한국형 BSC 성공사례 11

한국형 BSC 성공사례 11

BSC 연구회 지음

삼성경제연구소 / 2006년 8월 / 518쪽 / 15,000원

 

▣ 저 자 BSC 연구회

BSC 연구회는 BSC에 대한 이해를 높이고 향후 BSC가 국내 기업 및 공조직들의 관리 수준을 한 차원 높이는 데 기여할 수 있는 방안을 집중적으로 논의할 목적으로 기업의 실무 담당자와 연구자들이 함께하는 산학협동 모임이다.

 

▣ Short Summary

1990년대 후반부터 우리나라에 알려지기 시작한 BSC(Balanced Scorecard : 균형성과표)는 기업조직의 사명과 전략을 측정하고 관리할 수 있도록 측정지표를 만들어주는 틀이다. 주로 재무적 지표들을 중심으로 하는 전통적인 관리방법과는 달리 BSC 성과지표들은 재무적/비재무적 지표들을 모두 관리하는 것으로 전략적 분석과 운영 프로세스에 관련된 틀을 제시하고 있다. 또한 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장 등 네 분야로 구분하여 기업별 특성에 맞는 지표를 선정하고 각 지표별로 가중치를 적용하여 산출하는 방법을 적용하고 있다.

 

제조, 서비스, 공공/의료 등 다양한 분야에서 BSC 도입 기업 중 우수 사례들을 엄선한 이 책은 기업에서 BSC를 담당하는 실무자와 학계의 연구자가 함께 집필하였으며, 각각의 사례는 기업별로 BSC 도입 배경, 구축과정, 운영 현황, 향후 과제 등을 담고 있다. 사례에서 소개되는 기업들은 규모나 산업에 상관없이 BSC를 변화의 원동력 또는 전략 실행의 구심점으로 활용하고 있지만, 실제 운영하는 방식은 각각의 기업이 처한 환경 및 강조하는 비전, 추진하는 전략에 따라 독특한 특징을 보여주고 있다. 이 사례집은 BSC를 계획하고 있는 기업에게는 BSC에 대한 적극적인 관심을 유도하는 계기가 될 것이고, 이미 도입한 기업에게는 성공적인 벤치마킹 모델을 선사할 것이다.

 

▣ 차 례

 

1부 제조업

1장 이랜드그룹 / 2장 LG 필립스 LCD / 3장 유니베라 / 4장 한국타이어 / 5장 대림그룹 / 6장 포스코

 

2부 서비스업

7장 KT / 8장 KTF

 

3부 공공부문

9장 KOTRA / 10장 해양경찰청 / 11장 전북대학교병원

 

 

 

 

 

한국형 BSC 성공사례 11

BSC 연구회 지음

삼성경제연구소 / 2006년 8월 / 518쪽 / 15,000원

 

1. 이랜드

 

외환위기를 겪으면서 이랜드(패션/유통 전문기업)는 28개 계열사를 8개로 줄이고 3,600명의 임직원을 절반으로 감축하는 구조조정을 단행했으나 생산성 문제가 해결되지 않고 있었다. 이에 최고 경영자는 생산성과 혁신을 관리하는 경영역량의 필요성을 절감하고, 측정 인프라와 이를 활용한 피드백 프로세스를 통해 진정한 학습조직을 구현할 것을 결심하게 된다. 이런 배경 하에 1998년 경영전략계획 프로세스인 BSC 시스템을 국내 최초로 도입한 이랜드는 현재 BSC를 경영계획 프로세스와 통합하여 사용하고 있으며, BSC 피드백 프로세스를 전 직원이 전략을 통해 성공을 경험하고 성장을 이루는 학습조직을 위해 활용하고 있다. 또한 BSC와 KMS(지식관리시스템)의 긴밀한 연결을 통해 전략적 관리와 직원의 학습 및 성장 관리를 가능하게 하는 구조를 갖추고 있다.

 

<<사례>> 이랜드 로엠 사업부의 BSC 시스템 도입 

로엠의 전략은 매장을 새롭게 함으로써 소비자의 쇼핑경험을 만족스러운 것으로 하는 것이었다. 구체적인 브랜딩 전략은 노후한 매장 90개에 대해 8개월 만에 인테리어 리뉴얼을 완수하는 것이었다. 리뉴얼 작업의 가장 큰 문제는 인테리어 비용을 대리점주가 지불해야 하는 것이었는데, 로엠은 이를 실행하기 위한 전략 맵을 작성하고 핵심 이니셔티브를 추출했다. 그리고 대리점주 설득 프로세스를 개발하고 매장 리뉴얼 후 즉각적인 매출 향상이 일어나도록 다양한 전략(해외생산 채널 확보, 이월재고상품의 매각, 판매정보시스템 도입 등)을 수립했다. 그 결과 1년 만에 로엠은 대부분의 매장을 리뉴얼 하면서도 생산성을 50%나 향상시킬 수 있었다. 로엠의 성공요인은 첫째 1년 이내에 성공사례를 보여주었고, 둘째 BSC 도입에 있어 중요한 조직 및 개인의 문화 변화를 위해 매니아 그룹을 만들어 동기를 부여했고, 셋째 지표의 측정이 가치를 부가하지 못하는 업무가 되어서는 안 된다는 원칙 하에 BSC의 모든 지표가 시스템에서 자동 조회되도록 인프라를 구축했기 때문이다.

 

이랜드는 BSC를 각 사업부별로 구축하여 순차적으로 전 계열사에 확산해 나갔는데, 사업부별 BSC 구축과정을 살펴보면 다음과 같다.

 

첫째 전략맵 작성. 전략맵 작성을 위해 우선 경영자 인터뷰를 실시하여 3년 정도 회사 미래에 대한 시나리오를 정리했다. 그리고 경영자의 구상을 ① 고객에게 제공할 가치, ② 이를 강화하는 프로세스 역량, ③ 이러한 역량을 획득하는 능력인 조직의 학습 및 성장 능력 등 세 가지 관점의 인과관계를 염두에 둔 구체적인 전략맵으로 전환했다. 전략맵 작성 과정을 통해 밝혀진 핵심성공요소에 대해서는 이를 관리할 수 있는 측정 가능한 지표를 개발하기 위해 개념 정의 작업을 진행하였다. 예를 들어 좋은 브랜드라는 핵심성공요소에 대해서는 “브랜드 네임이 고객의 consideration set에 포함되는 것”으로 정의했다.

 

둘째 핵심성과 지표. 전략맵에서 정의된 핵심성공요소에 대해 이를 관리할 수 있는 지표를 개발하고 개발된 지표는 세부 계산공식으로 구체화하여 IT 시스템 개발 작업에 사용될 수 있도록 코드화하였다. 지표를 개발한 뒤에는 최적의 지표를 선택하는 단계를 진행했다. 지표의 개수는 16~20개로 제한했는데, 이 중 60~70%의 지표는 해당 비즈니스의 특성에 따라 지속적으로 관리해야 할 항목으로 분류되었고 나머지는 상황에 따라 선택하지 않을 수도 있는 지표로 분류하였다. 핵심성과 지표를 개발한 후에는 차년도의 경영목표와 전략에 기초하여 네 가지 관점(재무, 고객, 프로세스, 학습 및 성장)에 따라 구체적인 평가비중과 목표를 수립했다. 이 과정에서 경영자와 모든 조직 구성원의 전략에 대한 의사소통이 반복되었으며, 이를 통해 개인은 회사의 전략을 개인의 구체적 목표로 인식하게 되었다.

