본문 바로가기
공부하기/경영학과 군사학

BSC 적용의 6가지 체크 포인트

by 리치캣 2021. 1. 19.
728x90
반응형

BSC 적용의 6가지 체크 포인트

BSC 기업의 전략적 도구로 주목을 받으며, 도입이 확대되고 있다. 그러나, 기업이 BSC 도입과 활용을 거쳐 가시적 성과를 거두기까지는 적지 않은 과제들을 해결해야만 한다. 
 
과거 기업들은 수익이나 매출액 등 매우 명확하고 측정하기 쉬운 재무지표들을 주로 기업의 성과 평가 수단으로 활용해 왔다. 이러한 재무지표들이 주주 등 기업 내·외부 이해관계자들의 의사 결정에 중요한 판단 기준이 되는 것은 사실이다.  
 
그러나, 수익 등 재무적인 지표만으로는 기업이 현재 장기 전략에 근거한 최선의 방향으로 나아가고 있는지를 파악하는데 한계가 있다. 이와 관련, 비재무지표의 활용도를 높힌 BSC (Balanced Scorecard)가 기업의 전략적 도구로 자리를 잡아가고 있다. BSC는 기업의 성과를 재무, 고객, 내부 비즈니스 프로세스, 학습과 성장의 네가지 관점에서 종합적이고 균형적으로 측정하는 성과 평가 시스템을 의미한다. 한 리서치 결과에 따르면 Fortune지가 선정한 1,000대 기업 중 50%, 유럽의 대기업 중 45% 정도가 BSC를 활용하고 있으며, 규모에 상관없이 다수의 기업들이 가까운 장래에 BSC 도입을 계획하고 있다고 한다.  
 
사실 적절한 성과 평가 시스템은 기업들에게 많은 가시적 효과를 주고 있는 것으로 나타나고 있다. Metrus Group의 조사에 의하면 성과 관리를 전략적으로 활용하고 있는 기업이 그렇지 않은 기업들보다 투자 성과, 변화 관리, 시장 리더로서의 입지 등 여러 방면에서 앞서 나가고 있는 구체적인 결과를 보여주고 있다(< 1> 참조). 
 
국내 기업들도 BSC의 의의나 장점들에 대해서 많은 관심을 가지고 있으며, 금융업 및 공기업 등의 분야를 중심으로 도입이 확대되고 있다. 
 
그러나, 이러한 성공적인 결과에도 불구하고, 실제로 기업이 BSC의 도입과 활용을 거쳐 가시적인 성과를 거두기까지는 적지 않은 해결 과제들이 존재하는 것으로 나타나고 있다. 
 
BSC의 활용을 극대화시키기 위한 과제들을 구축 시점과 구축 이후 활용 시점으로 나누어서 살펴본다. 
 
 
BSC 구축 단계의 체크 포인트 
 
●BSC 도입의 명확한 목표 설정 
 
기업은 BSC 구축 시에 자사의 전략 달성과 연계된 명확한 BSC 도입 목표를 설정해야 한다. 한 서베이 결과는 다수의 기업들이 자사의 비전을 수립하고 있지만, 실제로 전략적인 성공을 거두는 비율은 그다지 높지 못하다는 것을 보여주고 있다(<그림 1> 참조). 기업의 비전이 전략적인 성공으로 결실을 맺기까지는 기업 내 각 부서의 활동이 기업의 전략과 밀접하게 연계되고, 이의 실행이 이루어지도록 해야 한다. BSC 구축 및 운영의 가장 중요한 목표가 여기에 있다고 할 수 있다.  
 
하지만, 기업들은 BSC의 도입을 단순히 지표를 신속하게 얻기 위한 IT 시스템 구축, 또는 보상제도를 위한 수단으로 오해하고 잘못된 도입 목표를 설정하는 경우가 있다. 물론 BSC가 시스템 구축이나 보상제도와 전혀 무관한 개념은 아니다. 그러나 본질적인 BSC의 목표는 결코 아니라는 것이다. 
 
