고가 되었다.  

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