 

셋째 전략적 이니셔티브와 핵심지식 리스트개발. 프로젝트를 계획할 때 프로젝트에 사용될 지식 혹은 프로젝트를 통해 얻을 지식을 정의했으며, 필요 지식 리스트별로 지식 책임자를 정하여 해당지식의 도입과 창조, 활용, 공유의 책임을 지도록 했다. 프로젝트가 종료된 후에는 그 과정에서 얻은 지식을 KMS를 통해 공유하도록 했으며, 성과 지표의 달성을 통해 성과가 검증된 프로젝트에 대해서는 보상하도록 하였다.

 

이랜드의 BSC는 각 사업부에서 전략을 수립하면 전략 맵과 VDT(Value Driver Tree)를 이용하여 개인단위 목표와 성과 인센티브까지 연결하고 있다. 전략 맵 작성은 경영계획의 첫 단계인데, 환경변화와 고객 요구에 대한 분석 후 계열사 및 사업부 전략을 수립한다. 전략은 고객에게 어떤 가치를 줄 것인가에 초점을 두고 수립되며 이를 실행하기 위한 프로세스와 학습 및 성장관점의 인프라, 인센티브 등이 계획된다. 전략에 대한 정렬이 이루어진 후 각 사업부의 KPI(핵심성과지표, Key Performance Indicator) 선택, 평가비중, 목표수준에 대한 조정이 이루어지는데, 이것이 완료되면 계열사 및 사업부의 전략에 대해 정렬이 이루어지고 목표수준에 대한 공정성이 정리된다.

 

<<이랜드의 경영계획 프로세스>>

① 고객과 시장 환경 요구에 관한 기록과 리서치 자료 분석

② 전략캔버스를 중심으로 전략을 명확히 하고 중기 시나리오 작성

③ 전략 맵과 지표를 작성하고 전략의 품질에 관하여 최고 경영층과 인터뷰

④ 계열사 조직은 사업부 차원에서 작성된 경영계획을 모니터링하여 계열사 전략과의 정렬 여부 확인

⑤ 지표 풀(Pool)을 작성하고 새로이 추가된 지표의 측정방법과 측정 시스템을 개발

⑥ 각 사업부는 수립된 전략목표를 팀과 개인 차원에서 목표를 정렬

⑦ 각 개인은 전략과 정렬된 전략수행계획을 KMS에 등록

⑧ 각 계열사는 전사 또는 사업부 수준에서 진행할 프로젝트의 관리자를 정하고 프로젝트 발족

 

전략맵이 수립되면 핵심성공요소를 실행하기 위한 수행항목(Action Item)을 추출하는데, 이 작업이 완료되면 모든 직원은 개인별 목표와 확보해야 할 지식 제목을 갖게 되고 프로젝트 계획이 구체화된다. 핵심지표의 적합성을 검증하는 것과 사업부 수준에 맞는 적정 목표를 설정하는 것은 직원들에게 전략에 몰입하게 하는 중요한 요건이 된다. 이는 지속적인 데이터 축적과 통계적인 검증 및 목표에 대한 피드백이 거듭되어야 가능한데, 지난 7년간 이랜드는 전략의 변화에 따라 매년 30~40%의 지표변화를 경험하였다. 이랜드는 전략의 효과성을 측정하는 지표로 매출이익, 경제적 부가가치, 투자수익률, 자기자본이익률, 운영생산성, 재고회전율, 시장경쟁력, 고객 수, 재구매율 등을 갖고 있다. 고객지표로는 연간 2회 고객 리서치를 수행하여 시장경쟁력을 측정하고 있으며, 프로세스 지표와 학습 성장 지표는 ERP(전사적자원관리, Enterprise Resource Planning) 시스템과 KMS 등을 통해 생성하고 있다.

 

이랜드 BSC 활용의 효과는 첫째 회사의 전략과 개인의 목표가 정렬된다는 것이다. 동사에서 1999년 BSC 시스템을 구축하고 시범운영을 하면서 직원들에게 1인당 부가가치를 보여주었을 때 직원들은 마이너스 값을 보이는 데이터를 보면서 이렇게 말했다고 한다. “저러니까 구조조정을 하지.” 이처럼 BSC는 전략에 대한 이해뿐 아니라 그 측정값을 직원과 공유함으로써 직원들과 경영자가 동일한 목표를 바라보고 달릴 수 있는 조직문화를 이끌어내는 동기가 될 수 있다. 둘째 피드백에 의한 조직학습이다. BSC를 활용한 전략 중심의 목표수립, 실행, 피드백 프로세스는 조직을 성과지향적인 문화로 발전시켰으며, 성과를 내는 지식을 공유하는 프로세스를 강조하고 측정과 프로세스를 조직화함으로써 진정한 학습조직의 기반을 구축하였다. 셋째 BSC에 기초한 성과급제도의 운영이다. BSC 도입은 경영자의 주관적인 평가가 아닌 객관적인 성과측정치에 근거하여 개인의 보상을 결정함으로써 직원의 직무만족도 중 활동성과의 창출 영역에서 큰 향상을 보였으며, 성과지향적인 조직 문화로의 긍정적인 변화를 가져왔다.   

 

현재 이랜드 임직원들은 BSC 지표를 의사소통에 자연스럽게 사용하고 있으며, 전략 맵을 구체적인 현업 과제로 표현하고 있다. 앞으로 이랜드는 지표 개발보다는 현업 성과 및 피드백의 효과를 높이는 경영관리 시스템 개발과 경쟁 환경에 대처할 수 있는 전략개발, 전략의 품질검증에 초점을 맞추고 있다. 한편 이랜드가 해결해야 할 BSC 당면 과제로는 첫째 전략의 품질을 지속적으로 관리하는 문제, 둘째 BSC 업무를 담당하는 전략기획 관리자가 경영자로 발탁되는 주기가 짧아지면서 BSC 업무 인계가 원활하게 이루어지지 않는 문제, 셋째 인사조직상의 변동이 수시로 이루어지면서 전략과 연계된 개인의 목표 수행의 연속성 관리가 어려워지는 문제 등이 있다.  

 

이랜드 BSC의 시사점은 다음과 같다. 첫째 BSC를 도입할 때 한두 개 사업부에 먼저 적용하는 파일럿 프로그램을 사용했다는 것이다. 이를 통해 BSC에 대한 반대의견을 일축하고 실행상의 문제점을 해결할 수 있었다. 둘째 경영 자료를 공개하여 투명성을 제고한 점이다. 기업 목적 및 전략의 공유 노력과 기업성과의 인과관계에 대한 조직 학습은 구성원들이 전략개념을 갖고 성과에 집중하도록 하였다. 마지막으로 조직학습 시스템은 조직이 외부 환경 및 내부 프로세스 변화에 적응하는 데 도움을 주었으며, 지속적인 조직학습이 전략실행에 매우 중요하다는 것을 보여주었다.    

 

2. 유니베라

 

과거에는 건강 기능식품 시장의 규모가 크지 않았으나 최근 들어 건강에 대한 관심 증대, 고령인구 증가, 치료에서 예방 중심으로의 변화 등에 따라 시장이 급성장하고 있다. 그러자 대기업들이 시장에 참여함으로써 경쟁이 심화되고 있으며, 제품다각화  기술개발  마케팅 능력 강화가 중요한 요소로 부각되고 있다. 이러한 경쟁 환경을 맞아 유니베라는 전략경영을 도입하기로 결정하고  BSC를 핵심 수단으로 활용했다.