많은 기업들은 BSC 지표 관리를 위한 IT 시스템이 구축되면 곧 성공적으로 시스템 도입이 완료된 것으로 생각하는 경우가 있다. 그러나, 사실 BSC를 기업 운영의 중심 도구로 활용한다는 컨센서스가 없는 경우, 비싼 비용을 들여 구축한 IT 시스템이 무용지물이 되는 경우가 종종 발생한다. Balanced Scorecard Collaborative사의 조사에 의하면 기업들이 BSC를 수행하고 결과를 공유하는 도구는 오프라인 상의 문서가 36%, 기존 사내 전산망이 25%, 전자우편이 19%, 신규 BSC 시스템이 10%인 것으로 나타났다. 이는 BSC의 도입이 곧 기존 시스템의 BSC시스템으로의 대체나 혹은 신규 시스템 도입의 당위성을 의미하는 것은 아님을 나타내주는 것이다. 
 
BSC 측정 결과와 보상 프로그램이 연계되어야만 구성원들이 보다 주인의식을 갖고 창의력을 발휘하며 노력을 기울이기 때문에 보상과의 연계는 필요하다. 그러나, 보상 자체가 BSC의 목표는 될 수 없다.  
 
실제 보상과 관련해서 BSC를 추진하는 기업들은 BSC와 보상 간의 연계를 장기적인 대안으로 생각하고 있는 것으로 나타났다. 조사 기업의 30%만이 BSC와 보상을 연계시키고 있으며, 연계한 경우에 실시 시기는 BSC 구축 이후 2년 후라는 응답이 81%에 이른다. 보상과 연계시킴에 있어서 신중을 기해야 하는 이유는, BSC의 측정지표에 대한 인과 관계가 명확하게 규명되지 않고, 또한 구성원들의 인지와 공감대가 형성되지 않은 시행 초기부터 BSC의 구축 목표를 보상에 맞추는 것이 구성원들에게 혼란을 가중시킬 수 있기 때문이다. 
 
통제 가능성을 고려한 필수 측정지표의 선정 
 
BSC를 구축하는 기업들은 초기 측정지표의 선정시 많은 어려움을 겪게 된다. 
 
우선, 다수의 지표 중 BSC 측면의 중요 지표와 그렇지 않은 지표를 구분해 내는 것이 결코 쉬운 일이 아니라는 것이다. 또한 적절한 관리지표의 수를 정하는 것도 쉬운 일이 아니다. 특히 측정지표를 과도하게 많이 책정할 경우, 지표에 대한 통제 자체가 불가능해지는 경우까지 발생할 수 있다. American Productivity & Quality Center의 조사 결과를 보면 기업들은 평균적으로 10개 정도의 측정지표를 설정하고, 때로는 20개 정도까지 쓰는 경우도 있음을 보이고 있다. 이와 함께, 조사 결과는 지표 관리자가 10개의 측정지표를 동시에 관찰하는 것이 힘든 작업임을 보여주고 있다. BSC의 복잡성이 증가하고 지표의 수가 증가함에 따라 활용 측면의 효율성도 비례적으로 감소한다는 것이다. 
 
필요한 모든 측정지표들을 활용해서 정교한 BSC를 구축하는 것도 대안이 될 수 있다. 그러나, 지표의 대표성이나 지표간 인과관계 등을 고려해서 관리 가능 범위 내에서 적정 지표의 개수를 결정하는 것은 현실적인 면에서 더 타당한 대안이 된다. 따라서, 필수 측정지표를 중심으로 BSC를 관리하고, 구성원들의 역량 및 필요성 등을 고려, 측정지표의 범위를 확장하는 전략을 고려할 수 있을 것이다. 
 
일본의 자동차 부품 제조업체인 Hoyo Seiki사는 고객 만족, 종업원 만족, 수익 증가율이라는 3개의 필수 측정지표를 중심으로 BSC를 관리하고 있다. 그리고, 반도체업체인 Analog Device사의 경우는 수익, 수익증가율, 이익, ROA 등의 재무지표 외에 고객 만족과 신제품 개발이라는 두 개의 필수 측정지표를 중심으로 BSC를 관리하고 있다. 
 
둘째, 측정지표의 선정에 있어서 지나치게 형식적인 면에 얽매이는 오류를 범할 수 있다. 그러나, BSC의 측정지표들이 배타적으로 한 시각만을 대변하고 있는지를 판단하기 어려운 경우가 종종 발생한다. 그러므로, 형식에 치중하기 보다는 각 지표가 가진 의미를 파악해서 보다 유용한 정보로서의 역할을 할 수 있도록 하는 방안이 필요하다. 
 
