gnb

GNB는 연구·개발(R&D), 제조, 마케팅 등 기업의 가치사슬을 분할해 글로벌 관점의 최적지에서 사업활동을 수행하는 모델로 1990년대 중반이후 IT 기업을 중심으로  확산되고 있다. <BR><BR>통상 기업의 비즈니스 모델은 GNB를 비롯해 원재료에서 완제품 판매까지의 모든 부가가치활동을 기업 내부에서 수행하는 수직통합형, 부품·소재는 위탁하고 지분소유나 장기적 거래관계로 폐쇄적 네트워크를 형성하는 수직계열형으로 구분된다. <BR><BR>GNB는 생산비용의 절감과 유연성을 제고할 수 있다는 강점을 가지고 있는 반면, 외부기업과의 밀접한 교류가 어려워 시너지 창출이 어렵고 네트워크가 복잡해진다는 단점을 가지고 있다.<BR><BR>GNB가 활성화 되면서 업계의 경쟁구도도 급변하고 있다.<BR><BR>애플,구글,비지오 등 미국 IT기업들은 GNB를 적극 활용한 결과 강자로 부상했다.<BR><BR>신흥 가전업체인 미국 비지오는 2006년 LCD TV를 출시한 지 2년 만에 삼성전자, 소니와 함께 북미시장 점유율 3강 체제를 구축한 대표적인 GNB활용 기업이다.<BR><BR> 비지오는 기획, 디자인, 콜센터를 제외한 나머지는 GNB를 적극적으로 이용했다. <BR><BR>반면 일본 전자산업의 경우 GNB의 확산을 간과하고 수직계열화를 고수한 결과 1990년대 중반 이후부터 컴퓨터, 휴대폰 등 주요제품의 시장점유율이 계속 하락하고 있다.<BR><BR>일본과 유사하게 제조역량을 바탕으로 수직계열형 사어모델을 취해왔던 한국기업의 입장에서도 GNB에 적극 대응하지 못할 경우 시장 주도권이 약화 될 수 있다.<BR><BR>GNB의 확산은 학구기업에 위협이자 기회로 작용한다.<BR><BR>위협요인<BR><BR> 1. 브랜드, 기술력에서 강점을 지닌 글로벌기업들이 신흥 제조전문기업과 연합을 통해 가격경쟁력까지 확보한다는 점<BR><BR>2. 자본과 설비가 없어도 제조전문기업과 글로벌 부품업체를 활용한 사업전개가 가능해지면서 과거 예상치 못했던 신규경쟁기업들이 등장<BR><BR>3. 부품, 소재업체의 독과점화로 인해 중소 부품업체의 입지가 축소되고, 완제품 업체의 협상력도 약화 될것이다.<BR><BR>반면에 GNB의 확산은 기술과 사업기반이 부족한 상태에서도 신규사업 추진을 가능하게 한다,<BR><BR>또한 GNB는 다수 기업이 네트워크에 참여하는 형태로 운영되기 때문에 GNB를 활용할 경우 혁신의 원천을 다양화 하고 제품 개발의 속도를 높일 수 있으며, 수요변동에 따른 리스크도 최소화 할 수 있다.<BR><BR>경쟁에 이기기 위해 스스로 모든 분야에 걸쳐 역량을 강화하던 기업의 대응방식도 이제는 변화할 필요가 있다.<BR><BR>우선 GNB가 날로 확산되고 있는 분야는 핵심 성공요인, 자사의 비교우위등을 멸밀히 점거해 제조부문을 어떻게 할 것인지를 원점에서 재점검할 필요가 있다.<BR><BR>기업 내·외부를 연결할 수 있는 전문 중재자를 육성하는 등 네트워크의 활용능력을 배양해야 한다.<BR><BR>콘셉트 창출만으로 신규사업 추진이 가능해 졌으므로 창조적 발상이 조직 내에 체화될 수 있도록 사내 시스템을 정비해야한다.<BR><BR><BR>한국 기업은 글로벌 경재력 확보 차원에서 GNB의 활용 여부를 적극적으로 검토하고 외부기업과의 협력 네트워크를 강화하고 GNB 확산에 따른 부작용을 최소화 해야한다.<BR><BR>