 

  1976년 창립된 유니베라(구 남양알로에)는 30개국 700여 개 기업에 알로에 원료의 40%를 공급하고 있는 세계 1위의 알로에 기업으로 (주)유니베라를 포함하여 국내에 3개사, 해외 3개사의 회사가 있다. 

 

유니베라는 전략 형성 프로세스, BSC 프로세스, 예산 할당 프로세스, 가치보고 프로세스로 구성된 전략경영 체계를 수립했다. 전략경영이라는 프로세스 관점에서 전략형성 프로세스와 BSC를 연계하고, 이를 다시 예산관리 시스템과 연계함으로써 자원 활용의 효과성을 높일 수 있도록 한 것이다. 또한 BSC 결과를 성과관리 시스템과 연계하여 전략과 일상 활동의 연계성을 높였고, 보상과 성과를 연계함으로써 성과를 높일 수 있도록 하였다. 처음 BSC를 도입할 때만 해도 필요성에 대한 충분한 공감대가 형성되지 않았으나 최고경영자의 전략경영 및 BSC에 대한 믿음과 적극적인 지원에 힘입어 유니베라는 BSC의 기획, 시스템 구현, 변화실행을 통해 가시적인 효과를 낼 수 있었다.

 

유니베라 BSC 구축과정의 특징은 BSC 컨설팅이 끝나면 곧바로 BSC 정보 시스템을 구축하는 다른 기업들과 달리 약 2년 동안 서면 방식으로 BSC를 적용해봄으로써 전략지도 및 KPI의 타당성을 검증하고, 조직 내에 전략의 전사적 정렬을 통한 시너지 효과를 창출하는 문화를 사전에 형성했다는 것이다. 또한 적은 회사 규모 때문에 시스템 구축에 많은 투자를 할 수 없었기 때문에 경험과 열의가 있는 IT 업체를 선택하여 장기적인 파트너십을 유지하였고, 지속적인 서비스 제공 가능성 및 유지관리 비용까지 업체 선정 기준으로 고려하였다.

 

유니베라는 BSC 프로젝트 프로세스를 ① 비전/미션 명확화, ② 전략적 목표 선정, ③ BSC 모델 구축, ④ 시스템 설계, ⑤ 개발 및 테스트, ⑥ 유지보수 User 교육의 순으로 진행하였다. 비전과 목표는 프로젝트를 진행하면서 수차례의 임원회의와 워크숍을 통해 명확하게 정의 내렸으며, 전략적 목표는 비전과 미션, 그리고 전 계열사의 중장기 전략과의 연계성을 고려하여 설정했다. BSC는 유니베라의 전사적 관점에 대해서만 먼저 구축하고 향후에 계열사 전체를 통합하는 시스템 구축과 팀 수준의 BSC를 구축하기로 하였다.

 

유니베라는 “천연물시장에서 영원한 세계 1위의 기업, 탄탄한 기초 위에서 내실 있게 꾸준히 성장하는 기업, 100년이 가도 초심을 잃지 않는 기업”을 비전으로 선택했으며, “세계적인 기업, 연구하는 기업, 사랑하는 기업”을 미션으로 삼았다. 이러한 비전과 미션을 바탕으로 유니베라는 산업이나 시장의 흐름과 경쟁상황을 종합적으로 분석하여 전략목표를 도출하고 전략목표 간의 인과관계를 설정하여 이를 전략지도로 작성하여 공유하고 있다.

 

동사는 전략지도를 작성하는 데 있어 재무관점에서 수익성 강화와 안정적 재무구조의 강화라는 전략적 테마를 선택하였다. 수익성 강화는 ‘매출확대와 경상이익률 제고’라는 전략목표를 설정하여 수익성을 이루도록 하고, 안정적 재무구조의 강화는 ‘비용 효율성 제고’라는 목표를 설정하고, 이의 측정은 매출 원가율, 재고보유 수준, 예산 대비 집행 실적 등을 통해 이루어지도록 설계하였다. 한편 고객관점에서는 ‘대리점 확장 및 역량강화’, ‘설계사 증원 및 정착’, ‘서비스 품질 제고’ 등을 전략목표로 선정하고 대리점과 설계사의 역량 강화를 위한 정보기술과 교육을 제공하기로 하였다. 또한 최종 사용자에게 제공되는 서비스 품질을 제고하기 위하여 고객응답률, 불법유통적발건수, 반품률 등을 KPI로 정하여 관리하고 있다.

 

내부 프로세스 관점에서는 책임경영 정착을 위한 중장기 경영전략체계 수립과 직군별 평가 및 보상방법 개발, 목표설정 절차의 체계화, 경영정보화 실현을 위한 본사 정보화 시스템 정착과 PRM(Partner Relationship Management) 강화 등을 전략목표로 수립하여 운영혁신을 꾀하고 있다. 마지막으로 학습 및 성장 관점의 목표는 내부역량 강화와 직원 동기 부여에 주안점을 두고 제품개발 역량 강화, 중장기 제품구조 설계, 인적자원 양성 등을 내부역량 강화를 위한 전략목표로, 기업문화 확산을 직원 동기 부여를 위한 전략목표로 설정했다. 유니베라 BSC 담당자는 전략지도와 KPI 인과관계에 대해 “단순하지만 강력하다”고 강조하면서, 평소 관심도가 낮았던 고객관리를 지표로 설정하여 관리함으로써 설계사당 20% 이상의 매출증대 효과를 얻을 수 있었다고 말한다.

 

유니베라는 물류, 영업, 재무, 인사 등 운용 통제를 위한 각종 응용 시스템을 ERP 시스템을 도입하여 통합했고, 정보 분석을 위한 데이터 통합 환경의 구축을 위해 전사적 데이터 웨어하우스를 구축했다. BSC는 이러한 시스템 기반 위에서 성과를 모니터하고 전략의 실행력을 강화하는 전략경영 도구로써 활용되고 있다.  BSC를 포함한 정보 시스템의 전략적 활용으로 의사결정 지원, 전략적 목표의 진행 상황 평가, 그리고 전략적 가설의 검증 등이 가능해진 것이다. 그리고 ERP 시스템 구축으로 일상 업무 처리의 효율성을 제고하고,  BSC 시스템에서 파악되는 문제점에 대한 상세분석과 시뮬레이션까지 가능하게 되었다.

 

BSC 도입에 따른 유니레버 조직의 변화는 경영회의의 변화에서 찾아볼 수 있다. 기존의 실적 나열형 경영회의는 BSC 시스템을 활용한 전략 토론형 경영회의로 변화되어, 전략성과에 대한 피드백을 바탕으로 전략에 내재된 인과관계를 재검토하는 학습의 장으로 활용할 수 있게 되었다. 또한 전략설정 단계부터 우선순위가 정해지고 우선순위가 높은 사항에 대해서는 BSC시스템을 통해 진행 결과가 나타나기 때문에 경영진에서 신속하게 적절한 조치를 취할 수 있게 되었다. 특정 사항에 대해 예외적인 결과가 나오는 경우에는 이에 대한 원인 분석과 대책이 담당 임원을 중심으로 관련 팀에서 이루어지며, 전사 정보공유 시스템을 통해 관련 부서에서도 정보가 공유되기 때문에 협조가 원활하게 이루어질 수 있게 되었다.