 
BSC 운영 단계의 체크 포인트 
 
●BSC 측정지표의 의미 및 인과관계 파악 
 
장시간의 노력을 들여서 측정지표를 선정한 이후에는, 지표가 뜻하는 의미에 대한 지속적인 검증 작업이 필요하다. 지표 결과에 대한 해석이 원활하게 이루어지지 못할 경우, 운영 초기에 구성원들은 지표 관리를 왜 하는지를 이해하지 못하고, 결국 기업 전략 수행에 제대로 활용할 수 없게 된다. 
 
지표 결과에 대한 해석이 원활히 이루어지기 위해서는 각 지표 간의 인과관계 및 지표가 기업의 목표에 미치는 영향에 대해 전체적으로 분석하고 관리해야 한다. 그러나, 이는 결코 쉬운 작업이 아니다. Analog Device사는 배달 지연이 감소하는 시기에 주가가 하락하고 배달 지연이 다시 증가하는 시기에 주가가 상승하는 현상이 발생하는 것을 발견하였다. 이는 기업의 일반적 예상과는 반대되는 결과였다. 7년여의 분석 결과, 이러한 이유가 발생한 이유는 소비자들이 배달 지연의 감소라는 현상을 인지하고, 정시 배달이 지속되리라 확신해서 소비 행태를 바꾸고 기업의 매출이 늘어나서 주가에 반영되기까지 적지 않은 시간 간격이 존재했기 때문이라는 것을 알아낼 수 있었다. 
 
이러한 예에서 볼 수 있는 것처럼 각각의 관리지표 간 인과 관계를 밝히고 의미를 해석해서 그에 따라 전략을 구사하는 일련의 과정은 결코 단기간에 완성될 수 있는 단순한 작업이 아니다. 그러므로, 장기적인 관점에서 지속적으로 지표 결과의 해석이나 지표 간의 인과관계를 분석하고 파악해 나가는 노력이 필요하다. 
 
구성원들의 공감대 및 신뢰 확보 
 
BSC 운영시 등장하는 또 다른 주요 과제는 구성원들의 공감대를 형성하는 것이다. 정확한 정보 취합, 측정지표 보완, 진행 상황 점검 등이 제대로 진행되기 위해 구성원들의 자발적인 동참이 필수적이기 때문이다. 이를 위해서는 우선 구성원들이 비재무지표를 보다 적절히 활용할 수 있도록 해야 한다. 이러한 면에서, 비재무지표와 재무지표 간의 인과 관계를 구성원들에게 이해시키는 과정이 BSC의 전면적 실시에 앞서 필요하다. 
 
둘째, BSC를 통해 얻게 되는 정보가 소수의 사람들에 의해 독점되지 않도록 해야 한다. 물론 BSC가 기업의 중요한 전략들을 담고 있어서 보안이 유지되어야 하는 면도 있지만, BCS의 중요한 성공 요소 중 하나가 전사에 걸친 정보의 공유 및 이에 따른 구성원들의 자발적인 참여인 것을 감안하면 정보의 불균형은 구성원의 신뢰 획득 실패와 함께 BSC의 성공 자체를 위협할 수도 있다. Balanced Scorecard Collaborative사의 조사에 따르면, 조직내의 BSC 결과에 대한 바람직한 공유 정도에 대해, 44%가 경영자와 관리자만이, 40%가 전구성원들이, 11%가 경영자만이, 5%는 공유하지 않는 것이 바람직하다고 응답한 것으로 나타났다. 많은 응답자가 다수 구성원의 공유가 바람직하다고 말한 것은, BSC를 통해서 정보를 습득하고 활용하고자 하는 구성원들의 니즈를 반영하는 것으로 볼 수 있다.  
 
셋째, 구성원 개개인이 해당 지표가 내 것이라는 소유감을 가지도록 해야 한다. 그러나 아직도 다수의 구성원들은 자신이 하는 일이나 관련된 측정지표가 기업 전체의 전략과 어떻게 연결된다는 것을 인식하지 못하는 경우가 많다. 따라서 기업은 교육, 세미나 등을 통해서 개개인의 업무 수행이 바로 기업의 성과에 어떻게 연계되는 지를 체계적으로 이해시켜야 한다. 
 
예로써, Southwest Airline사에서는 부서 단위에서 BSC를 처음 실시했는데, 실시 초기부터 BSC의 복잡성을 이유로 성과를 의심한 관리자들의 반발이 발생하였다. 그러나 전사 차원에서 BSC 실시를 통해 도출된 정보가 얼마나 업무에 도움을 주는지를 지속적으로 알리고, BSC의 기술적인 복잡성이 크지 않음을 이해시키는 데 힘썼다. 그 결과, 초기에 BSC 도입에 부정적이었던 관리자들을 BSC의 핵심 지지자들로 전환시킬 수 있게 되었다. 
 