 

유니베라는 상위 수준의 전략에서 일상 활동에 이르는 궁극적인 연결을 개인별 인사평가 및 보상 프로그램과 BSC를 연계함으로써 달성했다. 동사의 성과평가 요소는 역량평가와 업적평가로 나뉘는데, 업적평가는 BSC에 의한 KPI별 목표치 달성도에 따라 평가한다. 이러한 업적평가 요소는 분기별로 평가하여 연말에 점수화하고 있는데, KPI별 목표치 달성 정도에 따라 5등급으로 분류하고 각 등급별로 차년도 임금에서 차등 인상률을 적용하고 있다. 그리고 전사적 목표 달성 정도에 따라 집단 성과급제도도 운용하고 있다.

 

유니베라는 BSC 도입의 가장 큰 효과로 직원들이 전사적인 관점에서 행동하기 시작하였으며, 전략에 대해 공통의 언어가 마련되었다는 것을 꼽고 있다. 예를 들어 이전에는 마케팅과 영업부문의 유기적인 협조가 제한적이었으나 BSC 도입 이후 전사적인 관점에서 사고함으로써 유기적인 팀워크가 가능하게 되었다는 것이다. 관리 효율성 제고도 큰 효과이다. 기존에는 전략적 의사결정에 필요한 정보 파악에 장시간이 소요되었으나, BSC 도입 후 정보를 즉시 제공받을 수 있고, 베스트 프랙티스를 공유하여 업무 프로세스의 표준화와 선진화가 가능해졌다. 전사적 데이터의 통합관리와 업무 효율성 제고는 두말할 나위가 없다. BSC의 성과는 수치로도 나타난다. BSC 도입 후 2004년 동종 업계 평균경상이익 성장률이 마이너스인 데 비해 동사는 5.4%의 성장률을 보였으며 2005년 상반기에는 경상이익 20% 성장을 이룬 것이다.

 

유니베라의 향후 과제는 현재 전사 단위에만 구현된 스코어카드를 팀 단위, 나아가 개인 단위까지 확장하는 것과 계열사 전체로 확장하여 관련 계열사들이 모두 전략적으로 정렬되게 하는 것이다. 그동안 시행착오를 겪으면서 안정화 단계에 이른 유니베라의 BSC 모델을 더 확장하면 지금보다 더 경쟁력 있고 전략적으로 집중된 조직이 될 것은 자명한 일이다.

 

 

3. 포스코

 

포스코는 PI(Process Innovation)를 1998~2005년의 기간에 걸쳐 완료했다. 동사는 2000년 10월 민영화를 앞두고 민영화에 따른 기업환경 변화에 대응하기 위해 PI 지향점을 “고객 중심 경영을 통해 주주 가치를 극대화하는 가치 경영 실현”에 두었다. 그리고 이를 위해 프로세스 중심 조직 설계, 글로벌 스탠다드에 맞는 전사통합경영정보 시스템 운용, 회사 내부 및 외부를 관통하는 고객 중심 업무 프로세스 등 3개 영역으로 접근했다. 그리고 목표의 불확실성에서 오는 혼란을 방지하고 핵심역량을 한 곳에 집중하기 위하여 회사가 세계 최고의 경쟁력을 보유한 초일류 기업으로 거듭나기 위하여 반드시 개선해야 할 36대 중점 혁신 과제를 선정했다. BSC는 36대 중점 혁신 과제 중 21번째 과제인 “BSC 기법에 의한 성과관리 체제 구축”으로 선정되어 추진이 되었다.

 

포스코 BSC는 2000년 도입 이후 진화를 거듭하고 있다. 동사의 BSC를 적용 대상 차원으로 분류하면 크게 3단계로 나누어진다. 첫째 전사 및 5대 메가 프로세스(고객충족, 기술연구개발, 조달 및 설비관리, 경영지원관리, 경영 및 재무관리)를 대상으로 BSC를 설계 및 구축한 단계이다. 둘째 전사 및 14개 부문에 대해서 BSC를 설계 및 구축한 단계이다. 세 번째는 BSC를 부  실 단위로 확대한 것이다. 이때는 ① 전략과 연계한 부  실 단위 구축 ② BSC 운용 프로세스 개선 ③ BSC에 의한 성과평가 제도 구축 등 세 가지 과제를 프로젝트로 추진했다.

 

첫째 전략과 연계한 부  실 단위 구축을 위해서는 전략 수립 단계에서 KPI까지 선정하게끔 프로세스를 변경했다. 부  실 단위까지 BSC 범위를 확대함에 따라 상하위 조직의 전략  지표 간 연계성을 강화하기 위해서는 Value Driver Tree를 도출하고, 각 Value Driver를 정할 수 있는 KPI를 미리 선정하여 KPI 풀로 관리하게 하였다. 둘째 BSC 운용 프로세스 개선 측면에서는 전략  BSC  예산 수립 주기를 일치시켜 이것들이 통합적으로 연계되어 운용될 수 있도록 하였다. 그리고 BSC의 활용성을 높이기 위해 BSC를 중심으로 임원들이 성과를 논의하고 전략적 의사결정을 할 수 있도록 성과분석이 BSC KPI 중심으로 이루어지도록 하였다. 셋째 BSC에 의한 성과평가 제도 구축과 관련해서는 부  실 단위 BSC KPI 평가 결과를 가지고 부  실 단위 조직별 평가가 이루어질 수 있도록 프로세스를 설계하고 성과평가 시스템을 자체 개발했다. 부  실장들이 MBO(목표에 의한 관리)를 작성할 때 BSC의 KPI를 업적평가에 포함하도록 해서 조직의 성과와 개인의 성과가 정렬될 수 있도록 한 것이다.

 

전략지도 작성과 관련 포스코는 미션(사회기반이 되는 제품과 서비스를 공급하여 고객과 인류 사회에 공헌)과 비전(철강사업 역량을 기반으로 지속 성장하는 글로벌 우량 기업)을 조직원에게 인식시키기 위하여 부  실장 및 팀장과 성과관리 담당 직원들을 집중 교육하였다. 그리고 전략지도 작성의 편의와 이해를 돕기 위해 관점별 전략테마를 설정하여 전략지도 Template을 만들고, 교육을 통해 현업에서 용이하게 전략지도를 작성할 수 있도록 하였다. 또한 분기별로 전략을 Rolling하고 KPI를 변경함에 따라 신속하고 효율적으로 KPI를 산정하고 KPI 간의 인과관계를 잘 파악하기 위하여 VDT(Value Driver Tree)를 작성하고 각 Value Driver에 대하여 예비 KPI를 선정했다. VDT 작업은 전 프로세스를 대상으로 관련 조직의 인원이 참여하기 때문에 상호 업무에 대한 이해제고와 업무 분장 명확화라는 부수적인 효과도 거두었다. 전사 전략지도와 KPI는 전략수립 부서에서 전략수립과 함께 도출함으로써 수립된 전략과 전략지도, KPI 간의 확실한 연계성을 담보하고 있다.

 

BSC를 도입한 후 변화는 다음과 같이 요약된다. 첫째 전략의 구체화. 기존에 애매한 용어(예: 노력한다)로 표현되었던 전략이 KPI를 통해 실행 가능하게끔 구체화되었다. 또한 구체적인 KPI와 목표값이 제시됨에 따라 회사가 가고자 하는 방향을 명확히 할 수 있게 되었다. 둘째 전략의 실행력 제고. 전략, BSC, 예산의 연계가 강화됨에 따라 전략을 수립하고 관리할 수 있는 KPI가 선정되고 KPI 목표값을 달성하기 위한 실천계획에 예산이 배분됨에 따라 전략 실행력이 높아졌다. 실제로 BSC를 도입한 이후 경영성과는 지속적으로 좋아져 2004년 창사 이래 최대의 성과(매출 증가율 80%, 순이익 증가율 375%)를 달성했다. 셋째 전략에 대한 공감대 형성. 전략체계도와 KPI 선정과정에 대한 직접 참여 확대 및 조직의 전략과 KPI를 담은 BSC 총괄표를 배포함으로써 많은 사람들이 회사와 본인이 속한 조직의 전략에 대해 충분히 이해한 후 업무를 수행함으로써 더 높은 성과를 거두게 되었다.

 

현재 포스코에서는 6시그마와의 연계, 전략적 집중 등을 통해 BSC가 경영관리의 핵심 툴로서 진화하고 있다. 6시그마에는 BAP(Business Alignment Process)를 통해 회사 전략과 밀접하게 연계된 과제를 도출하는 단계가 있는데, 포스코는 이미 BSC를 통해 정리되어 있는 전략과 KPI를 BAP에 기초하여 6시그마 과제로 선정하는 방법론을 적용했다. 그리고 6시그마의 과제선정 주기와 실행계획 주기를 일치시킴으로써 6시그마와 BSC KPI가 기간적으로도 부합하도록 하였다. 임원과 부  실장들은 BSC를 통해 전략과 KPI를 관리하면서 회사에 중요한 것이 무엇인지를 깨닫고 전략적인 업무에 집중하게 되었는데, 이는 각 조직별 KPI 숫자가 감소하는 추이를 통해 확인할 수 있다. BSC가 정착되면서 조직별로 중요한 전략과 KPI에 대한 선별 능력이 향상되었기 때문이다.

 

포스코 사례의 시사점은 다음과 같다. 첫째 단계적인 대상 조직 확대. 포스코는 3년에 걸쳐 BSC를 전사, 부문, 부  실 단위로 확장함으로써 BSC의 자연스런 정착을 유도하였다. 둘째 일정 기간 후 보상과의 연계.  많은 기업들이 BSC 도입 즉시 평가 및 보상의 도구로 사용하는 데 비해 포스코는 4년 동안 유예기간을 거쳐 평가 및 보상에 적용함으로써 성공적으로 BSC를 정착시켰다. 셋째 타 경영혁신 기법과의 연계. 포스코는 BSC를 통해 PI의 성과를 관리하도록 PI 지표를 BSC에 포함하고, 6시그마와 BSC를 연계하여 추진하는 등 여러 경영혁신 기법들이 BSC를 통해 전사적 시너지를 창출하도록 관리하였다. 넷째 변화관리의 중요성. 기업이 BSC를 정착시키지 못하는 가장 큰 이유는 변화관리의 문제라고 할 수 있다. 이와 관련 최고경영자의 강력한 관심과 후원, 임직원에 대한 지속적인 교육, 사내 다양한 매체를 통한 홍보 등의 변화관리 활동이 포스코 BSC의 가장 큰 성공 원인임을 다른 회사들은 명심해야 할 것이다.

     

4. KT

 

정부 경영 아래 지배적 위치를 차지해 왔던 KT는 1998년 이후 급격한 환경변화에 직면하게 된다. 거시적으로 한국경제의 붕괴위기를 맞았으며, 산업 환경 측면에서는 무선시장의 확대로 신규 경쟁자의 진입이 가속화되고 인터넷 등 신규 사업은 경쟁자들이 선점하는 형국이었다. 그러나 공기업적 사고에 젖어 있던 동사는 환경변화에 적절하게 대응하지 못하였고, 당기 순이익은 3년 전에 비해 1/8 수준으로 떨어졌다. 이에 경쟁을 이겨내고 이미 포화단계에 이른 유선전화에 대한 의존도를 줄이기 위해 수입원을 다각화하면서 운영효율을 혁신시킬 필요가 있다고 판단한 KT는 다양한 사업모델을 가진 민첩한 혁신기업으로 변화하기 위하여 21세기 새로운 비전으로 “Cyber World Leader"를 선포하고 비전 실현을 위한 핵심전략을 발표했다. 그리고 기존의 성과관리 체계로는 새로운 비전과 전략의 실행을 유도하는 데 한계가 있다고 판단하고, 이를 해결하기 위한 방안으로 BSC를 추진하였다.

 

 “당시의 경영분석 기능을 가지고 6만 명의 조직원에게 비전과 전략을 알리는 것은 복잡한 조직 체계와 폐쇄적인 커뮤니케이션 장벽 등으로 불가능한 일이었다. 따라서 BSC를 통해 전략 실행여부를 입체적으로 계량화하여 측정하고, 지표의 의미와 달성 현황을 커뮤니케이션하고, 동시에 지표결과를 보상 체계와 연계하려고 시도하였다.”

                                                                                  

1999년 5월부터 2000년 6월까지 성과관리체계 혁신사업이라는 이름 아래 BSC 프로젝트를 추진한 KT가 프로젝트를 통해 달성하고자 하는 목표는 3가지 측면으로 구분된다. 첫째 제도적 측면은 전사 및 부서별 경영 전략을 측정 가능한 지표로 구체화함으로써 구성원들이 전략 목표 달성을 위해 무엇을 해야 하는지를 인식하고 실행할 수 있도록 하였다. 둘째 정보시스템 측면에서는 재무 ERP, 통합고객정보시스템(ICIS), 물류 ERP등 기간 시스템을 개편하고 시스템의 정확성, 적시성, 적합성 제고를 도모했다. 셋째 변화관리 측면에서는 경영자 및 관리자의 관심과 참여를 유도하고 수립된 전략과 계획을 체계적, 계량적으로 관리하는 업무 관행이 정착되었다.  

 

KT의 프로젝트 추진 절차는 3단계로 구분된다. Phase 0인 Pilot 단계에서는 평가 요구 사항 검토, 실용 가능성 검토, 벤치마킹, TFT 구성 등이 이루어졌다. Phase 1인 Full-scale 개발 수행 단계에서는 전략검토, 전사 BSC 개발, 사업부서 BSC 개발 등이 실행되었다. 그리고 Phase 2인 시스템 구축 단계에서는 사용자 요구사항 검토, 시스템 통합, 데이터베이스 개발 등이 진행되었다. 프로젝트 결과물이 나온 후 KT는 임원진 및 부서장의 변화 참여를 유도하기 위하여 경영계약제와 BSC를 통합함으로써 KT 내의 기존 성과관리 체계와 접목했다. 또한 새로 도입된 BSC가 회사 내에 정착되도록 하기 위해 조직 구성원을 대상으로 체계적이고 차별적인 변화관리 계획을 추진했다. 프로젝트 종료 이후에는 BSC를 더욱 강력하게 추진하기 위하여 전사 경영개선을 담당하는 부서 내에 BSC 담당조직(성과관리팀)을 신설, 운용했다.