그리고, 기업 내부 구성원들의 공감대를 확보하고자 노력하는 동시에 기업 외부의 이해관계자들의 신뢰를 얻고자 하는 노력도 함께 기울여야 한다. Skandia사는 전사 차원에서 취합된 BSC 측정지표의 결과치를 사내외 이해관계자들에게 재무제표와 함께 정기적으로 제시함으로써 자사에 대한 이해와 신뢰를 높이고 있다.  
 
경영 환경 변화에 따른 업데이트 가능성의 고려 
 
BSC는 일회성 프로젝트로 해결될 수 있는 과제가 전혀 아니다. 사내·외의 환경 변화에 따라 기업의 전략은 언제든지 변경될 수 있고, 이에 따라 기업의 전략과 연계된 BSC의 목표 및 측정지표들도 항상 변경의 가능성이 있는 것이다. 
 
그런데 외부 전문가들을 활용하는 경우, 이들이 철수한 이후에 기업 내부의 BSC 담당자들이 자체적으로 관리를 못하는 경우가 종종 발생한다. 따라서 구축시부터 체계적으로 BSC 시스템 관리를 수행할 수 있는 기업 내부의 자체 역량을 배양하는 것은 필수적인 과제이다. 
 
이를 바탕으로 기업은 BSC 프로그램 자체의 개선, 측정지표들의 추가나 제거, 지표 간의 인과관계 및 중요도 조정, 지속적인 공감대 형성 및 참여 유도, 성과에 대한 장기적인 모니터링 및 보완 등을 체계적으로 수행해야 한다.  
 
전사 차원의 강력한 리더십 확보 
 
BSC의 원활한 수행을 위해서는 전사 차원의 강력한 리더십이 필수적이다. 첫째, BSC 운영 시에 구성원들이 변화를 받아들이고, 기업 전략의 달성을 위해 각자 맡은 업무에 매진하도록 하는 데에는 리더십이 필요하기 때문이다. 변화와 혁신을 이끄는 것은 결국 리더의 몫이 될 수밖에 없다. 
 
둘째, BSC 운영 시 조직 간에 발생하는 크고 작은 문제들을 조정할 수 있어야 하기 때문이다. 예로써, 영업 부문의 정시 배송률 제고라는 측정지표와 생산 부문의 재고 자산 회전율 증가라는 측정지표 간에 서로 상충되는 면이 있는 것처럼, BSC 운영 시에는 많은 마찰들이 발생할 수 있다. 한 조직의 성과가 곧 또다른 조직의 손실로 나타나는 상황에서 원칙을 제시해 줄 수 있는 상위 리더의 조정 능력은 반드시 필요하다. 
 
셋째, 구성원들의 공감대 형성, 측정지표의 인과관계 보완, BSC 업데이트 등 BSC 운영 상의 타 과제들은 모두 지속적으로 추진해 나아가야 하는 과제들이다. 이러한 과제들의 관리와 추진을 위해서는 주도적으로 핵심적인 역할을 해 나아갈 리더가 필요하다. 
 
넷째, 경영자의 교체, M&A 등과 같은 전사 차원의 조직 변화에도 불구하고 BSC와 같은 장기 프로젝트의 실행력을 계속적으로 유지하기 위해서도 전사 차원의 리더십 확보가 필수적이다. 추진 주체, 즉 리더가 명확하지 않은 상황에서 단기간에 가시적 성과를 낼 수 없다고 판단될 경우, 중단되거나 우선 순위에서 밀릴 가능성이 크기 때문이다. 어떤 상황이 닥치더라도 BSC를 지속적으로 추진해서 성공시키겠다는 전사 차원의 의지와 리더십이 없다면, BSC 구축은 처음부터 다시 고려되어야 할 것이다. 
 
기업들은 BSC의 도입이 가지고 올 많은 효과를 기대함과 동시에 구축과 운영의 양대 축에서 BSC의 해결 과제들에 대한 철저한 대응 방안을 강구해 나가야 한다. 이러한 해결 과제들에 대한 인지 및 대응을 효과적으로 이루어 나갈 때 BSC가 단기간의 유행성 경영 과제로 전략하는 것을 막고 BSC 도입의 목표들을 조기에 달성할 수 있을 것이다.

반응형

댓글