 

전략이 성공적으로 실행되기 위해서는 구성원들이 조직 전략이 무엇인지를 명확하게 이해할 수 있어야 한다. 구성원들이 전략을 용이하게 이해할 수 있는 도구인 전략지도는 기업의 비전달성을 위해 중점적으로 추진해야 하는 전략 목표의 인과관계를 나타낸 지도라고 할 수 있다. KT의 전략지도는 재무관점의 전략 목표로 기업가치 극대화, 지속적 기업 성장의 확보를 도출했고, 고객관점의 전략 목표로 신규 고객 창출, 기존 고객 유지 등을 도출했다. 동시에 이러한 전략 목표의 실행을 확인할 수 있는 KPI를 도출했는데, 예를 들어 기업가치 극대화라는 전략 목표의 실행을 확인할 수 있는 KPI로는 주가 및 EVA(경제적부가가치)를 설정했고, 최고의 상품과 고객서비스 제공이라는 전략 목표의 KPI로는 서비스 품질지수, 상품공급 소요 시간 등을 설정했다. 이러한 활동을 통해 KT는 구성원들에게 기업의 비전과 전략 목표 실행을 위해 관리해야 할 지표를 명확하게 제시할 수 있게 되었다.

 

다양한 사업 단위들로 구성된 기업에서 전사적 관점에서 최적의 성과 창출을 위해서는 전체 사업 단위의 전략과 평가지표가 연계되어야 한다. 전략의 연계를 위해서는 전사적 관점에서 전략적 우선순위를 정해야 하며, 개별 사업단위는 전사 전략을 기반으로 장기 계획 및 BSC를 개발해야 한다. 이러한 문제 인식 하에 KT는 전사, 사업부서, 팀 레벨의 전략 및 지표가 서로 정합성을 갖고 연관될 수 있도록 하였다. 또한 본부별 BSC 설계시에 부문 간 협업과 지원이 극대화되도록 하기 위해 각 기능 조직의 역할에 따라 전사 KPI와 연계된 KPI를 도출, 부여함으로써 전사 전략에 대한 집중과 기능 조직 간 정합성이 확보되도록 하였다. 그리고 기능 조직 간 협업의 중요성이 큰 경우에는 BSC 설계시 사업-기능 부서 간 지표 연계 및 최종 성과 공유 등의 방법을 적용하였다. 전체부문의 시너지를 최대화하기 위해서는 구성원들이 전사 성과 달성을 자신의 최우선 과제로 생각하도록 하는 것이 중요하다. KT는 계층에 따라 차별적으로 상위 부문의 성과가 하위 부문의 인센티브에 영향을 주도록 성과급 체계를 개선함으로써 전사 및 개별 조직 간의 성과와 보상이 정렬되도록 하였다. 

 

<사례> 브로드밴드사업을 위한 Cross-functional BSC

1998년 KT는 신규 서비스인 초고속 인터넷 서비스인 ADSL 사업의 추진여부를 고민하고 있었다. 이 사업의 핵심 성공요소는 서비스를 고객이 원하는 시기에 제공하고 더 나아가 고객이 요구하는 콘텐츠/애플리케이션을 지속적으로 개발해야 한다는 것이다. 그러나 기존 조직구조(기능식 조직)에서는 이와 같은 일을 하나의 부서가 전적으로 책임지고 추진하는 데 한계가 있었다. 그래서 부문 간 협력 및 사업전략의 실행을 좀 더 강화하도록 가상의 Cross-functional Balanced Scorecard를 개발하여 운영하였다. ADSL 사업을 전략 테마로 보고 이에 의해 도출된 KPI를 각 부분의 역할과 책임에 따라 해당 조직의 BSC에 포함시킨 것이다. 이처럼 BSC를 활용하여 기능식 조직의 한계를 넘어 전체 프로세스적 접근을 시도함으로써 후발 사업자인 KT는 성공적으로 사업을 추진할 수 있게 되었다.      

 

KT는 BSC 도입을 통해 많은 효과를 얻었다고 평가하고 있다. 우선 도입 3년이 안된 2002년 말까지 당기 순이익(3억2천만 달러→15억8천만 달러)과 EVA(-3억8천만 달러→1억3천만 달러) 등이 상당히 개선되었으며, 유선전화 사업에서 인터넷, 데이터 및 솔루션 시장으로의 사업구조 전환에 성공했다. 정성적 측면에서 전체 조직 내 부서 커뮤니케이션이 활성화 되는 효과도 나타났다. 과거에는 현장의 소리가 숨겨지고 위로 전달되지 못한 경우가 많았지만, BSC 도입 이후 전략이 특정 부서의 전유물이 아니라 조직 내에서 공유됨으로써 이에 대한 다양한 논의가 일어나게 되었다. 다양한 커뮤니케이션 채널을 통해 공통의 언어인 KPI를 중심으로 전략 및 실행상의 문제 및 이슈에 대한 논의가 활성화되었고, 개선에 대한 니즈 및 해결책이 바로 나타날 수 있게 된 것이다.

 

BSC의 도입은 이상적인 전략 중심형 조직 모델로 변환하는 첫째 단계라고 말할 수 있다. KT는 이러한 단계에 만족하지 않고 전략 관리 시스템을 고도화하는 노력을 지속하고 있다. 동사는 2003년 전략과 예산, 성과를 연계하기 위한 전략적 이니셔티브 개념을 시범 적용했다. 기존 경영 관리 프로세스를 전략과 연계하기 위해 VBM(value based management), VBB(value based budgeting) 시스템을 구축함으로써 IT 관리 기반을 마련한 것이다. 2003년 KT는 아시아 기업으로는 최초로 "BSC Hall of Fame Award"를 수상했다. BSC 개념을 정립한 캐플란과 노턴이 최고 수준의 전략 중심형 조직을 달성한 기업을 직접 선정한 이 상을 받게 되면 HBR(하버드비지니스리뷰) 등을 비롯한 여러 매체를 통해 성공사례로 소개됨으로써 많은 기업의 벤치마킹 대상으로 떠오르게 된다. "BSC Hall of Fame Award"를 수상함에 따라 KT는 성과관리 체계의 우수성을 세계로부터 인정받게 되었으며, 전략 실행력에 대한 객관적 평가를 통해 기업의 미래 가치 인식 제고 및 투자 매력도를 높일 수 있게 되었다.

 

5. 코트라

 

우리 경제의 고도성장을 이끌었던 수출 분야의 첨병 역할을 수행하던 코트라는 2000년 초반 기관 존립 및 정체성의 위기를 맞게 된다. 수출지원 사업이 고객 니즈와 유리되고 조직 운영 시스템은 과거 관행을 벗어나지 못해서 환경변화에 대한 대응력과 효율성이 크게 저하된 것이다. 그 결과 2000년 공기업 고객 만족도 평가에서 최하위를 기록했고 정부투자기관 평가에서도 하위권에 머무르자 구성원들로부터 “변해야 산다”라는 목소리가 자발적으로 나오기 시작했다. 그리고 경영진과 직원들이 함께한 미래전략 워크숍에서 코트라가 지향해야 할 방향이 다음과 같이 정리되었다.

 

  “우리는 변해야 한다. 이를 위해서는 첫째 고객에게 무역 및 투자전문기관으로서 코트라의 확고한 위상을 정립해야 한다. 둘째 사업에 있어 철저한 실사구시의 정신으로 구체적인 성과를 창출해야 한다. 셋째 이것을 뒷받침할 수 있도록 투명하고 공정한 인사를 함으로써 열심히 일한 사람이 대접받는 직장으로 변화해야 한다.”

 

혁신의 방향이 잡히고 성과와 고객 중심으로 사업을 수행하기 위해서는 경영방침에 맞춘 새로운 평가 제도를 만드는 것이 필요했다. 합리적인 평가제도가 선행되어야만 고객이 원하는 성과를 극대화할 수 있고, 그 에 따른 조직과 개인의 보상이 이루어질 수 있기 때문이다. 이것이 바로 코트라가 BSC 시스템을 도입한 계기가 되었다.  

 

코트라는 BSC에 대한 평가제도를 수립하면서 “고객이 기대하는 것이 무엇인가?”를 자문자답한 결과, 고객이 기대하는 가치는 직접적으로는 수출 성약액 또는 투자 유치액이며, 간접적으로는 이용고객이 늘어나고 고객들의 만족도가 증가하는 것이라고 정의했다. 방향에 대한 확신이 서자 곧바로 시행에 들어갔다. 먼저 핵심성과로 “수출지원 실적”, “외국인투자 유치실적”, “기업 가치 향상”을 설정하고 이를 달성하기 위해 4개 관점별로 전략을 정렬했다. 이 과정에서 어려웠던 부분은 조직별 핵심성과지표를 뽑아내는 일이었다. 이유는 코트라가 하는 일이 무형의 서비스를 수행하는 것이기 때문이었다. 벤치마킹을 할 수 있는 외부사례도 없어 결국 다음과 같은 원칙을 정해 지표선정 작업을 추진했다. 코트라 업무규정에는 각 부서 또는 무역관마다 반드시 해야 하는 업무가 정의되어 있다. 이런 일을 수행함으로써 목표로 하는 성과를 핵심성과지표로 뽑아내되 어려울 경우 성과에 영향을 미치는 간접적인 성과를 핵심성과지표로 삼았다.

 

사업부서와 해외무역관은 성과 관점의 핵심성과지표로서 “수출지원 실적”, “외국인투자유치 실적”, “자체수익”을 설정했다. 그리고 고객 관점에서는 “고객만족도”와 함께 고객 기반 확대를 위해 “고객지원목표 달성도”를 포함시켰다. 내부 프로세스 관점의 지표는 코트라가 생산하는 무역 및 투자 정보의 질을 강화하기 위해 “정보서비스 관리”라는 지표와 함께 각 조직별로 적절한 “내부프로세스 개선목표”를 제시토록 했다. 마지막으로 학습 및 성장 관점의 지표는 조직별로 학습목표를 부여하여 달성도를 평가하기로 하였다. 다음으로 이슈가 된 것은 평가의 공정성과 객관성을 높이는 문제였다. 이를 해결하기 위해 계량지표의 비중을 최대한 높이고, 지표별 평가자를 객관성 있게 평가할 수 있도록 구성하고, 수행업무 및 유사성을 기준으로 평가군을 분리하여 업적평가를 실시하였다.

 

BSC에 의해 조직망의 성적이 온라인으로 전 직원에게 상시 공개됨에 따라 직원들의 무역관 선호도가 달라지기 시작했다. 미국 같은 선진국 무역관은 실적을 창출할 수 없으면 연봉이 삭감되기 때문에 기피대상이 된 반면, 2003년 방글라데시 무역관 근무를 희망한 직원의 경쟁률이 8대1에 달하는 현상이 발생하였다. 이는 성과주의 운영이 정착되었다는 증거이며 이러한 분위기는 무역관 사업과 인원을 더욱 더 성과 위주로 재편하는 데 도움을 주고 있다.

 

코트라의 경영혁신 내용을 정리해보면 우선 혁신의 방향을 “고객을 위한 가치창출”로 정의한 후 다음과 같은 전략을 병행했다. 첫째 현장 중심의 자율경영체제로 조직을 재구축하여 본사는 슬림화하는 대신 해외및 지방의 현장 조직을 강화하였다. 둘째 구체적인 성과를 창출하는 사업 위주로 사업을 수행하되 CRM 시스템 등을 통해 고객중심으로 운용했다. 셋째 수행된 사업은 BSC 시스템을 통해 실적 중심으로 평가하여 실시간 피드백하였다. 넷째 평가결과는 공정하고 객관적인 절차에 따라 인사에 반영하고 금전적으로 인센티브를 차등 지급함으로써 조직운용 성과를 극대화하였다.

 

경영층의 신념과 조직원의 동참으로 조직과 사업이 고객과 성과 중심으로 바뀌고 그 결과가 직원의 보상으로 돌아가도록 경영 패러다임을 바꿈으로써, 코트라의 핵심성과도 놀랄 만큼 향상되었다. 이용고객수는 경영혁신 이후 약 1.7배 증가하였으며 고객만족도도 제고(공기업 10위 → 2위)되었다. 수출창출액도 지난 3년 동안 3배 성장하였고 투자유치액도 증가하는 추세이다. 이러한 혁신의 결과 공기업 경영실적 평가에서 2003년 1위를 기록하였으며, 2004년 10월 WTO 산하기관인 ITC에서 세계최우수 무역투자진흥기관상을 수상하였다. 2005년 6월에는 BSC를 활용하여 조직을 전략적으로 변화시키고 성공적인 성과를 도출한 사례로 선정되어 “BSC Hall of Fame”에 가입되었다.   

 

코트라의 BSC 도입은 우리나라 공공부문 경영혁신의 대표적인 성공사례로 꼽히고 있으며, 공공 부문의 BSC 도입 열풍을 촉발했다. 코트라의 성공요인은 다음 몇 가지로 요약된다. 첫째 IMF 위기상황 및 조직의 침체라는 위기 상황이 혁신적인 경영기법 도입에 수반되는 저항요인을 희석할 수 있었다. 둘째 구성원의 우수하고 균일한 인적 역량이 새로운 경영기법을 단기간에 정착시키는 데 결정적인 역할을 하였다. 셋째 상대적으로 단순한 사업 분야 및 과거 데이터의 축적이 전산화를 포함한 BSC의 단기간 정착을 가능하게 하였다. 넷째 BSC를 도입하는 데 기관이 주도적인 역할을 담당하였다. 즉 전산 시스템 도입에 앞서 기관 자체적으로  BSC를 수작업으로 구축하여 운용함으로써 시스템 도입에 따른 추가적인 시간, 비용을 최소화하였다. 마지막으로 BSC를 CRM과 연계하고 성과평가 시스템의 핵심수단으로 활용하였다.

  

6. 전북대학교병원

 

병원 의료 환경이 급변하고 있다. 노령화 사회로 접어들고 수요가 다양화되면서 의료비용이 증가하고 있다. 또한 의료 산업발전으로 의료 원가는 올라가는 반면 의료수가는 정부 통제 하에 있다. 의료시장은 개방화 추세이며, 의료시설 및 의료인 수의 증가로 병원의 수익감소가 불가피한 상황이다. 이에 따라 의료계에서도 변화하는 병원경영 시스템 변화의 필요성을 느끼고 있다. 이런 상황에서 전북대병원은 국립병원으로는 최초로 전략 경영 솔루션을 도입하고 2004년 5월 시스템 가동 이후 성공적인 운영으로 업무혁신은 물론 경영효율성과 고객만족의 가시적인 성과를 거두었다. 전북대병원이 BSC에 관심을 가지게 된 것은 고재기 병원장의 추천에 의해서였다. 도입 당시를 회상하면서 고 병원장은 “병원에서 발생하는 여러 가지 의사결정에 있어서 재무적인 수치로는 설명이 불가능한 것을 Balanced라는 요인이 설명해줄 수 있을 것이라고 기대하였다”라고 말한다.     

 

BSC를 추진하기 위하여 전북대병원은 조직의 비전을 “2010년까지 서해안 지역 최고 의료기관”으로 선포하고 이 비전을 달성하기 위하여 진료/서비스, 교육/연구, 경영, 봉사 등 4대 핵심가치를 제시하였다. 그리고 변화하는 의료 환경에 대응하기 위하여 병원의 핵심과제를 주제별 7개로 분류하여 제시하였다. 이를 위해 우선 내부 프로세스 효율화, 고객서비스 강화, 의료의 질 향상을 병원경영의 목표로 하고 회계관리 개선, 원가관리 구축, 전략성과관리 시스템 구축, 진료/연구 데이터 분석, 고객서비스 강화, 의료의 질 향상, 선진구매 프로세스 구축 등을 경영목표의 하부과제로 삼아 이를 위해 기존 시스템을 바탕으로 새로운 시스템을 구축했다.

새로운 경영 시스템의 도입에 대해 전북대병원은 노조의 거부감이 나타면서 민노총 간부들이 병원을 항의 방문하기도 하고, 새로 도입하는 병원 경영 시스템에 대한 오해와 인신공격으로 많은 어려움을 겪었다. 이런 문제점을 감소시키기 위해 전북대병원이 구축한 것이 HIMIS(hospital integrated management information system)라는 병원경영정보통합 시스템이다. HIMIS는 고객 중심 프로세스 구축, 온라인 고객 서비스 강화, 고객 분석 프로그램 개발, 제반 환경을 이용한 시민 편의 제공 등을 추진하며, 의료의 질 향상을 위해 지식경영시스템 도입, 진료/연구 데이터 통합 시스템 구축, 경력개발 프로그램 실시, 체계적 홍보 프로그램 개발을 추진하고 있다. 또한 내부 프로세스 효율화를 위하여 선진구매 프로세스 구축, 원가분석 시스템 구축, 성과관리 시스템 구축, 정보 교류 활성화 등을 추진하고 있다.

 

전북대병원은 전략을 기반으로 한 성과관리 및 원가관리의 효율성을 높이기 위해 전략경영 솔루션인 BSC와 ABM(활동기준경영, activity based management)을 도입하였다. BSC의 도입으로 주요성과지표(KPI)에 의해 조직의 전략을 균형 있게 구성할 수 있게 되었고, 개별 조직 간의 균등한 발전을 도모하는 전략수립 및 성과관리가 가능해졌다. 또한 ABM의 도입으로 부서별 활동원가, 진료 서비스별 원가, 의료장비별 원가 등을 책정할 수 있게 되어 경영의 효율성을 높였다. 뿐만 아니라 병원의 비전과 전략 수립, KPI 구성에 이르는 모든 과정을 전사적인 참여를 통해 이끌어 내었으며, 병원경영정보 시스템을 구축함으로써 전략경영 솔루션 도입의 실효성을 극대화할 수 있는 시스템을 가동하였다. 

 

BSC의 논리와 연계를 구체화시키기 위해서는 전략지도(strategy map)의 설계와 구축이 필수적이다. 전북대병원에서는 BSC의 네 가지 관점을 자기계발 관점, 내부 프로세스 관점, 고객 관점, 재무 관점으로 분류하고 이들에 대한 핵심 성공요인(Critical Success Factor: CSF)과 주요 성과지표(Key Performance Indicator: KPI)를 도출했다. 그리고 KPI를 바탕으로 각 관계별 인과관계를 전략지도로 작성했다. 전략지도에 따라 병원은 내부 고객의 만족을 높여 제안활동을 활성화하며, 제안활동과 진료 역량을 통해 병상 가동률을 높이고, 병상 가동률과 평균 재원 일수를 통해 환자들의 대기 시간을 단축함으로써 고객의 만족도를 증가시켜 병원의 수익을 증가시키고자 했다. 또한 내부 프로세스인 적정 진료를 통해 진료 단가를 적절히 조절함으로써 이익을 창출하고자 했다. 전략지도를 만드는 과정에서 병원 내에서 여러 가지 마찰이 있었다. 특히 국립병원의 최종목표가 공공성이 아닌 수익성에 초점을 맞춰야 하는가라는 문제는 여전히 의견이 조율 중인 상태라고 한다.

 

전북대병원에서 BSC를 활용하는 사례는 많지 않지만 젊은 교수들을 중심으로 그동안 구축해온 BSC 시스템에서 실시간으로 입력되는 KPI 수치를 바탕으로 의사들의 성과를 평가하여 보상과 연계해야 한다는 목소리가 높아지고 있으며, 현재는 진료실적 수당지급기준을 마련하여 사용 중이다. 전북대 병원의 BSC 효과는 아직 미지수이다. 병원장이 교체된 후 시스템 구축 과정에 어려움이 많은 상황이고 변화를 가져오는 시스템이라고 인지한 내부의 부정적인 반응 또한 적지 않은 상황이다. 그러나 최근 외부 평가기관에 의해 하위등급을 받은 후 전북대병원에서는 이러한 평가를 전화위복의 기회로 삼기 위해 기존에 구축한 HIMIS를 제대로 활용하자는 움직임이 일고 있다.

 

전북대 병원은 HIMIS의 효과에 대해 이렇게 평가하고 있다. “HIMIS 가동으로 실시간으로 병원경영 상태를 파악하여 향후 계획을 구상하고, 불필요한 경비를 줄이고, 환자의 비용과 시간을 줄임으로써 최상의 서비스를 제공할 계획이다. 현재는 구성원의 인식부족과 활용능력 부족, 시스템 미 정착 등의 사유로 제대로 활용되지 않고 있지만, 앞으로는 프로세스 혁신을 통해 경쟁력을 강화하고 건실한 재무구조 등을 전략적으로 완성해 2010년 서해안 지역 최고 의료기관이라는 비전을 달성할 것이다. 이를 위해 전략과 성과관리의 연계성을 확보한 후, 이를 예산과 보상에 연계하고자 한다. ”한편 전북대병원은 BSC를 도입해 성공하기 위한 조건을 다음과 같이 제시하고 있다. “병원의 BSC가 가능하려면 지배구조의 문제와 투자비용을 회수할 수 있는가라는 문제가 해결되어야 한다. 이를 위해서는 의사들이 병원을 경영하는 시스템이 아니라 전문 경영인제도로의 전환이 필요하다. 이러한 지배구조를 가지기 어렵다면 먼저 경영 마인드와 지식을 가진 예비 병원 경영인으로서의 의사를 키워나가는 노력을 함과 동시에 경영인의 능력을 가진 의사가 병원 경영을 담당하는 문화가 필요하다.”

 

급변하는 의료 환경 하에서 전통적인 경영 시스템에 대한 의존에서 벗어나 새로운 성과측정치의 선택과 개발을 모색하고 있는 국립병원에서의 BSC의 실행 가능성은 중요한 의미를 지닌다. 실천사례 분석결과 전북대병원 BSC의 관점별 성과측정치들은 전략과 연계되어 있으며 성과측정치들 사이에서도 여러 번의 시행착오를 거쳐서 인과관계가 존재하도록 전략지도를 개선해 나가고 있다. 그리고 고객만족도에 대한 병원장을 포함한 구성원의 인식에 변화가 있다는 점과 매년 고객 만족도가 향상되는 추세를 보인다는 점은 긍정적 효과라고 할 수 있다. 현재 시스템을 활발하게 활용하고 있는 상황이 아니므로 BSC 실행에 대한 성공여부를 판단하는 것은 이르지만, 동 병원의 경영상태와 재무상태, 젊은 의사들의 의욕을 감안할 때 바람직한 사례가 제시될 것으로 기대된다.